La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) * La GPEC c’est :

► La conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et plans d’actions de ressources humaines…

► visant à maîtriser de façon anticipée à court, moyen et long terme, les écarts collectifs et individuels entre les besoins et les ressources…

► en termes de volume, de compétences et de coûts…

► en fonction des orientations et choix stratégiques et organisationnels de l’entreprise .

Où et quand démarrer la GPEC ?

A l’occasion de l’implantation de nouvelles technologies, d’une évolution de l’organisation, d’une internalisation ou externalisation, de l’apparition de nouvelles pratiques médicales, soignantes, de l’

émergence de nouveaux besoins, métiers ...

La GPEC se décline en trois phases :

► une première phase de diagnostic

de quelles ressources humaines disposons-nous ? quels sont nos emplois ?

► une deuxième phase qui porte sur les besoins futurs : quels sont nos besoins en emplois demain ?

de quelles ressources humaines aurons-nous besoin demain ?

► une troisième phase qui vise l ‘analyse et la réduction des écarts entre ressources et besoins futurs:

quel est l’écart entre les ressources humaines d’aujourd’hui et celles dont nous aurons besoin demain ?

comment réduire cet écart ?

1.1. Le diagnostic

Au cours de cette première phase, il s’agit de faire un bilan de la situation présente afin de mettre en évidence les forces et les faiblesses du système.

Le bilan porte sur :

► Les ressources humaines actuelles :

au plan quantitatif : l’analyse de la structure des effectifs d’un établissement peut être réalisée par filière, par qualification et intégrer de multiples critères (statut, effectifs présents...).

au plan qualitatif :

l’analyse de la structure démographique (pyramide des âges, des anciennetés...)permet d’éclairer les comportements des populations et de faire un certain nombre de constatations utiles pour une stratégie de personnel

la mise en évidence de comportements socioprofessionnels des populations étudiées à travers des indicateurs comme l’absence au travail, le turn-over...fournit des indications sur leur réactivité, leurs caractéristiques intrinsèques et les marges de manoeuvre possibles. La constitution d’historiques permet de calculer des tendances et de construire des courbes d’évolution naturelle.

Le diagnostic des compétences, réalisable sur la base de référentiels de compétences, permet d’identifier les points forts et les points faibles d’une ou de plusieurs populations : compétences clés, écarts entre compétences requises et constatées...

► Les emplois actuels :

au plan quantitatif : la structure des emplois est le reflet des choix effectués pour faire face aux missions actuelles. Un historique permet le repérage des tendances d’évolution naturelle de cette structure et l’orientation des choix futurs.

au plan qualitatif :

la nomenclature et le répertoire des emplois constituent des outils de base de l’analyse qualitative des emplois et de leur évolution au regard des évolutions de l’environnement et du projet d’établissement. L’identification des emplois et leur description en termes d’activités et de compétences permet de les regrouper, selon des critères de proximité de compétences, en sous-familles et sous-familles. La lisibilité ainsi apportée est précieuse tant pour les personnels que pour les gestionnaires.

les référentiels de compétences déclinent les compétences en niveaux de maîtrise.

► Les politiques concernant les moyens d’adaptation :

L’analyse des flux (entrées et sorties en effectifs) permet d ‘identifier les politiques de GRH : recrutement, promotion professionnelle..., leurs points forts et leurs points faibles . La mise en relation de cette analyse et de celle des emplois apporte un éclairage sur l’adéquation besoins/ressources actuels.

1.2 les besoins futurs

Au cours de cette seconde phase, il s’agit d’identifier et d’évaluer les besoins futurs en termes d’emplois et de ressources humaines.

L’évaluation des besoins futurs, quantitatifs et qualitatifs doit se faire sur la base d’hypothèses suffisamment précises en matière de :

Le projet d’établissement constitue le référentiel de cette évaluation.

En l’absence d’hypothèses certaines, la méthode des scénarios peut être utilisée.

L’évaluation porte sur :

► les besoins futurs en emplois au plan qualitatif

le dispositif de veille doit contribuer à donner de la lisibilité aux acteurs par rapport à l’avenir : court et moyen terme. Il doit permettre de repérer et d’analyser tous les facteurs d’évolution ( technologique, économique, organisationnel, social, juridique...)qui vont influer sur les emplois (métiers). Les sources et les supports d’information sont multiples .

l’impact sur les emplois est évalué emploi par emploi, activité par activité . Un diagnostic peut ainsi être posé quant à l’avenir de chaque activité et donc chaque emploi.

au plan quantitatif

le tableau des emplois cible (« quantité » de qualifications dont l’établissement devra disposer à un horizon cible ) résulte de la prévision de l’évolution qualitative des emplois-métiers , de celle des activités-missions de l’établissement et des organisations adoptées.

► les besoins futurs en ressources humaines

au plan qualitatif :l’évolution des profils de compétences est définie sur la base des activités futures décrites pour chaque emploi .

au plan quantitatif : l’évolution de la structure des effectifs est directement déduite du tableau des emplois cible.

1.3 L’analyse et la réduction des écarts

Il s’agit, au cours de cette troisième phase d’une part de procéder à l’analyse des écarts besoins /ressources , d’autre part de définir les moyens qui vont permettre la réduction de ces écarts.

Ressources actuelles :en

effectifs en compétences Besoins futurs :en effectifs

en compétences

Analyse des écarts

Adaptation des politiques de GRH

L’analyse et la réduction des écarts porte sur :

► les effectifs :

la projection des effectifs, grâce à un modèle de simulation, permet de mesurer l’écart entre l’effectif cible et l’effectif tel qu’il serait à l’horizon déterminé (n + 1, n +2, n+3...) si aucune action n’était engagée pour infléchir sa tendance d’évolution naturelle.

L’élaboration d’hypothèses d’action sur les variables d’ajustement (recrutement, promotion professionnelle, retraites anticipées...) permet de simuler la situation des effectifs à l’horizon déterminé.

C’est donc l’adaptation d’une ou plusieurs politiques de GRH qui va permettre la réduction de l’écart.

► les compétences.:

Cette analyse peut être faite tant au niveau individuel qu’au niveau collectif (par compilation des analyses individuelles par exemple).

L’appréciation des écarts peut être enrichie par une évaluation des potentiels individuels et collectif.

La réduction des écarts est opérée par la mise en œuvre d’une politique d’accompagnement : formation, mise en stage et tutorat, mises en situation...

► Le cadre est un acteur essentiel de la GPEC :

Responsable de la gestion des agents, des activités et du fonctionnement du service. Il est garant de la qualité de la prestation au patient. Le cadre connaît les personnels du service et bénéficie à priori d’un

« capital confiance » ;il appréhende directement les emplois à travers les activités et impulse les modifications d’organisation. Il vit au quotidien les évolutions sociales, techniques...et applique les politiques concernant les moyens d’adaptation.

La démarche de GPEC est identique qu’elle s’applique à un établissement ou à un service :

Il s’agit de repérer des écarts prévisionnels entre besoins et ressources et de mettre en œuvre des actions qui vont permettre la réduction de ces écarts. Les outils utilisés par le cadre sont de même nature que ceux utilisés par le Directeur des ressources humaines.

On retrouve donc, au niveau d’un service, et une approche individuelle et une approche collective.

En effet, la GPEC repose aussi sur une implication individuelle des agents dans le processus de changement.

C’est en ce sens qu’elle a une dimension individuelle.

L’émergence du projet professionnel individuel doit être facilitée et encouragée par l’établissement à l’aide de la GPEC.