Les facteurs internes

Les facteurs internes relèvent plutôt des besoins des entreprises qui cherchent des moyens pour survivre dans les marchés très compétitifs. On pense ici à l’implication des dirigeants, à une meilleure gestion des coûts, à la nécessité d’innover pour se démarquer et au besoin de projeter une image positive.

> Les valeurs des dirigeants

Il est incontestable que la culture de l’entreprise est principalement dictée par les valeurs des fondateurs ou des gestionnaires qui se trouvent à la tête de l’entreprise. En fait, il y a peu de choses qui peuvent se faire dans une compagnie sans l’aval des

dirigeants. Les politiques, les objectifs et les stratégies de l’entreprise sont déterminés par la haute direction [JANIN, 2000]. Il est clair aussi qu’un chef d’entreprise qui se convertit aux principes du développement durable aura une volonté de réussir qui lui permettra de déplacer des montagnes [WILLARD, 2005]. Citons en exemple Ray C. Anderson, qui a su transformer Interface pour en faire une entreprise exemplaire. On peut penser aussi à Anita Roddick avec The Body Shop, ou à Ben Cohen et Jerry Greenfield, avec Ben & Jerry’s [LAVILLE, 2002].

> La réduction des coûts

Comme on l’a vu précédemment, la nécessité de réduire les coûts peut être un élément mobilisateur très concret pour une entreprise [JANIN, 2000]. En effet, à cet égard, les avantages de l’éco-conception sont presque instantanés [JANIN, 2000]. En réduisant le gaspillage et la production de déchets, en diminuant l’utilisation de produits toxiques (qu’il faudra gérer), en limitant l’utilisation de ressources non renouvelables, en allégeant le produit, etc., l’entreprise peut faire des économies substantielles8_[JANIN,

2000; LAVILLE, 2002; WILLARD, 2005]. Une entreprise peut aussi réduire ses frais d’assurance. Comme les produits éco-conçus présentent moins de risques que les produits industriels traditionnels, les assureurs peuvent alors diminuer les primes d’assurance [JANIN, 2000].

> L’innovation et l’amélioration de la qualité du produit

Adopter une démarche d’éco-conception exige de poser un nouveau regard sur les activités de l’entreprise. Laville [2002, p. 108] confirme que « chaque contrainte est source d’opportunités potentielles, stimulant l’innovation et la créativité ». Les opportunités économiques (réduction des coûts de transport, matières premières, énergie, risques, etc.) sont clairement affichées comme étant une clef d'entrée à une démarche d'éco-conception. En dehors des aspects économiques directs, certaines entreprises ont compris que l'éco-conception était également un facteur de compétitivité

8 _{Par exemple, « 790 millions de dollars au total pour 3M entre 1973 et 1996, 80 millions de dollars par an pour Xerox, 156 millions} de dollars en 7 ans pour Interface, 50 millions de dollars sur l’année 2000 pour STMicroélectronics…) [LAVILLE, 2002].

et d'innovation permettant d'apporter une plus grande valeur ajoutée au produit ou au service [AFNOR, 2005, p. 56].

Les produits évoluent (dématérialisation du « système produit », produit réparable, nouvelles technologies plus propres, etc.) et possèdent aux yeux des clients une meilleure qualité et une valeur ajoutée, celle du respect de l’environnement

[LAVILLE, 2002]. Dans les domaines de la gestion des entreprises et du marketing,

l’innovation est présentée comme une stratégie efficace, voire essentielle, pour remettre ou garder l’entreprise sur la voie du succès commercial. Le design, domaine de la création, stimule l’innovation en entreprise [LANDRY, 1987; COOPER, 2001; AKTOUF, 2006, chap. 14]. L'innovation, de plus en plus valorisée pour garantir ou élargir la place des entreprises sur le marché, leur permet d’augmenter la valeur des produits ou des services qu’elles offrent, et ainsi, grâce à une meilleure différenciation, de rester concurrentielles. Pour faire de l’innovation une stratégie aisément applicable au développement de produits, les gestionnaires doivent en systématiser le processus. Une entreprise qui veut maîtriser le développement de ses produits et de ses innovations doit s'assurer de fournir les ressources nécessaires pour la mise en œuvre du processus, et ce, dès le début du projet. L'investissement d'efforts, de temps et d'argent dès le début du projet peut éviter à l'entreprise de faire des erreurs plus en aval dans le processus. Des erreurs commises à la fin du processus de développement de produits sont bien plus coûteuses qu'un investissement adéquat dès les premières étapes de conception [MARXT ET HACKLIN, 2005; MDERR, 2004]. Ce processus optimisé de développement de produit se retrouve notamment en éco-conception et préconise un investissement plus important en amont du processus de développement de produit. Pour innover dans une entreprise, il faut d'abord que celle-ci favorise un climat et une culture propices à l’innovation. Dans le cas de l’éco-conception, il faut ajouter une culture liée au développement durable et au respect de l’environnement. L'innovation, même au niveau environnemental, nécessite une démarche très organisée et systématique. Si une entreprise prend la peine d'implanter un processus bien structuré de développement de produits, elle pourra en retirer de réels avantages concurrentiels, comme un gain de temps considérable (Figure 2.6) [COOPER, 2001 ; MARXT ET HACKLIN, 2005 ; MDERR, 2004].

Figure 2.6 : L’impact d’un processus structuré de développement de produits [tiré du MDERR, 2004]

Plusieurs investigations ont déjà été menées afin de découvrir les facteurs les plus déterminants dans la décision des entreprises d’adopter des pratiques plus responsables. Parmi les entreprises qui ont participé à l’enquête menée par PricewaterhouseCoopers [2002], celles qui ont adopté des stratégies de RSE ont proposé deux types de facteurs pour expliquer leur décision, financiers et non financiers. Ce que l’on constate surtout dans les résultats de l’enquête, c’est que les principaux leviers sont des facteurs non financiers, à savoir, en première place l’amélioration de la réputation (90 %), en deuxième place les avantages compétitifs (75 %), puis le potentiel d’économies substantielles (73 %) et ensuite dans l’ordre la tendance du marché (62 %), l’engagement des hauts dirigeants (58%) et la demande des consommateurs (57 %). C’est donc un facteur économique qui figure en troisième place.

Janin [2000], au regard d’études européennes, propose les cinq facteurs suivants : la pression de la clientèle, la pression des concurrents, la réglementation, la réduction des coûts et l’amélioration de l’image. Les avantages stratégiques de l’éco- conception ont certes une grande influence sur les entreprises, mais l’adoption de l’éco- conception peut être freinée par d’autres facteurs qu’il faut aussi prendre en considération (Paragraphe 2.3).