Le facteur financier 99

D’une usine à l’autre, d’une région à l’autre, il y a des coûts et des stratégies d’opération différentes. Ici au Québec, on s’est toujours démarqué de façon favorable en partie à cause de l’usine, de son aménagement, mais aussi de la façon dont l’usine est gérée. […] Il y a des indicateurs financiers qui sont relativement simples. Par exemple, le nombre d’heures par tonnes métriques produites. Le coût du transport fait une petite différence, mais le prix de matière est le même. […] Donc il te reste, oui le taux horaire de la main-d’œuvre, mais l’autre chose avec laquel tu arrivais à te distinguer un peu, c’est l’efficience (Gest4).

L’efficience, « capacité d’un individu ou d’un système de travail d‘obtenir de bonnes performances dans un type de tâche donné » (Dictionnaire Larousse). Voyons si cette efficience, notamment liée aux performances financières, a été un élément clé dans l’obtention des investissements de nos filiales Acier et Métal.

a. Métal

Avant 2007, les activités canadiennes de Métal constituaient une toute petite partie de l’entreprise. Après une acquisition majeure en 2007, les activités canadiennes se voient renforcées. Le Canada est le deuxième pays le plus important pour les activités internationales de Métal, derrière l’Australie. Un des gestionnaires de la filiale locale de Métal nous fait remarquer qu’à l’heure actuelle le poids de la filiale soreloise est le plus faible du groupe Métal (Gest1). En effet, en analysant l’organigramme de l’entreprise, le groupe de produits « Minerais et diamant », dont fait partie la filiale locale de Sorel-Tracy, contribue à seulement 2 % du revenu total de Métal. Gest1 se pose alors la question suivante : « comment positionnes-tu ton entreprise (avec des marges de profit moins grandes que certaines autres activités du groupe) pour la rendre attractive ? ».

Ce qu’il ne faut pas oublier concernant l’obtention des investissements c’est que l’entreprise Métal fonctionne « comme une banque qui veut placer son argent pour avoir une rentabilité le plus vite possible » (Gest1). Cette orientation financière se retrouve chez les entreprises du même secteur. Gest4 nous mentionne que « l’ordre du jour est l’efficacité organisationnelle : faire plus avec moins ».

Cette orientation financière est parfaitement comprise par les acteurs du MDEIE. Gouv1 rappelle que c’est « la rentabilité qui fait mettre le pied dans la porte ». Il tient à préciser que c’est un ensemble de choses qui permet de se positionner sur le podium des sites retenus pour un investissement. Cependant, « il faut une rentabilité minimale » (Gouv1). Selon Gest1,

portrait financier. On regarde d’abord nos coûts fixes. Puis, en fonction des coûts fixes, on est en capacité d’augmenter notre marge de profits pour se maintenir compétitifs par rapport aux autres usines du groupe Métal, notamment en Afrique. Le modèle financier présenté par la filiale au comité d’investissement doit fixer un niveau de marge de profits de manière à avoir des économies de coûts sur nos coûts fixes (Gest1).

Ce modèle financier est composé de différents indicateurs. Gest4 et Gest5 nous précisent que l’on parle de quantités d’énergie par tonne produite, de quantités de main-d’œuvre par tonne produite, de coût de maintenance par tonne produite et de l’Ebitda24. Même si l’EMN américaine employant les gestionnaires 4 et 5 n’est pas spécialisée dans le raffinage et l’extraction du même produit que Métal, ces deux entreprises partagent des procédés d’exploitation comparables. Les indicateurs cités ci-dessus sont analysés de la même manière chez la filiale soreloise de Métal. Aucune des entrevues réalisées ne nous permet de mesurer l’efficience de la filiale Métal par rapport aux autres usines du groupe. Cependant, en 2011, son président précisait dans la presse que la filiale était en bien meilleure position financière pour affronter une crise. « Notre objectif est d’accroitre la production de 50 % » (Presse Canadienne, 2011a). L’accroissement de la production de 50 % fait donc référence à l’investissement Métal 2011 obtenu au cours de la même année. En étant dans un processus de modernisation et de développement de nouvelles technologies, dans les installations existantes, les performances financières des installations existantes sont analysées en profondeur. En ce qui concerne le projet d’investissement Métal 2012, l’importance des indicateurs financiers n’a pas été mentionnée.

b. Acier

En 1992, Acier perdait de l’argent tous les mois. Le gestionnaire que nous avons interviewé a été nommé cette même année à la direction de l’usine. Aussitôt nommé, il mentionne que la filiale « commence à faire de l’argent » (Gest2). Il précise « qu’on devait faire de l’argent pour attirer les investisseurs. Il fallait que l’on se crée une crédibilité vis-à-vis des employés

24 _{EBITDA : « earnings before interest, taxes, depreciation and amortization». Cet indicateur financier met}

en évidence le profit généré par l’activité de l’entreprise indépendamment des charges financières, des contraintes fiscales et de l’amortissement.

et de l’actionnaire ». Quelques mois après cette nomination, une pièce majeure des installations de production se casse. Les propriétaires se déplacent de Toronto pour analyser les possibilités de remplacement. Il faut remplacer la totalité de l’outil de production brisé. Les propriétaires canadiens se décident rapidement à réaliser ce réinvestissement d’un montant de deux millions dans les installations soreloises. Acier 1992 a été obtenu dans des conditions particulières : production bloquée, nouveau directeur, réorganisation de production, retour des bénéfices. Selon Gest2, « les gens avaient peur que l’usine ferme. Les entreprises ne vivent que si elles font de l’argent ! On peut se conter toute sorte d’histoire : on aime les employés, on veut sauver des jobs, mais si on ne fait pas d’argent pensez y même pas. » Le facteur financier a donc eu son importance dans ce cas d’investissement.

Cela se confirme de nouveau pour Acier 1996. Gest2 nous dit qu’en « 1994, on a fait une année record. […]On a du succès, beaucoup de succès à partir de 1995. En 1994, on a fait une année record. […]Et à partir de 1996, les frères ont investi 40 millions sur 5 ans ». L’obtention d’Acier 2008 est plus complexe que les deux cas précédents. Une multitude de facteurs sont à prendre en considération dans cette obtention d’investissement. Nous les expliquons dans ce chapitre. Néanmoins, Gest2 mentionnait dans la presse en 2009, que l’année 2008 avait constitué la troisième meilleure année financière de l’histoire de l’entreprise (Presse Canadienne, 2009). Pendant notre entrevue, cette information a été confirmée. « Acier a toujours fait de l’argent pendant la récession » (Gest2). Les états financiers sont donc positifs. Les indicateurs financiers développés dans le cas Métal ne sont pas mentionnés par le gestionnaire d’Acier.

c. Bilan du facteur financier

Le facteur financier a donc été corroboré tout au long de nos entrevues. Dans les deux études de cas (Acier et Métal), l’analyse des indicateurs financiers de la filiale locale a influencé de manière positive l’obtention des investissements.