Hypothèses de recherche

Le modèle de recherche présenté précédemment nous amène à considérer quatre hypothèses de recherche qui sont décrites et justifiées dans les sous-sections suivantes.

2.3.1. Relation entre le leadership d’habilitation et les différents types de

performance individuelle

Comme il a été mentionné précédemment, la théorie sociale-cognitive (Bandura, 1986) postule qu’à travers un soutien émotif, des mots d’encouragements et un modèle de succès auquel s’identifier (ce que permet un leadership habilitant), les individus puissent développer un sentiment d’efficacité qui les amène à fournir des efforts supplémentaires dans leurs activités comme les tâches et à persister dans l’adversité, ce qui pourrait se traduire par une meilleure quantité et qualité du travail (Bandura et Locke, 2003). De plus, plusieurs études ont déjà montré des corrélations directes positives entre le leadership d’habilitation et la performance de tâche (Humborstad et al., 2014 ; Martin et al., 2013 ; Raub et Robert, 2010). Cela nous permet de formuler la première hypothèse :

Hypothèse 1 : Il existe une relation positive entre le leadership d’habilitation chez le supérieur et la performance de tâche chez le subordonné.

Aussi, la théorie de l’échange social (Blau, 1964) et le principe de réciprocité (Gouldner, 1960) nous permettent de proposer que des actions perçues comme discrétionnaires de la part du superviseur, comme des comportements de leadership d’habilitation offrant plus d’autonomie, de la participation et du coaching, puissent inciter le subordonné à réciproquer en adoptant à son tour des comportements discrétionnaires, comme des comportements de performance contextuelle. La théorie de l’autodétermination (Deci, 1975 ; Deci et Ryan, 1985) indique que les individus ont, entre autres besoins, un besoin de compétence et d’autodétermination et que ces besoins leur donnent une motivation intrinsèque permettant de s’engager dans des comportements créatifs, proactifs et autodirigés (comme des comportements de performance contextuelle) lorsqu’ils sont stimulés, ce que permet l’habilitation (Thomas et Velthouse, 1990). Considérant les études ayant déjà trouvé un lien positif entre le leadership

d’habilitation et la performance contextuelle (Auh et al., 2014 ; Martin et al., 2013 ; Raub et Robert, 2010 ; 2013), nous formulons l’hypothèse suivante :

Hypothèse 2 : Il existe une relation positive entre le leadership d’habilitation chez le supérieur et la performance contextuelle chez le subordonné.

Par ses actions, le leadership d’habilitation devrait réduire les comportements de déviance en milieu de travail. Un leader qui est un bon modèle et montre un exemple positif devrait inciter ses subordonnés à se surpasser en limitant leur propension à avoir de tels comportements de déviance. Il devrait y avoir moins de déviance également si le leader prend des décisions de manière participative et s’il prend la peine d’expliquer ses décisions et celles de l’organisation, créant ainsi un sentiment de justice et d’être entendu et réduisant les chances que l’employé se fasse justice lui-même en entreprenant des comportements de déviance. Un leader qui a de la considération pour ses employés et qui interagit avec l’équipe devrait réduire les comportements de déviance de ses subordonnés. En se basant sur le modèle centré sur les émotions de Spector et Fox (2002), le leadership d’habilitation devrait ainsi permettre de réduire les émotions négatives vécues en milieu de travail et qui peuvent engendrer des comportements de déviance diminuant du même coup ceux-ci. Sur le plan empirique, Bester (2015) a trouvé une relation entre le leadership d’habilitation et la déviance, conceptualisée selon eux comme une dimension des comportements de citoyenneté. Ainsi, nous formulons l’hypothèse suivante :

Hypothèse 3 : Il existe une relation négative entre le leadership d’habilitation chez le supérieur et les comportements de déviance chez le subordonné.

2.3.2. Rôle modérateur du soutien organisationnel dans la relation entre le

leadership d’habilitation et les différents types de performance individuelle

Dans un contexte où l’on souhaite responsabiliser et autonomiser les employés, il est important que les employés aient le sentiment d’être soutenus (Raub et Robert, 2010). Il s’agit d’un élément contextuel important qui permettrait de rehausser l’effet du leadership d’habilitation (Howell et al., 1986). En effet, avoir trop d’autonomie peut être perçu par l’employé comme si on le laissait à lui-même (Humborstad et al., 2008) et nuire à la performance. Ce sentiment d’être abandonné peut être réduit, voire éliminé dans un contexte où

l’employé reçoit du soutien de la part de son organisation (Beehr, 1985 ; House, 1981). Un employé soutenu par son organisation peut alors pleinement bénéficier des impacts positifs du leadership d’habilitation et sa performance s’en voit améliorée.

De plus, la performance au travail est déterminée par trois facteurs explicatifs importants, soit les habiletés, la motivation, et les ressources (Boxall et Purcell, 2003 ; Marin- Garcia et Tomas, 2016) et les effets de ces facteurs explicatifs se multiplient. Le leadership d’habilitation permet de motiver ses subordonnés et le soutien organisationnel fournit les ressources. Pour cette raison, on peut présenter l’effet conjoint du leadership d’habilitation et du soutien organisationnel sur la performance comme un effet de synergie : l’interaction entre les deux concepts permet d’expliquer davantage la performance que l’addition de leurs deux effets. Sur cette base, nous émettons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 4a : Le soutien organisationnel perçu par le subordonné exerce un effet modérateur dans la relation entre le leadership d’habilitation du supérieur et la performance de tâche du subordonné, de sorte que la relation entre le leadership d’habilitation et la performance de tâche est plus forte lorsque le soutien perçu est plus élevé.

Hypothèse 4b : Le soutien organisationnel perçu par le subordonné exerce un effet modérateur dans la relation positive entre le leadership d’habilitation du supérieur et la performance contextuelle du subordonné, de sorte que la relation entre le leadership d’habilitation et la performance contextuelle est plus forte lorsque le soutien perçu est plus élevé.

Hypothèse 4a : Le soutien organisationnel perçu par le subordonné exerce un effet modérateur dans la relation négative entre le leadership d’habilitation du supérieur et les comportements de déviance du subordonné, de sorte que la relation entre le leadership d’habilitation et les comportements de déviance est plus forte lorsque le soutien perçu est plus élevé.