L'innovation en sciences de gestion

A travers l’abondante littérature en sciences de gestion, on constate deux approches différentes : le management du développement des produits nouveaux qui nécessite la collaboration de plusieurs métiers de l’entreprise et le management de processus d’innovation qui dépasse le seul cadre du développement du produit et s’intéresse à la capacité d’innover et de détecter des opportunités et d’acquérir de nouvelles connaissances (Le Masson et al 2006). Ainsi, plusieurs auteurs notent la place centrale que confère le développement des produits nouveaux dans la performance des entreprises et s’intéressent par ailleurs à la question du mangement de l’innovation (Lenfle, 2001 ; Le Masson, 2001 ; Weil, 2002 ; Lenfle & Midler, 2003). On assiste notamment à l’émergence de l’organisation par projet des activités de développement de nouveaux produits qui est devenu le modèle gagnant de l’organisation innovante (Clark & Fujimoto, 91, Midler ,93).

3.1. L'incompatibilité entre l'innovation et le management de projet ?

Pour ce courant, les projets "innovation" présentent des spécificités communes à tous les projets puisqu'ils nécessitent la participation de plusieurs fonctions de l'entreprise, un processus d'apprentissage, l'importance du chef de projet, une communication entre les membres de l'équipe, etc. Par contre, ce type de projet ne converge pas vers un objectif défini ex-ante, il doit être compris comme " l'organisation de l'exploration d'un nouvel espace de conception dans lequel ni les concepts, ni les connaissances ne sont clairement définis, dans un cadre temporel lui aussi à préciser." (Lenfle, 2004. P.9)

Le Masson, Hatchuel & Weil, (2001,2006) observent de leur côté une certaine ambigüité quant à l’utilisation des concepts de « Recherche », « Développement » et « Innovation ». (Le Masson, Hatchuel, & Weil, 2001, 2006). Ils apportent alors, des explications à ce sujet puisqu'ils spécifient qu'il est important de clarifier et de distinguer ces trois concepts afin de mieux appréhender le management de l'innovation :

51

 Le « Développement de produit » regroupe toutes les interventions pluridisciplinaires des fonctions de l’entreprise en matière de conception, de production et de commercialisation du produit, tout en respectant les contraintes de coût, de qualité et de délais.

 La « Recherche » concerne la production des connaissances. En effet, plusieurs auteurs considèrent que les mécanismes de l’innovation sont basés sur la gestion des connaissances.

 Le concept « d’Innovation » est considéré comme étant différent de la recherche et développement. En effet, les chercheurs Le Masson & al (2001, 2006), se sont davantage intéressés à représenter la structure de l’innovation en entreprise afin de répondre à la question de son management qui constitue une difficulté et une problématique soulevée par beaucoup de managers en entreprise. Dans ce sens, son rôle est situé dans le fait d’offrir simultanément au développement des valeurs et des connaissances et de nourrir la recherche en nouvelles questions. C’est donc un processus d’exploration de concepts et de connaissances pour arriver à terme à développer de nouveaux produits.

Figure N° 3 : Les relations entre RID

Questions Concepts, Connaissances Valeur

Questions Connaissances

Source : Le Masson & al 2006 cités par Lenfle, 2004. P.3

I

52

Par ailleurs, Lenfle (2001) présente plusieurs difficultés susceptibles d'influencer le management de projet de l'innovation :

 La légitimité des projets d'innovation : une des difficultés des projets d'innovation est celle de leur légitimité à trouver leur place dans l'organisation puisqu'ils sont stratégiquement ambigus et souvent à la recherche de ressources ce qui nécessite un référentiel d'évaluation spécifique. L'objectif étant de gérer les projets d'innovation dans une vision d'ensemble pour l'entreprise.

 Le caractère incertain des projets d'innovation : La deuxième difficulté est inhérente au côté incertain de ce type de projet. En effet, les modes utilisés dans le pilotage classique des projets tels la fixation des jalons, l'élaboration de planning et le découpage des taches deviennent des principes difficilement applicables puisque des questions peuvent se poser : par quoi commencer ? faut-il séparer l'exploration des activités fonctionnelles de l'entreprise ?

 La définition d'un objectif ex-ante : une autre difficulté revois vers le fait qu'il n'est pas possible de d'organiser la convergence vers un objectif prédéfinis au préalable. Ainsi, chaque épreuve dans l'innovation doit être associée à un processus de production de connaissances et à un processus de création de chiffre d'affaire.

A ce chapitre, Lenfle (2001) explique cinq principes qui peuvent aider à la gestion des projets d'innovation notamment la nécessité de la construction d'un référentiel d'évaluation spécifique, l'importance du rôle des épreuves dans le dispositif de pilotage (essais, simulation, présentation aux clients, etc.) ainsi que l'importance de la focalisation temporelle de l'exploration. Un autre principe souligne que le dispositif de pilotage doit prendre en considération deux dimensions de la performance à savoir la valeur des produits et les connaissances accumulées. Enfin, les outils de gestion utilisés doivent permettre une reformulation des problématiques, c'est-à- dire, à la fois construire un problème et trouver une solution à ce problème.

3.2. L'activité de projet et développement des nouveaux produits

Pour d'autres auteurs (Clark & Fujimoto, 1991; Clark &Wheelwright, 1992; Midler, 1993, Garel, 1999; Lenflé & Midler, 2003; Gautier & Lenflé, 2004 ; Lenflé, 2004), le management de projet peut être aménagé pour permettre de s'adapter à l'activité de l'innovation. En effet, il ne s'agit plus de converger vers un objectif figé mais d'ouvrir le champ à la créativité et donner un degré de liberté à l'équipe de développement.

53

Dans ce sens, le management des projets d'innovation est donc différent mais il s'appui sur les fondamentaux du management de projet, appelé le management de projet d'exploration (Lenfle & Midler, 2003 ; Lenfle, 2004). Ainsi, pour accroitre leur flexibilité, de nombreuses entreprises adoptent la gestion par projet en associant plusieurs services à la réalisation d'un projet d'innovation. Cependant, la réalisation d'un projet d'innovation parait difficile et souvent couteuse pour les entreprises. (Azan, et al, 2003 cités par Lenfle & Midler, 2003) A ce chapitre, Afitep/Afnor défini un projet comme étant :" une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir ". (P.2) Ainsi, selon Lollier & Telleir (2013), un projet d'innovation présente plusieurs caractéristiques à savoir :

 Chaque projet est unique : les spécificités économiques, culturelles, politiques, etc., donnent un caractère unique à chaque processus d'innovation. Ceci n'empêche pas évidemment l'entreprise de se servir de son expérience passée en matière d'innovation mais plus qu'il est difficile de reproduire les mêmes outils de gestion d'un projet à l'autre.

 Un caractère incertain : l'innovation est toujours considérée comme étant un pari incertain sur l'avenir.

 La variable temps : l'innovation est particulièrement influencer par le paramètre du temps. En effet, la rapidité du développement des nouveaux produits ainsi que l'objectif de lancer ces innovations avant la concurrence, font que la maitrise du temps semble être indissociable de la réussite de l'innovation.

Section 2 : Les facteurs clés de succès et mesure de la performance des