L’évolution du réseau personnel : résultats empiriques

Hill et al. (1999) étudient, le réseau personnel mobilisé, dans le cadre de leurs décisions « Marketing », par 5 TPE âgées de 7 à 23 ans (4 à 28 employés, Irlande du Nord, secteur des télécommunications). Leurs résultats montrent comment le réseau personnel évolue tout au long de la vie de l’entreprise (il s’agit d’entreprises orientées croissance). Au début, le réseau est avant tout social, centré autour de la famille et des amis. Cependant, ces contacts n’ont pas nécessairement les savoirs-faire et expertises nécessaires. En effet, leur rôle est surtout un rôle de soutien face aux risques que court l’entrepreneur. Les auteurs montrent que l’entrepreneur a intérêt à chercher de l’aide et des informations au-delà de ce réseau social. Ces relations professionnelles, des liens faibles, deviennent de plus en plus importantes au fil de la réussite de l’entreprise. En particulier, le rôle des banques et des fournisseurs grandit. En revanche, les clients, les employés ou les structures d’accompagnement locales ne semblent pas jouer de rôle clef dans le réseau personnel des entreprises étudiées.

Figure 8 -Modèle d'évolution du réseau entrepreneurial "marketing"

Entrepreneur Voisinage Famille Collègues Amis Comptable Fournisseurs Employés Banque Structures d’accompagnement Relations sociales Relations professionnelles Temps

En se basant sur une typologie de liens relationnellement encastrés issue d’un premier travail (Hite, 2003), Hite (2005) étudie comment les liens relationnellement encastrés du réseau de 8 jeunes TPE (Etats-Unis, secteur informatique) le sont devenus. Il apparaît que 3 processus influencent l’évolution de cet encastrement relationnel. Le premier est un processus d’entrée dans le réseau (« network entry processes »): l’alter peut être une relation personnelle, une relation professionnelle ou bien être introduit par un tiers. Dans chaque cas, c’est une composante sociale (relation personnelle, interaction dyadique économique ou capital social) et une seule qui joue. Ensuite, intervient un second processus (« social leveraging processes ») qui consiste à tirer profit de la composante sociale initiale (et des attributs de celle-ci) pour développer d’autres composantes sociales. C’est le cas pour 92% des 66 liens étudiés par Hite : 54% des liens deviennent bi-dimensionnels (l’évolution la plus fréquente est le passage d’une composante « relation personnelle » à une double composante « relation personnelle » et « capital social ») et 39% tri-dimensionnel (encastrement plein). Ceci rejoint la deuxième phase du cadre théorique proposé par Larson et Starr (1993). Le troisième processus (« trust facilitation processes ») souligne le fait que le type de confiance liée aux composantes sociales de chaque lien (confiance en la bienveillance de l’alter pour la composante « relation personnelle », confiance en la compétence de l’alter pour la composante « relation dyadique économique » et confiance en la qualité de l’information fournie par la tierce personne pour la composante « capital social ») implique des types de gouvernance différents. « Les liens pleinement encastrés génèrent le plus de protection à travers une combinaison de différents types de confiance. »⁵⁵ (p. 131). L’auteur propose alors 5 scénarios d’évolution des liens. Il semble que les alters entrés dans le réseau avec une composante « relation personnelle » soit ceux qui parviennent le plus fréquemment et le plus rapidement au plein encastrement.

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Traduction de “Full embeddedness generated more protection through a combinaison of different types of trust.” (Hite, 2005, p. 131)

Figure 9 - Scénarios d'évolution vers des liens totalement encastrés Processus d’entrée 1ère composante sociale Confiance ^Encastrement unidimensionnel Mécanisme primaire du processus 2ème composante sociale Confiance ^Encastrement bidimensionnel Mécanisme secondaire du processus 3ème composante sociale Confiance ^Type d’encastrement Étendue d’interaction Interaction dyadique Personnelle économique Sociale Personnelle bienveillance COMPETENCE VAIN PERSONNEL Capital social Relation personnelle Médiation Connaît bien Facilité d’interaction Obligation Affect Relation personnelle Interaction dyadique Capital social Interaction dyadique Économique & bienveillance Sociale & Économique Bienveillance & sociale Économique & Bienveillance & Sociale Bienveillance & économique ISOLE FONCTIONNEL LATENT ISOLE Facilité d’interaction

Affect Capital social

Relation personnelle Économique & Bienveillance & sociale PLEIN PLEIN Source : Hite (2005), p. 134

Bien que ne s’appuyant que sur 3 cas d’entrepreneurs (ville de Aberdeen, Ecosse, secteurs : Techniques d’éclairage, services informatiques et production audiovisuelle), l’étude longitudinale (entretiens en 1998, 2000 et 2003/4) de Drakopoulou Dodd et al. (2006) fournit d’intéressants résultats sur le processus d’évolution du réseau personnel d’un entrepreneur, notamment parce que l’étude compare deux cas de « réussite » à un cas d’ « échec ». Tout d’abord, les résultats confirment que l’implication de la famille, cruciale durant la phase de création, continue d’être importante (mais à un degré moindre) par la suite. De plus, le réseautage est perçu par les enquêtés comme quelque chose de naturel et d’inné. Surtout, « les réseaux changent au cours du temps en grandissant, en se transformant et en se développant en fonction des besoins de l’entrepreneur et de la direction prise par l’activité. »⁵⁶ Malgré cela, il reste toujours un noyau dur qui joue un rôle important pour la future croissance de l’entreprise. Les enquêtés soulignent, également, l’importance de donner quelque chose en

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Traduction de “neworks change over time, growing, changing and devloping according to the entrepreneurs’needs and the direction in which they are taking the business” (Drakopoulou Dodd et al., p. 133)

retour à l’alter. Il semble préférable que cette réciprocité soit généralisée à l’ensemble du réseau et non spécifique à certains alters. Enfin, le partage de valeurs communes est un autre élément important d’entretien des relations. « Ces normes et représentations partagées sont utilisées comme un critère d’embauche des employés, mais aussi comme un moyen de valider le choix de partenaires extérieurs. C’est également vu comme une base pour développer des relations amicales, pour développer des liens forts à partir de liens faibles. »⁵⁷(p. 135). Au final, les auteurs distinguent deux types de réseautage : un instrumental et un fraternel/affectif. Bien que sur le court-terme, le réseautage instrumental puisse apporter divers bénéfices, il est nécessairement amené à se transformer au fil du temps en réseautage fraternel/affectif. Le cas d’échec est expliqué par le fait que l’enquêtée a choisi une stratégie de réseautage particulière et s’est, en fait, mise en contact avec des alters qui n’étaient pas en mesure de répondre à ses besoins. Elle n’a pas su adapter son réseau aux changements internes et externes de son activité.