La gestion des exceptions

Segundo Liker (2005) a Casa do TPS, figura 3.4, um dos símbolos mais facilmente reconhecíveis da indústria moderna, foi desenvolvida por Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, para difundir o TPS. Ela representa um sistema estrutural que só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são fortes.

Figura 3.4 - A Casa do TPS

Fonte: adaptado de Lean Institute (2003).

O telhado representa as metas e objetivos do TPS que são fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação dos desperdícios (LEAN INSTITUTE, 2003).

Segundo Ohno (1997), o TPS é formado por dois pilares necessários à sustentação do sistema: o Just-in-Time, que significa que cada processo receba o item correto, no momento correto e na quantidade correta, e o Jidoka ou Autonomação, que desempenha a dupla função de eliminar a superprodução e evitar a produção de produtos defeituosos.

Just-in-Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária (OHNO, 1997). Se JIT é realizado em toda a empresa, então inventários desnecessários na fábrica são completamente eliminados, tornando grandes almoxarifados e

depósitos desnecessários. O custo de manter estoques é reduzido e a rotatividade do capital de giro aumentada (MONDEN, 1984).

Do ponto de vista da gestão da produção esse é um estado ideal. Entretanto um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente, é muito difícil aplicar esse fluxo ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada, pois os problemas no início do processo, como uma falha na previsão, produtos defeituosos e retrabalho, problemas com equipamentos e absenteísmo, sempre resultam em um produto defeituoso ou falta de produtos no final do processo, o que irá parar a linha de produção ou alterar o plano. Ao desconsiderar tais situações e considerando apenas o plano de produção para cada processo, as partes seriam produzidas sem preocupação com os processos seguintes. O resultado seria desperdício - componentes defeituosos, de um lado, imensos estoques de componentes desnecessários, de outro. Isto reduziria tanto a produtividade quanto a lucratividade. Portanto, para produzir usando o JIT de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando for necessário e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem (OHNO, 1997).

Portanto, no TPS, é necessário ver o fluxo de produção inversamente. Qualquer processo deve produzir somente a quantidade suficiente de unidades para atender a necessidade do cliente, ou processo cliente. Nessa forma inversa, o processo de fabricação, vai do produto acabado ao início do processo e cada elo da cadeia JIT está conectado e sincronizado (OHNO, 1997). Essa conexão e sincronização se dão por meio do fluxo contínuo ou da produção puxada e é cadenciada pelo Takt Time.

Segundo Ghinato (2000), o objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção e sua viabilização depende de três elementos intrinsecamente relacionados, o fluxo contínuo, a produção puxada e o Takt Time, que serão vistos em seções subsequentes.

A idéia do Jidoka teve início na Toyoda Spinning and Weaving com a invenção, por Sakichi Toyoda, da máquina de tecer auto-ativada. O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Dessa forma, com um dispositivo que podia distinguir entre condições normais e anormais inserido na máquina, produtos defeituosos não eram produzidos (OHNO, 1997). Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria funcionando e os resultados eram grandes quantidades de tecido com defeito.

Esse conceito não deve ser confundido com a simples automação. De fato, a palavra japonesa Ninben no aru Jidoka expressa o significado correto desse pilar, que é a verificação autônoma de irregularidade no processo (MONDEM, 1984). Para Ohno (1997), o Jidoka, ou Autonomação, significa dotar a máquina de inteligência humana.

No TPS, praticamente todas as máquinas, sejam novas ou velhas, são autonomatizadas com um toque humano, o que significa que possuem algum dispositivo de parada automática associados a demais mecanismos de segurança, parada de posição fixa e sistemas Bakayoke (ou Pokayoke, “a prova de erro”) com o claro objetivo de impedir a produção de produtos defeituosos.

Para Ohno (1997), esse mecanismo muda o significado da gestão pois permite a separação do homem da máquina à medida que um operador não será necessário enquanto a máquina estiver funcionando normalmente. Apenas quando a máquina pára devido a uma situação anormal é que ela recebe atenção humana. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção.

Outro resultado, que também aumenta a eficiência da produção, é a exposição dos problemas e anormalidades. Quando um problema é evidenciado e claramente compreendido, torna-se possível uma melhoria no processo. Do contrário, quando um trabalhador toma conta de uma máquina e fica parado atento a ela para quando ocorrer uma anormalidade, os problemas ficam ocultos e os custos nunca serão reduzidos.

O conceito de um mecanismo de controle autônomo, capaz de distinguir entre condições normais e anormais de trabalho e de evidenciar as anormalidades para que sejam eliminadas foi expandido para as linhas de produção operadas manualmente, estabelecendo-se uma regra de que os próprios operadores devem acionar um botão de parada para interromper a produção assim que qualquer anormalidade for detectada (OHNO, 1997).

A idéia central, portanto, é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente reduzindo as paradas da linha (GHINATO, 2000).

Os pilares JIT e Jidoka estão assentados sobre uma base formada por uma ferramenta muito importante, o trabalho padronizado, e por dois princípios, o Heijunka, que é o nivelamento da produção e significa nivelar a programação da produção tanto em volume quanto em variedade, e o Kaizen ou melhoria contínua. Cada um desses elementos em si só é crítico, mas mais importante é o modo como os elementos reforçam uns aos outros (LIKER, 2005).