Les classes internes non statiques

O nascimento da Toyota deve-se ao entusiasmo da família Toyoda, tradicional fabricante de teares para a indústria têxtil japonesa, pela indústria automobilística desde o início do século XX. Como decorrência desse entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a empresa de teares da família, e, em 1937, fundou a Toyota Motor Company. (GHINATO, 2000).

Sendo proibida pelo governo japonês de fabricar carros de passeio, a Toyota entrou na indústria automobilística produzindo apenas caminhões simples e militares, com métodos artesanais o que levou a empresa a ter pouco sucesso até o término da Segunda Guerra Mundial (WOMACK, JONES e ROOS, 1992, LIKER, 2005).

Em 15 de agosto de 1945 o Japão perdeu a guerra, porém, esta data marcou também um novo começo para a Toyota (OHNO, 1997). Disposta a ingressar definitivamente na fabricação em larga escala de carros e caminhões comerciais, a empresa sabia que teria que se comparar com as grandes produtoras americanas de automóveis. Nessa época, Kiichiro Toyoda, presidente da companhia, acreditava que os produtores japoneses deveriam alcançar os Estados Unidos em três anos, caso contrário a indústria automobilística do Japão não sobreviveria. Isso significava aumentar a produtividade japonesa em oito ou nove vezes (OHNO, 1997).

Isso não seria uma tarefa fácil. Nos anos seguintes o Japão, sob ocupação americana, viu sua economia ser consumida primeiramente por uma inflação crescente e depois, devido à restrição do crédito para conter essa inflação, por uma grave depressão, o que levou a Toyota a um colapso nas vendas. Tal situação forçou a empresa a demitir parte da força de trabalho o que levou a uma longa greve que só teve fim com a demissão de seu presidente e novos acordos trabalhistas, que previam o emprego vitalício e pagamentos crescentes (WOMACK et al, 1992).

Para realizar essa missão, os executivos e engenheiros da empresa tiveram de conhecer melhor os métodos americanos de produção. De fato, desde os anos 30 os líderes da Toyota estiveram diversas vezes nas fábricas da GM e Ford para conhecer suas linhas de montagem e conhecer os métodos de fabricação em larga escala. (LIKER, 2005).

Em 1950, Eiji Toyoda, futuro presidente da companhia, também visitou e estudou o complexo Rouge, da Ford em Detroit, então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. De volta a Nagoya, Eiji e seu gênio da produção, Taiichi Ohno, logo chegaram à conclusão de que a produção em massa jamais funcionaria no Japão daquela época, que vivia sérias restrições de mercado (WOMACK et al, 1992):

a) o mercado doméstico era limitado, demandando vasta gama de veículos: carros de luxo para autoridades governamentais, caminhões grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os agricultores menores e carros pequenos adequados para as cidades populosas e para o alto custo do combustível no Japão; b) a força de trabalho nativa do Japão, já não mais estava propensa a ser tratada como

custo variável ou peça intercambiável. Ainda mais, as novas leis trabalhistas introduzidas pela ocupação norte-americana, fortaleciam a posição de barganha dos sindicatos e o direito da empresa de demitir funcionários foi rigidamente restrito; c) a economia do país, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas

comerciais, sendo quase impossível compras maciças das tecnologias de produção ocidentais mais recentes;

d) o mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos motorizados, ansiosos por operar no Japão e dispostos a defenderem seus mercados contra as exportações japonesas.

Tais restrições deixavam claro que simplesmente copiar o modelo de Rouge seria difícil. O sistema de produção em massa da Ford fora criado para produzir grandes quantidades de um número limitado de modelos. Por outro lado, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha de montagem, pois a demanda no seu mercado era muito baixa para suportar linhas de montagem dedicadas a um só modelo (LIKER, 2005).

Para ilustrar a diferença de realidade vivida pela Toyota, até 1950 a Toyota havia produzido apenas 2.685 automóveis, em comparação com os 7.000 produzidos pela Rouge, em um só dia (WOMACK et al, 1992).

Costumava-se dizer, nesta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Mas Ohno e sua equipe se perguntavam se seria mesmo verdade que uma americano fosse capaz de um esforço físico 10 vezes maior que um trabalhador japonês. Por certo os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. Se fossem capazes de eliminar todo e qualquer tipo de desperdício (MUDA em japonês), a produtividade se decuplicaria. Esta idéia marcou o início do atual Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). O TPS nasceu, então, como um método racional de fabricar produtos pela completa eliminação dos elementos desnecessários na produção, com o propósito de reduzir os custos (MONDEN, 1984).

É importante ressaltar também que o TPS evoluiu da necessidade. Ohno (1997) destaca que seus esforços na criação do TPS se baseavam na necessidade de descobrir um novo método de produção que eliminasse o desperdício e ajudasse a Toyota a alcançar os Estados Unidos em três anos.

Embora Ohno fosse um admirador de Ford e tenha estudado e utilizado muitos dos avanços proporcionados pelo sistema criado por ele, como a forte padronização das atividades e o sistema de fluxo contínuo nas linhas de montagem, julgava que havia uma falha de interpretação de seus seguidores (OHNO, 1997). A Toyota enxergou uma falha inerente ao sistema de produção em massa utilizado pela Ford. Enquanto pregava o fluxo contínuo, nas linhas de montagem, utilizava métodos esbanjadores de produção em grandes lotes dos componentes no decorrer do processo de produção, que formavam grandes depósitos de estoque em processo na cadeia de valor, empurrando o produto para o próximo passo da produção (LIKER, 2005).

Womack et al (1992) também mostram como a Toyota aproveitou os ensinamentos de Ford, na criação do fluxo contínuo e, ao mesmo tempo, procurou eliminar as perdas (desperdícios) nas suas atividades de processamento, inspeção e transporte a fim de eliminar a geração de estoques intermediários, de matéria prima, produtos acabados ao longo do sistema de produção.

Para Ohno (1997), estabelecer um fluxo de produção e, uma forma de manter um constante suprimento externo de matérias-primas para as peças a serem produzidas, era a forma como o Sistema Toyota de Produção, ou mesmo o japonês, deveria ser operado.

A idéia básica do TPS é a de manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados, aumentando ou diminuindo a taxa de produção conforme a variação na taxa de

demanda. A realização de tal fluxo de produção é denominada de produção no momento exato, ou Just-in-Time, e significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e no momento necessário. Como resultado, o excesso de inventário e o da força de trabalho são reduzidos naturalmente, obtendo o propósito de aumentar a produtividade e reduzir o custo (MONDEN, 1984).

Para garantir que cada processo fabrique somente a quantidade necessária de produtos, livres de qualquer defeito que possa impedir a sua utilização quando necessário, a Toyota necessitou do suporte de um elemento capaz de eliminar por completo as perdas por super- produção quantitativa e por fabricação de produtos defeituosos. Este elemento é a Autonomação, ou Jidoka (GHINATO, 1995). A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Esse objetivo foi atingido fazendo com que as máquinas e as linhas de montagem parassem sob qualquer sinal de anomalia no processamento.

A Toyota também levou a sério os ensinamentos do pioneiro americano em qualidade W. Edwards Deming. Ele ensinou sobre a qualidade e produtividade em seminários no Japão e apontou que, em um sistema empresarial típico, atender e exceder as exigências dos clientes é tarefa de cada indivíduo em uma organização. Ampliou a definição de cliente, incluindo os clientes internos e externos. Cada pessoa ou passo em um processo deve ser tratado como um “cliente” e receber exatamente o que necessita no tempo certo, ou seja, “o próximo processo é o cliente”, o que se tornou um dos princípios mais importantes do JIT, pois o processo precedente sempre deve fazer o que o processo subsequente indica (LIKER, 2005). Deming também incentivou os japoneses a adotarem uma abordagem sistemática para a solução de problemas, que mais tarde ficou conhecido como PDCA (planejar-fazer-verificar-agir), uma base para a melhoria contínua, ou Kaizen em japonês, um dos princípios do TPS.

Dessa forma, com a completa busca pela eliminação dos desperdícios no sistema de produção, buscando alcançar altos padrões de qualidade e atendimento ao cliente e, com o aumento da demanda gerada pela eclosão da guerra da Coréia em 1950, o protecionismo do mercado automobilístico japonês e o excepcional crescimento da economia japonesa entre as décadas de 50 e 60, a Toyota manteve um longo ciclo de expansão.

Paradoxalmente, esse período de crescimento acelerado da economia japonesa ofuscou os resultados do novo sistema que a Toyota estava desenvolvendo. Para Ohno (1997), os gerentes

japoneses, se acostumaram à baixa inflação e às altas taxas de crescimento e perderam a visão no corte dos custos pela eliminação dos desperdícios. Estavam simplesmente adotando o sistema de produção em massa americano, onde os custos unitários eram reduzidos pelo aumento no volume de produção. Nesse período de alto crescimento, tudo que era produzido, era vendido e, assim, a produção em massa demonstrava sua eficiência.

Por esse motivo, mesmo que nos anos 60, o TPS já fosse uma estratégia poderosa que todos os tipos de empresas e de processo poderiam aprender e usar, e que a Toyota já estivesse ensinando seus principais fornecedores, o TPS ainda era muito pouco conhecido fora da Toyota e sua cadeia de suprimentos até a primeira crise do petróleo, em 1973, que levou o mundo a uma recessão, com o Japão entre os países mais atingidos (LIKER, 2005).

Nesse período, os gerentes japoneses, se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forçados a lidar com decréscimo de produção. Foi durante essa emergência econômica que eles notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com sua implacável perseguição à eliminação dos desperdícios. Eles começaram a enfrentar o problema de introduzir o sistema nos seus próprios locais de trabalho (OHNO, 1997). O próprio governo japonês percebeu que a Toyota ficou no vermelho por menos tempo que as outras empresas e voltou à lucratividade mais rápido o que o levou a lançar seminários sobre o TPS (LIKER, 2005).

Segundo Mondem (1984), foi nessa época que o sistema desenvolvido pela Toyota tornou-se mais popular em muitos setores da produção japonesa, fora da indústria automotiva. Para o autor, não seria demais dizer que as companhias japonesas venceram a depressão causada pela crise do petróleo pela introdução parcial ou total do TPS.

Para Womack et al (1992), mesmo que nem todas as empresas japonesas tivessem adotado com a mesma ênfase o TPS, elas tinham conquistado, em média, até o fim da década de 70, uma grande vantagem sobre os produtores em massa dos outros países e estavam aumentado continuamente sua participação na produção mundial de veículos motorizados, exportando, cada vez mais, de seus complexos produtivos localizados no Japão.

No entanto, essa trilha de desenvolvimento calcado nas exportações, teve um final abrupto em 1979, quando barreiras comerciais foram erguidas na Europa e EUA devido à nova estagnação mundial e ao desequilíbrio da balança comercial com o Japão. A partir da década

seguinte, a Toyota, a Honda e os demais produtores japoneses se viram obrigados a aumentar a participação no mercado mundial mediante investimentos diretos na America do Norte e Europa.

Logo que a revolução da Toyota começou a se fazer sentir fora do Japão, os resultados foram bastante mal interpretados. Algumas explicações se limitavam a apontar os menores salários no Japão, protecionismo do mercado doméstico, apoio financeiro por parte do governo e a adoção generalizada de robôs nas fábricas como o sucesso da produção da Toyota. No entanto, elas não explicavam como as companhias japonesas continuavam avançando nos anos 80, apesar das mudanças cambiais e do maciço movimento dessas empresas em direção à América do Norte e Europa (WOMACK et al, 1992). De fato, Cusumano (1984) afirma que foi com a combinação de habilidades de produção e desenvolvimento de produtos, principalmente da Toyota e Honda, que a indústria automobilística japonesa global ultrapassou a indústria americana na produção total pela primeira vez em 1980 (CUSUMANO, 1994).