Jean-Antoine CORBALAN
RÉSUMÉ
Cette recherche rend compte de récurrences observées dans sept organisations, au printemps 2001, lorsqu'elles introduisent l'intranet et/ou l'intranet en leur sein. Sans prétendre à l'exhaustivité, ces redondances peuvent être organisées en un scénario à 8 "moments". Les modèles classiques de la diffusion sociale de l'innovation rendent mal compte de ces récurrences. La "fatalité des Technologies de l'Info-Com (TIC) est rendue possible par une absence de pensée de la technique Une analyse situationnelle permet de relever que la faiblesse du discours masque la complexité des changements rendus possibles par ces nouvelles technologies, que ce soit dans le temps de travail et le temps privé, la qualité des relations humaines souhaitées implicitement, les repositionnements professionnels et les normes émergentes dans le travail.
MOTS-CLÉS
Internet ; intranet ; TIC ; organisations
Cette communication s'appuie sur des recherches de terrain conduites au printemps 2001, dans sept organisations différentes du sud de la France. Elle rend compte de la redondance des observations et analyses dans ces organisations, publiques ou privées, lorsqu'elles introduisent l'internet et/ ou l'intranet en leur sein.
Cette communication ne prétend pas recouvrir toutes les situations existantes. Elle ne prétend pas non plus être prédictive, ni de ce qui va se passer dans les organisations étudiées, ni de ce qui se passera dans celles qui feront appel, dans les temps à venir, à de l'internet et/ ou de l'intranet.
Cette communication cherche seulement à synthétiser six de ces recherches, en mettant en lumière une redondance étonnante de caractéristiques comparables, pouvant constituer un scénario fréquent, associé à l'introduction de technologies de l'information et de la communication (TIC) dans les organisations.
UN SCÉNARIO RÉCURRENT.
En première approximation, voici huit "moments" que nous avons systématiquement rencontrés, ce qui nous autorise, nous semble-t-il, à parler de scénario. Ce terme est à prendre dans son sens le plus courant, à savoir : canevas, scène par scène, d’une pièce de théâtre, de cinéma (et nous ajoutons, de phénomènes humains observés), dans lequel les gestes et les paroles sont sommairement indiqués
1 Une introduction "technicienne", ou technocratique.
Dans tous les cas étudiés ici, l’approche « par l’outil », ou approche «technicienne » a été privilégiée systématiquement. Soit le service informatique a conçu un outils spécifique s’inspirant d’intranets existants, soit il a fait acheter un logiciel spécialisé par sa direction, soit, faisant référence à un produit acheté par une organisation connue, ou concurrente, a entraîné la décision d’achat par ses instances dirigeantes. Parfois, c’est l’étudiante-stagiaire qui a été chargée de la mise en place du système intranet-internet, sans autre consigne que
de réaliser un devis, puis d’assurer la mise en route et la formation nécessaire au suivi de l’outil, lorsqu’elle aurait quitté l’organisation d’accueil.
A contrario, remarquons que dans aucune des organisations étudiées, une étude préalable n’a été menée, à part le devis financier. Aucune structure n’a été prévue pour penser l’introduction des ces nouveaux outils pour l’organisation : par exemple, un groupe d’étude, ou groupe de pilotage, ...
Par contre, dans 3 de ces organisation, une formation a été prévue lors de l’introduction des outils informatiques. Elle consistait en une séance d’une heure, ou deux, pour indiquer les fonctionnalités des outils. La participation à cette formation était laissée à l’initiative de chacun des personnels.
Remarquons encore que dans 6 des 7 organisations étudiées, aucun code de bonne conduite, aucune limitation d’usage, aucune charte d’utilisation n’ont été élaborés. Tout s’est passé comme si l’introduction de l’outil devait aller de soi.
Dans une seule, le siège régional d’une banque, pendant les six mois d’étude (de janvier à juin 2001), la direction s’est préoccupée de penser l’introduction d’internet. Cette préoccupation portait exclusivement sur le contrôle qu’entendait exercer la direction sur le fonctionnement de l’outil. Ce thème de discussion est devenu tellement conflictuel que la direction a jugé prudent de reporter à des temps plus sereins la prise de décision sur la mise en service, ou non, de l’outil. Le seule décision connue a été l’interdiction faite à l’étudiante- chercheuse de continuer ses interview pour sa recherche.
2 Après un 1° temps, de "tout et n'importe quoi", vient l'essoufflement.
Les recherches ont porté sur des organisations qui venaient, dans les mois précédents, d’implanter un internet-intranet. Dans un cas, l’introduction a été donnée à réaliser à l’étudiante-chercheuse. L’observation des usages d’intranet-internet, et les interview sur ce thème ont révélé quelques grandes constantes. Avant de les énoncer, je soulignerai que ce qui va être dit à propos d’intranet-internet, avait déjà été observé lors de l’introduction du minitel dans des organisations.
L’usage le plus fréquent consiste à utiliser les possibilités des outils comme de jouets pour faire des « blagues », des farce à des collègues, ou encore pour échanger des propos privés (, s’échanger des messages personnels, se laisser des rendez-vous personnels, s’échanger des recettes de cuisines, des « bonnes adresses », ...), sans compter, bien entendu, l’usage de ces outils pour consulter ou diffuser des images à caractère érotique ou pornographique. L’usage complémentaire et opposé au premier est devenu progressivement important. Il s’agissait, pour les personnels de direction, de tenter de maîtriser le flux de tous ces messages, souvent jugés nuisibles à l’image et la réputation de l’organisation. Dans les 6 organisations étudiées, cette tentative, je le répète, ne s’est jamais manifestée par une négociation formelle. Elle s’est par contre manifestée par des discours officieux, privés et discrets, tendant à faire pression sur les personnels, sans rien interdire « officiellement ». Nous avons aussi rencontré le cas d’une organisation ou, dès le début de sa mise en place, l’usage des outils a fait l’objet d’une grande discrétion de la part des personnels rencontrés, d’une volonté de ne pas dire, mais sans jamais exprimer une position d’opposition, ou de refus, ou encore, de méfiance.
Dans tous les cas, quelques mois après l’introduction des ces TIC, les chercheurs ont constaté que seul l’usage des boites aux lettres informatiques était devenu fréquent, voire exclusif. Toutes les possibilités d’interaction ont été pratiquement abandonnées, sauf parfois
par un petit nombre de personnes, étant bien entendu que dans tous les cas, ces possibilités avaient été très peu utilisées auparavant.
3 L'attentisme des dirigeants.
Les directions des organisations étudiées ont eu, au moment de la prise de décision d’achat et d’implantation, des positions relativement discrètes, considérant souvent l’implantation comme un investissement incontournable, donc acte. L’opinion de ces dirigeants pourrait être résumée dans la formule de l’un d’entre eux. « Internet, je ne sais pas ce que ça va me rapporter, mais je sais que je ne peux pas ne pas en avoir un ».
Dans la période qui a suivi l’introduction des TIC, les dirigeants se sont inquiétés, mais sans prendre une position officielle.
Dans la période qui a vu une réduction des usages, ces dirigeants ne se sont pas non plus préoccupés de ce changement dans les usages.
Les TIC ne semblaient pas être un thème d’intérêt. Ni de désintérêt, d’ailleurs.
Aucun dirigeant n’a pris la décision de supprimer un outil pas ou si peu utilisé. Tous ont attendu.
4 La poursuite de l'implication par quelques "militants".
Le plus fréquemment, nous avons rencontré de petits groupes de personnes qui continuaient à utiliser et explorer les potentialités des outils. Parfois, ces personnes se regroupent en une sorte de réseau discret de partisans des TIC. C’est une occasion pour eux de développer un nouveau type de rapport sur le lieu de travail. Ces relations se caractérisent par un grande cordialité, par un effacement des hiérarchies existant au sein de ce petit groupe. Autre caractéristique : ces petits groupes ne font pas de prosélytisme, ni ne se transforment en groupe de pression. Comme il y a les amis du football, il semble y avoir les amis des TIC. Ils constituent une amicale, qui donne un supplément d’intérêt au travail, mais sans remettre en cause le fonctionnement de l’organisation.
Dans un cas, ce petit groupe existait depuis trois ou quatre ans. Ses membres n’étaient ni aigris, ni amers face au peu d’utilisation collective de ce qui leur apparaissait être un usage « évident ». Ils avaient simplement plaisir à se retrouver périodiquement, sans rien attendre de précis dans l’avenir.
Nous avons cependant rencontré une organisation où les outils TIC ont été oubliés. C’est à l’occasion d’un changement de direction qui voulait implanter des TIC, qu’un des chargés du projet actuel a découvert qu’un système informatique existait déjà depuis deux ans, qu’il était complètement inusité, et complètement oublié, depuis que son principal promoteur était parti.
5 Les règles et usages "traditionnels" comme limitation des usages des TIC. Ceux qui n’ont pas adopté les TIC expliquent que leur usage présente plus d’inconvénients que d’avantages. Les arguments sont de deux ordres.
Tout d’abord, les inconvénients personnels. Il y a trop de messages. Ils se seraient bien passés de cette surabondance qui ne facilite pas leur travail. D’autre part, les TIC accélèrent trop les flux d’informations et de prise de décision. Sage lenteur, ou diminution du stress sont valorisés face à la fulgurante rapidité et facilité d’échange permise par les TIC.
un usage incontrôlé. Ces TIC, parce qu’elles court-circuitent les réseaux habituels de circulation de l’information, se mettent en concurrence avec les pratiques traditionnelles, mais sans jamais les supplanter.
Dans toutes les organisations étudiées, les circuits traditionnels de circulation de l’information et de prise de décision, se maintiennent tels qu’ils étaient avant l’arrivée des TIC. Celles-ci ont un peu « bousculé » au départ, mais ont été facilement marginalisées ensuite.
6 L'absence de normes, chartes, …associées à la nouvelle technologie.
Nous l’avons déjà signalé, à aucun moment, personnels ou dirigeants n’ont eu recours à une explicitation et à une mise en forme de leurs intentions, préoccupations, mode d’évaluation, ambition, ...
Les TIC sont arrivées sans discours managérial, autre que technique. Lors du reflux de leur utilisation, les TIC restent sans discours, sans intention proclamée. Elles restent aussi sans évaluation ni sanction
7 Au hasard des opportunités, une possible relance.
Ce « moment » n’a pas été constaté dans toutes les organisations de notre étude.
Simplement, nous avons noté que l’arrivée d’un stagiaire féru d’informatique, ou encore, la venue d’un chercheur capable de réaliser un audit), ou l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction, ou la nomination d’un responsable de communication interne, ont pu relancer le questionnement sur les TIC dans l’organisation.
Dans tous les cas, ce questionnement a été accepté, même s’il a soulevé des problèmes de territoire et de pouvoir.
Sauf dans un cas, l’initiative n’est jamais venue de l’équipe de direction 8 Une possibilité de relance en s'appuyant sur le "déjà-là".
À la fin de notre recherche (juin 2001), une seule organisation semblait en voie de réussir l’usage généralisé des TIC en son sein. C’était justement celle qui avait oublié son précédent système internet-intranet.
Mais, dans ce cas, la nouvelle chargée de communication interne, formée à l’audit et à la consultance, a réussi à faire adopter à la direction l’idée que l’introduction des TIC n’était pas une affaire d’informaticiens, mais une question de politique globale de communication. La recherche n’ayant pu être continuée dans cette organisation, nous ne pourrons rien en conclure, à notre grand regret.
COMMENT EXPLIQUER CE SCÉNARIO RÉCURRENT ?
L’étude de la diffusion d’innovations dans un corps social a déjà un riche passé. Gabriel Tarde en parlait déjà en 1884. Le modèle théorique le plus répandu et utilisé de nos jours semble être le « paradigme épidémiologique ». Rappelons qu’il prend la forme d’une courbe graphique en « S ». Sa représentation graphique décrit un rythme (de diffusion de l’innovation dans un corps social) à deux vitesses, ..., qui se caractérise d’abord par une lente progression, proche de la stagnation, et qui, au-delà d’un certain seuil, change d’allure pour devenir beaucoup plus rapide.
Ce modèle se distingue du modèle de diffusion linéaire. Il semble bien que le second modèle ne s’applique pas à nos observations de terrain.
Quand au premier, il pourrait éventuellement s’appliquer. Mais ce modèle suppose qu’après un certain temps, la diffusion de l’innovation s’accélère d’elle-même. La seule inconnue serait le temps d’attente.
On pourrait penser qu’il suffit alors d’attendre un peu (ou beaucoup), ce que font les dirigeants actuellement, et l’usage des TIC se développera, automatiquement. Ce modèle semble ignorer que des innovations peuvent échouer à se diffuser dans une société donnée, et ce, de manière durable.
J-M Ramos, propose une amélioration prédictive de ce modèle en introduisant deux concepts, utilisables dans la phase « pionnière » de diffusion de l’innovation. : la novation, et la récence.
La novation (critère différentiel d’un objet jugé différent des produits déjà existants) suscite généralement l’agrément.
La récence (critère temporel d’un objet perçu comme apparu depuis peu) crée un clivage entre les acteurs à l’affût de la nouveauté, et ceux qui s’en méfient, et qui sont souvent les plus nombreux.
Ces deux concepts permettent donc de comprendre la contradiction vécue par les personnels invités à utiliser des TIC. Entre sympathie pour le nouveau qui rompt avec le connu, et méfiance pour le récent qui n’a pas encore fait ses preuves. Si ceci est, alors il se pourrait que le « décollage » des TIC ne se fasse pas, puisque le produit nouveau que sont les TIC en organisation n’ont pas fait la preuve de leur fiabilité technique et de leur utilité sociale.
Nous écarterons la référence à la résistance au changement. Souvent utilisée par les partisans des TIC, pour expliquer la faible utilisation par les acteurs dans les organisations, cette notion pourrait s’inclure dans une conception systémique de l’innovation. La résistance des personnels aux TIC serait la manifestation de l’homéostasie du système.
J’ai déjà montré que l’appel à cette notion n’explique rien. Elle propose tout au plus une comparaison entre un phénomène humain et une machine qui ne fonctionnerait pas au mieux de ses possibilités, à cause de la résistance mal maîtrisée de ses éléments constitutifs.
La plupart du temps, la référence à une « résistance » masque une accusation, un manque d’explication du phénomène observé, et plus grave pour un décideur, elle pointe l’absence de solutions face à ce phénomène associé à l’incompétence supposée des personnels. COMMENT COMPRENDRE CE SCÉNARIO RÉCURRENT ?
Les modèles précédents nous permettent, au mieux, une explication probabiliste des phénomènes récurrents observés dans des organisations très différents.
Pour aller plus avant, je ferai appel à une approche qualitative de ces phénomènes humains. J’utiliserai la théorie sémio-contextuelle, telle que proposée par Alex Mucchielli.
Toutes les organisations ont intégré la micro-informatique. Quelle organisation ne possède pas un ordinateur de bureau ? L’intranet-internet a été présenté aux acteurs comme une possibilité de plus, lorsque l’on possède un ordinateur sur le lieu de travail.
Or, l’intranet-internet n’est pas, comme le fut le traitement de texte, une simple amélioration de ce qui existait déjà. Les TIC ne tendent-elles pas à remodeler les situations de travail, dans leur essentiel ? Et c’est pour cela que les TIC s’implantent si lentement, et, peut-être ne s’implanteront pas dans toutes les organisations, malgré toutes leurs promesses.
Les TIC ont un effet immédiat sur le rythme du travail. Celui-ci s’en trouve accéléré, par la rapidité et la quantité des flux d’information circulante. Le temps de travail s’en trouve affecté, dans la mesure où les distances sont abolies par les TIC. S’il est utile de pouvoir consulter ses données à toute heure et en tout lieu, la séparation entre temps de travail, (jusqu’ici associé à présence dans l’organisation) et temps de vie privée, tend à s’estomper, au profit du temps de travail. Les TIC menacent confusément le temps privé, dans un monde où ce temps est annoncé en développement quantitatif et qualitatif. Réciproquement, les activités privées, voire intimes, peuvent être exercées pendant le temps de travail. C’est bien ce qui inquiète nombre de dirigeants, sans que cela donne lieu à des discours, des déclarations moralisantes ou normalisatrices.
Les TIC amènent à une nouvelle conception de l’espace. Ces technologies permettent de travailler sans se rencontrer. Elles ne présentent plus les caractéristiques du courrier-papier, qui mettait du temps et des formes entre et dans les échanges. La rapidité des échanges donne la primauté au contenu, au détriment de la relation. Dans la mesure ou les communications par TIC deviendraient importantes, certains refusent plus ou moins consciemment de se priver de la composante humaine des relations. Nous avons déjà avancé ce type d’explication pour le faible développement des télé-conférences. La norme de l’efficacité et de la virtualité peut heurter le besoin de relations interpersonnelles, estimées plus efficaces que des relations impersonnelles.
Les TIC proposent aux acteurs de redéfinir les pratiques les plus banales qu’ils avaient habituellement. Ces négociations n’ont pas été intégrées dans le fonctionnement habituel des organisations. Les habitudes, les routines, les processus efficaces actuelles, limitent l’usage des TIC, car trop menaçantes par l’ampleur des redéfinitions pressenties dans le travail de chacun. En particulier, l’usage des TIC tend à privilégier les relations entre experts, au détriment des relations hiérarchiques formelles. Le travail en réseau plus ou moins informel inquiète ceux que la structure officielle a placé à des points de passages obligés de l’information, et ceux qui sont en position de responsables, car ils peuvent craindre ne plus maîtriser les procédures de décision dont ils ont la responsabilité.
Il devient compréhensible que les TIC, par la facilité des échanges qu’elles promettent, aussi bien dans l’organisation, qu’entre l’organisation et son environnement, fassent craindre une menace d’intrusion, de vol, ou, au contraire, de diffusion non contrôlée d’informations stratégiques pour l’organisation. Cette crainte, largement tributaire des discours qui ont diabolisé ou mythifié les TIC, met les acteurs en position défensive face aux implications implicites des TIC. L’arrivée de l’intranet et/ ou de l’internet dans une organisation signe la fin d’un mythe et le retour au réel.
CONCLUSION.
Chaque organisation étudiée est un cas unique. Cependant, les redondances observées constituent ici notre objet d’étude.
Il apparaît que le discours courant sur les TIC reste très centré sur la technicité des outils informatiques. Ce discours sous estime très largement la complexité des phénomènes humains associés à l’introduction de ces TIC. Il faut aussitôt remarquer la pauvreté du discours managérial sur les attentes associées aux TIC. Les possibilités techniques sont largement présentées et font l’objet de discours nombreux, et dominants. Mais les perspectives d’usage concret sont floues, et ne constituent pas un contrepoids au discours
techniciste. On a ici un phénomène comparable à celui de la « pensée unique » dans le monde de la politique. Pour l’instant, dans les organisations étudiées, il n’existe aucun discours critique, sur les TIC tout d’abord, mais aussi sur la faiblesse des usages observés. On pourra constater que les organisations, pourtant soucieuses d’efficacité, ne s’expriment pas sur les usages des TIC manifestement peu productifs, et n’assurant pas un retour sur investissement « rentable ».
Tout semble se passer comme si les TIC constituaient une fatalité, un passage obligé, non contournable, non susceptible de critique, que l’on se doit de subir en l’absence de certitudes.
Notre communication présente cependant des limites de validité qu’il faut expliciter. L’étude