FIGURE 6.1 Simplified

Na literatura de referência encontra-se vários casos em que a utilização do EDI se traduziu em factores positivos para as empresas. No entanto, a complexidade técnica inerente à própria tecnologia do EDI, os possíveis pacotes de ferramentas de EDI que o mercado apresenta, os tipos de protocolos, entre outros possíveis factores, associados às características intrínsecas a cada empresa (dimensão da empresa, quantidade e qualidade dos recursos humanos, estrutura financeira, capacidade de inovação, etc.) parece condicionar a generalização dos factores identificados como benefícios ou barreiras no uso do EDI por parte das empresas.

Chau (2001) apresenta dois tipos de potenciais benefícios do EDI: operacionais e estratégicos. Segundo o autor os benefícios operacionais estão relacionados com as “poupanças” que é possível alcançar pelo EDI assim como uma eficiência organizacional, nomeadamente: redução de erros nas transacções, melhorar a exactidão dos dados, redução dos custos de transacção, melhorar a qualidade da informação e aumentar a capacidade de processamento das aplicações. No âmbito dos benefícios estratégicos, considera o autor estes existirem pelo seguinte motivo, melhoramento ao nível táctico e da vantagem competitiva, por via do EDI, nomeadamente ao nível de: serviço prestado aos clientes, relacionamento com os parceiros de negócio e tirar melhor proveito das vantagem competitivas.

Os benefícios no uso do EDI podem ser agrupados em três categorias: (a) Redução dos custos de produção; (b) Aumento da eficiência e produtividade; (c) Acréscimo da qualidade e do valor do serviço.

1) Redução dos custos de produção

Os autores Krcmar; Bjørn-Andersen, e O'Callaghan (1995) apresentam o contributo do EDI no âmbito da redução dos custos de produção através da redução ou eliminação das seguintes actividades: repetição de informação redundante; reconciliação manual da informação contida em diferentes documentos; correcção dos erros causados pela incorrecta introdução manual dos mesmos; ordenação, distribuição e acompanhamento dos documentos; correspondência ou telefonemas. Segundo os autores, mesmo pequenas poupanças nestas operações têm significativos reflexos, principalmente em empresas com um elevado número de transacções. Cannon (1993) também identifica a redução de custos administrativos como um dos benefícios do EDI, assim como a redução do nível do inventário. Anvari (1992) refere que o EDI permite uma melhor gestão dos stocks o que consequentemente contribui para uma redução da quantidade de stocks detidos pelas empresas em cada momento, reduzindo capital investido nestes (e se for o caso até mesmo em instalações). O EDI pode ainda contribuir para uma diminuição dos custos de transporte, ao gerar informação de modo rápido e credível permitindo um melhor planeamento e gestão do transporte (Krcmar et al, 1995). Estes possíveis contributos do EDI na redução dos custos de produção permitem a obtenção de preços competitivos a oferecer ao mercado, ou numa perspectiva da gestão da cadeia de abastecimento, contribuem para a redução do custo total de produção de um determinado produto ao longo da cadeia de abastecimento, permitindo colocar no mercado produtos a preços inferiores aos praticados anteriormente.

2) Aumento da eficiência e produtividade

O aumento da eficiência e da produtividade segundo Suti (1998) é conseguido pela redução dos lead times. O autor refere o facto da redução do ciclo de tempo de produção ser cada vez mais curto, em que as empresas são chamadas a competir numa escala de tempo que nos dia de hoje se mede em dias, ou em minutos ou segundos no que se refere a algumas transacções. Esta crescente dinâmica no modo como se fazem negócios necessita de informação de elevada qualidade. O EDI permite elevar a qualidade e fiabilidade da informação transaccionada entre parceiros comerciais (Takaoka e Navajas, 1997), e consequentemente aumenta a capacidade das empresas reagirem às mudanças operadas no mercado. O EDI permite às empresas efectuar estas reacções de um modo mais coordenado (Gottardi e Balisani, 1996).

A redução de custos com pessoal ou a melhor afectação destes é outro dos custos que o EDI permite reduzir. Segundo os autores Krcmar; Bjørn-Andersen, e O'Callaghan (1995) a redução dos custos com o pessoal resultam de quatro factores: (a) eliminação de erros de redundância da reescrita da passagem de informação do suporte papel para os sistemas da empresa; (b) eliminação do procedimento de reconciliação da informação; (c) redução do tempo dispendido na correcção dos erros; (d) libertação de recursos humanos afectos às actividades administrativas, que podem ser afectos a outras actividades mais produtivas ou dispensados. Esta redução do suporte papel substituído por suporte digital vem permitir um aumento na capacidade de tratamento da informação e sua armazenagem, com os respectivos benefícios destas tarefas poderem ser efectuadas de modo centralizado (Waller, 1999); se considerarmos que mais de 85 por cento das organizações dependem mais da capacidade de gestão da informação do que em capital financeiro (Strassmann, 1998) ressalta também neste ponto a importância do EDI. Também os autores Banerjee e Golhar (1994), Scala e McGrath (1995) referem a diminuição do número de erros como vantagens na utilização do EDI, esta redução também é conseguida pelo facto de passar a existir um menor número de documentos processados manualmente, em que muitas vezes os erros só são detectados tardiamente (como por exemplo o erro de quantidades só detectado aquando da entrega dos produtos, ou perda ou extravio de encomendas) (Krcmar et al, 1995). Os aumentos de eficiência e produtividade numa empresa, independentemente da sua origem, por exemplo por via do EDI, podem permitir o aumento dos proveitos. Takaoka e Navajas (1997) refere o contributo do EDI no elevar das competências dos trabalhadores.

3) Acréscimo da qualidade e do valor do serviço

Se é certo que pela redução dos custos de produção e pelo aumento da eficiência e produtividade a adopção do EDI já cumpria significativas melhorias nas empresas, não deixa de ser correcto afirmar que também se pode mensurar, ainda que de forma indirecta, o acréscimo da qualidade e do valor do serviço prestado pela empresas aos seus parceiros comerciais pelo facto de utilizar o EDI. Na óptica de Ratnasingham (1998) o EDI permite melhorar o desempenho e eficiência da actividade empresarial. O facto do EDI poder servir de alavanca para criar valor perceptível para os seus clientes (ou de forma mais abrangente

para os seus parceiros de negócio), sustenta-se que contribui para a criação de valor, numa perspectiva processual, também na cadeia de abastecimento. Na indústria automóvel é importante esta capacidade de gerar valor na cadeia de abastecimento em que os construtores procuram subcontratar fora partes do sistema produtivo. Para esta criação de valor, reflectida na satisfação dos clientes, obriga, naturalmente, a uma integração externa (ir para além da integração interna) do EDI no tocante à cadeia de abastecimento. Banerjee e Golhar (1994) refere o contributo do EDI na melhoria do serviço prestado pela empresa aos seus clientes, permitindo o EDI uma comunicação rápida e uma grande lealdade dos clientes. Esta capacidade de responder de um modo rápido às solicitações dos parceiros de negócio também é referida por Lee, Lee e Kang (2005). A redução do grau de incerteza (Maltz e Srivastava, 1997) e os ganhos obtidos pelo elevar da eficiência no fornecimento (Takaoka e Navajas, 1997), também contribuem para a criação de valor ao satisfazer (se possível superar) os requisitos exigidos pelos clientes independentemente da empresa ser um fornecedor de primeira, segunda, terceira, n+1, linha de fornecimento no sector automóvel.

Um outro aspecto não menos importante do EDI constitui o facto de aumentar a interacção entre os parceiros comerciais (Takaoka e Navajas, 1997; Marcussen, 1996; Soliman e Janz, 2004).

Na sequência do que ficou exposto, a figura 10 esquematiza alguns dos benefícios do EDI sobre a gestão a serem reconhecidos pelas empresas, em que para a criação de valor deve a empresa ter em atenção ao seguinte:

1)às necessidades dos clientes, é aí que tudo começa; 2)ao desenvolvimento de capacidades e competências;

3)à integração do EDI nos processos internos e estendido à cadeia de abastecimento; 4)à valoração atribuída pelo cliente do serviço prestado.

O reconhecimento destes pontos e os esforços desenvolvidos para os alcançar pode ser mesmo uma forma própria da empresa estar no mercado, devendo manter em permanência um espírito de melhoria incremental por via processual.

Na opinião dos autores Takaoka e Navajas (1997) a adopção do EDI pode mesmo projectar uma imagem da empresa e estar na vanguarda da tecnologia.

Fonte: Pelo autor.

O EDI coloca também vários desafios, dificuldades e exigências às empresas, são disso exemplo as profundas transformações que têm lugar nas estruturas empresariais, nomeadamente o redesenho do negócio, a reengenharia de processos como forma de tirar o melhor proveito das TI, que pela sua extensão e complexidade das actividades e processos envolvidos requerem elevados recursos, nomeadamente, financeiros e humanos nem sempre do alcance fácil das empresas, em concreto das PME’s (Gunasekaran et al., 2006).

Para os autores Soliman e Janz (2004) o facto da implementação do EDI requerer elevados investimentos iniciais é uma das grandes desvantagens do EDI. Também o facto do EDI não ser de fácil implementação (Ratnasingham, 1998) constituiu uma barreira à sua adopção, requerendo uma compatibilidade em termos de hardware em ambos os parceiros de negócio (Soliman e Janz, 2004).

Segundo Ratnasingham (1998) a adopção do EDI também contribui para o incremento do risco nos processos associados às transacções comerciais. Vários autores referem o facto de uma percentagem significativa de empresas de pequena dimensão continuarem desatentas ou sem terem a percepção de que o EDI é benéfico (Iacovou, Benbasat e Dexter, 1995; Elbaz, 1998). O facto da análise dos benefícios da implementação do EDI não serem de fácil quantificação é uma desvantagem, Philip e Pedersen (1997) identificam como é difícil quantificação os retornos gerados pelos investimentos efectuados no EDI.