A etapa de pré-implantação consiste na realização de atividades preparatórias para a implantação. De modo geral, é muito importante que se tome cuidado para que os programas de melhoria não sejam abandonados pela metade, fazendo com que os recursos investidos (dinheiro, tempo, etc) se percam, abalando a confiança na organização e a moral dos colaboradores envolvidos.
Nesse sentido, as atividades dessa etapa são fundamentais para o sucesso da implantação, pois visam o planejamento da implantação e a verificação de algumas premissas básicas. Além disso, as informações coletadas nessa etapa serão utilizadas nas próximas etapas.
A etapa de pré-implantação se inicia com a obtenção do comprometimento da alta direção. Essa é a primeira premissa que deve ser satisfeita. A segunda atividade a ser realizada é o diagnóstico da situação atual da organização. Nessa atividade deve-se coletar informações sobre os problemas atualmente encontrados, qual a estrutura organizacional praticada, etc. As próximas e últimas atividades consistem no estabelecimento de metas e objetivos da implantação e na criação de ambiente favorável a implantação.
4.2.1.1. Obter comprometimento da alta direção
O primeiro passo para uma organização que deseja se tornar madura no gerenciamento de seus projetos é que a idéia da melhoria do processo seja compreendida e adotada pela alta direção, pois além de ser a única forma de garantir o sucesso das mudanças, é de conhecimento que a introdução de procedimentos visando o aumento de qualidade:
Pode causar, em um primeiro momento, uma pequena redução da produtividade, devido à crítica fase de aprendizado. Isto acontece com a introdução de qualquer tecnologia em um ambiente de produção.
Representa uma mudança cultural, e se os executivos da alta administração não apoiarem visivelmente a iniciativa, os demais colaboradores não se sentirão motivados a fazê-lo.
É de fundamental importância que a decisão de implantação seja no formato “top-down”, onde o ponto mais alto da hierarquia na área de tecnologia na organização seja o patrocinador do projeto. Essa pessoa deve participar das primeiras reuniões, onde será definido o trabalho e distribuídos os papéis.
4.2.1.2. Diagnosticar situação atual da organização
Essa atividade consiste na realização de levantamento sobre a estrutura organizacional, os conhecimentos e habilidades (ferramentas e metodologias) dos colaboradores em gestão de projetos.
Também deve-se coletar informações das pessoas-chave para assim elaborar uma lista abrangente dos problemas atualmente encontrados em relação ao gerenciamento de projetos. Quando possível, recomenda-se uma avaliação externa, em consideração aos seguintes aspectos:
Normalmente as pessoas que trabalham na organização suspeitam da necessidade de melhoria da organização, mas não possuem uma percepção clara desta necessidade. A organização necessita de uma visão externa da sua situação, como motivação para
implantação de mudanças que já se sabe serem necessárias.
Realizar uma auto-avaliação da organização para verificação de conformidade com as suas metas, valores, e criar motivação entre as pessoas direta ou indiretamente afetadas pela avaliação.
4.2.1.3. Estabelecer metas e objetivos da implantação
O principal problema no início do processo de melhoria é decidir se a situação atual é mesmo insatisfatória, em que a melhoria ajudará, encontrar os recursos e assumir responsabilidades para a melhoria do processo.
Para isto faz-se necessário uma análise dos objetivos a serem alcançados; identificar, analisar e priorizar os riscos inerentes à implantação do processo e alocar mentores como disseminadores do conhecimento. É importante balancear o nível de detalhamento das metas e dos objetivos, caso contrário pode ocorrer um desvio de foco das restrições apontadas acima, e a mesma ser descartada. E também realizar um diagnóstico em relação a cada elemento do modelo, a fim de verificar a aderência ao modelo.
Um objetivo pode ser definido com a descrição geral do resultado final que se quer atingir e a meta como a descrição detalhada, possível de ser definida e medida em termos quantitativos ou qualitativos para se atingir um determinado objetivo. Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis:
Especificidade: Seu objetivo deve ser muito bem definido.
Mensurabilidade: A meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável.
Exeqüibilidade: A meta tem que ser alcançável, possível, viável.
Tempo: Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo.
No Quadro 4.2. apresentam-se alguns exemplos de objetivos e metas para a implantação.
Quadro 4.2. Objetivos e metas da implantação
Exemplos de objetivos
Previsibilidade dos planos e estimativas deverá ser aprimorada
Um processo controlado para tratar requisições de mudanças deverá ser implantado A capacidade gerencial dos membros da organização deverá ser aprimorada
Exemplos de metas
O número de projetos concluídos com orçamentos estourados e fora do prazo deverá cair x% no prazo de x ano(s)
A organização deverá ser auto-suficiente na gestão de projetos no prazo de x ano(s) Produtividade deverá crescer x% no prazo de x ano(s)
4.2.1.4. Criar ambiente favorável a implantação
É notório que qualquer tipo de atividade que provoque mudanças causa algum tipo de desconforto. A implementação de um modelo de gestão de projetos não é trivial, obviamente que apresenta algumas dificuldades para todos os tipos de organização que queiram implementá-lo.
Pode-se admitir também que em pequenas organizações estas dificuldades são ainda maiores (como custo e interpretação das práticas). Porém, conforme citado no item 2.3.2, as MPEs menores têm algumas vantagens em situações de mudança de cultura, pois geralmente apresentam menos inércia e burocracia, além da maior facilidade de comunicação e acompanhamento de projetos.
Mudança cultural é difícil. Conforme verificado na pesquisa de campo, a cultura organizacional desfavorável é reconhecida como a maior dificuldade para a realização de um planejamento efetivo. Inserir novos conceitos nas práticas de trabalho requer conhecimento, mas também persistência. A princípio, quando novos processos são implementados, é comum que se crie uma situação desconfortável, uma sensação de trabalho a mais, que desaparece com o tempo, quando estes processos passam a fazer parte da rotina. É nesse momento que se constata um acréscimo de maturidade e novos desafios podem ser lançados.
Muitas pessoas resistem a melhorias por sentirem-se ameaçadas, uma vez que as melhores práticas e um acompanhamento mais eficaz pode trazer à tona deficiências de proficiência pessoal (Fiorini et al., 1998). Muitos também resistem, pois já possuem práticas estabelecidas, algumas vezes eficazes, e não gostariam que estas práticas fossem alteradas, pois as dominam. Portanto, a forma como as pessoas são envolvidas com a implementação de um programa de melhoria, é crucial.
Conforme citado no item 2.3.2, um dos pontos fracos das MPEs é o endomarketing zero. Para evitar esse tipo de erro, a organização deve comunicar as ações voltadas à gestão de projetos por toda a instituição, o que está sendo feito e por quê. Com isso, deve-se motivar os colaboradores com a perspectiva de melhoria dos processos, pois com a adoção de um processo de gestão formalizado, os procedimentos adotados no processo de desenvolvimento de software se tornam documentados e avaliados, o que trará por conseqüência diminuição do retrabalho, introdução de bases de informações históricas dos projetos e permitirá uma melhor adaptação a eventos inesperados (riscos e oportunidades).