O investimento tecnológico representa, no entanto, um grande encargo financeiro para uma instituição cultural, em especial uma instituição pública sem fins lucrativos. Igualmente, é cada vez mais difícil acompanhar o desenvolvimento tecnológico, sendo que muitas plataformas acabam por ficar obsoletas, e a sua atualização ou reposição representam novamente custos avultados. Também a produção de conteúdos artísticos se deve manter, apesar do menor retorno financeiro que esta pode apresentar em relação a tempos quando a tecnologia tinha menos impacto, representando custos financeiros a suportar pelas instituições.
De salientar que as políticas de preços limitadas (tanto no preço máximo como mínimo) levam a que a discriminação de preços não possa ser aproveitada como forma de rentabilização de espetáculos, um grande handicap de instituições culturais com fortes dependências políticas ou estatais/municipais [C]. Muitas vezes estas dificuldades podem ser supridas com a cedência de espaços, imagens ou similares, para poder equilibrar a
balança financeira e proporcionar uma programação adequada e contínua. é de todo o interesse que sempre que há um espetáculo, que o auditório esteja cheio. Isto beneficia todos os intervenientes, como referido anteriormente. Unicamente a qualidade dos espetáculos não deve ser afetada. As instituições culturais apresentam quase sempre limitações a nível operacional e de recursos, visto não estarem financeiramente dependentes, e as instituições em estudo não foram diferentes. Muitas cedências ou alugueres, que não visam os propósitos (independentes) das instituições, servem para balançar as finanças das instituições, conseguindo encaixes financeiros para a realização de projetos próprios ou simplesmente o agendamento de espetáculos que mantenham uma programação contínua da instituição. Porém, salienta-se [A] que deve haver um equilíbrio, e os propósitos da instituição não devem ser esquecidos, pelo que estas soluções devem ser só em quantidade ou frequência mínimas que permitam equilibrar a situação financeira e a programação da instituição. O objetivo primordial é oferecer ao público uma programação de qualidade.
Tudo é monitorizado e controlado, ou seja, todos os dados e informações disponíveis à instituição devem ser aproveitados para criar maiores eficiências dentro da mesma. Por outras palavras, permite fazer o melhor uso dos limitados recursos que as instituições culturais normalmente têm, nomeadamente humanos e financeiros, e permitir uma melhor e mais eficiente comunicação. No lado das audiências, os dados são naturalmente aproveitados para dirigir a comunicação para aquele público que mais propensão terá de adquirir um bilhete. De facto, a tecnologia pode ajudar a minimizar as dificuldades que a escassez de recursos apresenta.
Apesar das mencionadas vantagens da tecnologia, o meio artístico [B] continua a ser pouco associado aos desenvolvimentos tecnológicos, o que leva a que estes de facto sejam menos adotados, e que qualquer tentativa de implementação seja confrontada com diversas dificuldades:
You know, we are far behind what is possible, because we are stuck in a very traditional classical cultural situation, so steps are very slow for me…much too slow, I want to improve much quicker, but ok I have to be patient and see.6 [B]
6 Tradução livre do autor: “Como sabes estamos muito aquém do que seria possível, pois estamos
Tabela 3.12 -‐‑ Respostas à questão 34 do questionário sobre as capacidades que gostaria de desenvolver na organização
Em algumas instituições com maior índice de adoção tecnológica, os processos estão tão automatizados tecnologicamente que a maior dificuldade é trabalhar de maneira tradicional, o que sucede quando há parcerias com instituições amadoras, que por um lado não estão a par de todos os processos de produção artísticos, ou que não dispõem de meios tecnológicos ou conhecimentos que lhes permitam fazer um uso mais próprio destes [C]. Ironicamente, parece-nos que se não houver uma adoção geral dos avanços tecnológicos, muitas das suas potencialidades permanecem aproveitadas.
Confrontados com a ideia de que pudesse haver pouca necessidade tecnológica nas artes (ou cultura em geral), questionámos as instituições através de questionário sobre que capacidades - já usadas ou não - gostariam de ver desenvolvidas.
Ao saber que recursos pretendem desenvolver, pode-se ter uma ideia do nível de desenvolvimento tecnológico em que se encontram ou pretendem atingir. Assim, as organizações de maiores dimensões – [A] e [B] - afirmaram querer melhorar a interatividade (e relação) com os consumidores, uma prática usada e considerada benéfica. As mesmas instituições referiram o Supply Management como ferramenta usada, mas que segundo o entrevistado [B] será benéfica, o que contrasta com o entrevistado [A], que não vê benefício. Esta questão estará dependente das relações (e eficiência das relações) com os seus fornecedores e clientes, os quais poderão influenciar a maneira como se vê o
Supply Management. O planeamento estratégico é usado e considerado útil na instituição
[A], e mesmo o entrevistado [C] gostaria de utilizar. Acreditamos que o planeamento estratégico toma um papel fundamental nas organizações contemporâneas, algo que cada vez mais se torna relevante. Neste sentido, a não inclusão do planeamento estratégico por B, poderá querer dizer que o toma como certo, ou que estará subentendido perante as escolhas feitas anteriormente no questionário; de facto todas as medidas comunicadas
Questão Insituição A Instituição B Instituição C
Interatividade com consumidores: uso, e é essencial Interatividade com consumidores: uso, e é essencial Planeamento Estratégico: gostaria de usar na sua organização Supply Management: uso, mas não representa benefício Supply Management: uso,e é benéfico Desenvolvimento de novos produtos: não usa mas não tem interesse Planeamento Estratégico: uso e é benéfico Change Management: gostaria de usar na sua organização 34. Que capacidades gostaria de desenvolver na sua organização
anteriormente pelo entrevistado [B] requerem (e provêm de) um planeamento estratégico. Este entrevistado [B] evidencia que gostaria também de fazer uso do Change Management, o que mostra alguma abertura a diferentes abordagens de gestão, não se querendo prender a modelos antigos ou pouco flexíveis. Já o desenvolvimento de novos produtos, é algo não pretendido nem usado pelo entrevistado [C], mas que tampouco vê uso para o mesmo.
Uma conclusão importante que devemos mencionar desde já é a do representante da instituição [B], que assegura que o facto dos avanços e desenvolvimentos tecnológicos terem unicamente que servir o produto artístico da orquestra. Por outras palavras, se o produto da instituição não for bom, todos os esforços a ele associados serão em vão.
3.2. Discussão de Resultados
Relativamente aos orçamentos, entre as instituições [A] e [C] podemos reparar num orçamento quase dez vezes maior – [A] que [C] -, o que pode ser justificado pela maior dimensão da instituição, visto não ser unicamente auditório, mas englobar artistas residentes, bem como ter um número de colaboradores muito maior (mais de cem, contra menos de 20). Já a instituição [B], do centro europeu, tem um orçamento similar ao da instituição [A], sendo que a última detém agrupamentos/artistas residentes, e a instituição [B] é em si um agrupamento artístico. Isto leva-nos a questionar os investimentos culturais em diferentes países, e que se refletem nos financiamentos das instituições culturais. Sendo a amostra do nosso estudo reduzida, sugerimos a sua investigação em oportunidades futuras.
Ainda que o conceito de negócio eletrónico não seja completamente conhecido por todas as instituições, é já percebido quanto à sua importância. Devemos salientar que na instituição [A] estão a par do conceito e dão importância ao mesmo, algo que podemos ver refletido nas respostas que nos foram dadas. Na instituição [B] entendem que estão num nível ainda baixo de adoção tecnológica, mas que já é feito o comércio eletrónico e veem inúmeras vantagens da automatização de processos através da tecnologia. Esta afirmação surge com alguma surpresa, uma vez que inúmeras atividades de negócio eletrónico na instituição têm sido mencionadas e explicadas. Possivelmente, o âmbito do negócio eletrónico ainda não está claro para esta instituição, ou tem expectativas altas e considera que uma orquestra deve estar a competir tecnologicamente com empresas que visem o lucro. Porém, o comércio eletrónico é já uma realidade inquestionável, visto ter um volume de vendas considerável. De facto, mais do que estarem digitalizadas, as instituições mostram ambição de enveredar por caminhos inovadores no que toca ao uso tecnológico, o que indica que a estratégia das instituições passará por meios digitais.
As tecnologias têm um papel crescentemente importante, mas a definição do e-
business e a sua implementação com um propósito e planeamento claros parece ainda não
ser uma realidade. A maior parte das instituições estudadas, ainda que reconheçam muitas atividades de negócio eletrónico e as apliquem ao quotidiano das mesmas, parecem não ter uma ideia concreta de um modelo de negócio eletrónico pensado como um todo, e cuja implementação deve ser estrategicamente planeada. Por outras palavras, acreditamos que algumas possibilidades estejam a ser exploradas e vão sendo gradualmente aplicadas. Por