Gestion du risque de contrepartie

O processo de alinhar as estratégias aos objetivos, intenções e disponibilidade tira a organização da inércia, de modo que o desempenho "deve ser monitorado e orientado para fechar o loop de feedback" (KAPLAN; NORTON, 1997, p.315). Estudo sobre processos de planejamento estratégico, desenvolvido por Estolano (2002, p.177), concluiu que certas características do planejamento estratégico são críticas para a eficácia do processo e, desse modo, o alinhamento das estratégias estabelecidas nos planos é primordial.

Conforme Barros (2007), o alinhamento auxilia na melhoria do desempenho por ser um fator importante na implementação da estratégia organizacional, contribuindo para “aumentar a eficácia da implementação das estratégias planejadas" (BARROS, 2007, p.7). Para Falcão (2010, p.149), um dos mecanismos possíveis de ser utilizados na promoção do alinhamento com os processos é o mapa de relacionamentos. Este consiste em um diagrama de inter-relações de colaboradores e processos, resumido como segue: quanto maior o apoio oferecido pelas diversas unidades das empresas para auxiliar no atingimento de metas (ou objetivos estratégicos), maior será a maturidade do alinhamento (ANTUNES, 2010).

A maturidade do alinhamento estratégico refere-se ao posicionamento das ações, estratégicas em relação às áreas de apoio (recursos humanos, finanças, orçamento, logística), ou seja, o quanto as áreas de apoio auxiliam o alcance das metas da organização (ANTUNES, 2010, p.5.).

Na apreciação de Abib (2011), o alinhamento estratégico é uma ação que envolve todos os colaboradores em uma organização. Para entender como ele ocorre é preciso conhecer as inter-relações existentes, uma vez que o mesmo é uma atividade social interna da organização. Para a compreensão deste processo, é preciso entender como os atores interagem nessas situações (ABIB, 2011, p.17). Na sequência, serão abordados os elementos de promoção da estratégia, mapas e modelos de alinhamento.

2.7.2 Elementos de Promoção do Alinhamento Estratégico, Mapas e Modelos de Alinhamento

A elaboração de estratégias, isoladamente, não garante que as mesmas estejam sendo efetivamente aplicadas nas organizações, com uma promoção interna, trazendo benefícios úteis. Na revisão de literatura, há descrição de sete modelos de metodologia para identificação da promoção do alinhamento estratégico. O mais recente deles é descrito por Rigoni (2006), que estabelece características para checar o alinhamento nas questões referentes a: Comunicação, Valor e Compe- tência, Governança, Parcerias, Escopo e Arquitetura, Habilidades, Metodologia.

Assim, cada um desses itens deve ser trabalhado no planejamento estratégico das organizações e mapeado, quanto às atribuições dos responsáveis, com a finalidade de checar a execução do que foi anteriormente planejado. Conforme Oliveira (2012), ao mesmo tempo em que as revoluções tecnológica e industrial propiciaram um aumento de novas técnicas de produção, viabilizando um rápido aumento na capacidade produtiva das organizações, mesmo utilizando-se de mecanismos de planejamento estratégico, as organizações não têm certeza dos métodos de elaboração dos planos e dos objetivos específicos delimitados.

Desse modo, como alternativa para assegurar a efetiva execução das estra- tégias por ocasião da realização dos planos estratégicos, as organizações elaboram os "mapas de alinhamento estratégico", os quais constituem um instrumento para a

promoção do alinhamento na organização. Martins (2010, p.149) afirma que esse mapa é um diagrama capaz de identificar inter-relações dos processos estratégicos com os colaboradores compreendidos da organização.

Esses mapas devem ser de fácil compreensão, descrevendo as formas de transformação dos ativos intangíveis da organização em resultados tangíveis aos clientes com consequente resultado econômico, sendo a ferramenta que propicia ao gestor o referencial descritivo e de gestão da estratégia estabelecida, bases do sistema gerencial para implementar a estratégia de forma rápida e eficaz (KAPLAN; NORTON, 2000).

Em relação ao alinhamento dos processos de suporte no setor público, é necessário implementar um orçamento para resultados, promovendo melhor qualidade nos gastos públicos via “[...] vinculação entre recursos e resultados, integrando os instrumentos de planejamento e gestão orçamentária a partir de remodelagem de programas do Plano Plurianual.” (MARTINS, 2010, p.120).

Além disso, o autor destaca a avaliação constante dos resultados na aplicação dos recursos, bem como o estabelecimento de requisitos de flexibilidade da gestão correspondente ao atingimento das metas estabelecidas. Para Brodbeck e Hoppen (2003), o alinhamento, além do "impacto positivo" nos resultados, apresenta situações variando entre níveis e estágios nas organizações, sendo dois os mais importantes para as organizações que buscam qualificá-lo: o de integração operacional, sendo necessários planos operacionais de negócios, e o de tecnologia de informação, “[...] de integração em um nível mais alto de gestão, na qual a integração ocorre por meio da adequação estratégica dos objetivos de TI com as estratégias, objetivos e competências fundamentais do negócio." (BRODBECK; HOPPEN, 2003. p.12).

O modelo de alinhamento apresentado com maior frequência na literatura é o de Henderson e Venkatraman (1993), sendo necessária a especificação das integrações entre os conteúdos de negócio da organização e os da tecnologia de informação, conhecida como adequação estratégica, bem como a integração funcional, que trata, por sua vez, do link entre infraestrutura e processo de TI (SACCOL, 2005, p.61). As premissas da adequação estratégica, segundo Brodbeck e Hoppen (2003, p.13), são as que seguem:

[...] (1) o desempenho econômico está diretamente relacionado com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequação estratégica (posição da organização no mercado competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada); e (2) a adequação estratégica é essencialmente dinâmica.

No próximo tópico se versará sobre os Planos Plurianuais, que são o formato dos planos estratégicos dos governos. Tal abordagem é importante, uma vez que parcela das organizações estaduais de ATER nos Estados da Federação, por estar vinculada às Secretarias de Estado, não possui Planos Estratégicos formais, a exemplo de algumas autarquias ou empresas públicas, sejam elas de direito privado ou de direito público.