0 50 100 150 200 250 300 350 lundi 18 mar di 19 mercr edi 20jeudi 21 ven dredi 22 samedi 23 lundi 25mardi 26 mer credi 2 7 jeudi 28 vendredi 29 sam edi 30 salarié 1 Salarié 2 Moyenne demandée * * *
Au total, l’ensemble de ces analyses nous révèle que l’horaire de fin de journée constitue un paramètre important de la gestion des fluctuations d’activité, mais qu’il n’est pas possible de l’isoler des autres facteurs qui jouent en complément, que ce soit la variabilité des effectifs ou la variabilité de la productivité individuelle.
3.2.3 Les réactions des acteurs
Lors des réunions de restitution de la première période d’observation, deux logiques se confrontent :
- celle de la direction de site et des gestionnaires du personnel, attachés au respect des règles et à la cohérence entre les choix d’aménagement du temps de travail retenus et les outils de gestion mis en place dans le cadre de l’accord,
- celle des opérationnels (encadrement et maîtrise) tenus de « sortir » la production dans les meilleures
conditions et dans les délais. D’une certaine manière ils sont rejoints sur ce terrain par les représentants du personnel, eux-mêmes confrontés avec les salariés aux mêmes contraintes de production et à leurs impératifs.
Par exemple, alors que les opérationnels invoquent les aléas des prévisions et de la disponibilité des hommes (retards,absences inopinées) et du matériel pour justifier les écarts par rapport à la norme (changement ou suppression de jour RTT ou de repos hebdomadaire, dépassement des horaires même au-delà des limites légales), la direction et les gestionnaires du personnel rappellent les perturbations que provoquent les dérogations « sauvages » appliquées par la maîtrise ( deux semaines successives de 5 jours au lieu d’une de 39 et d’une 4 jours et d’une de 5 jours par exemple ; adoption du rythme 4 jours/ 5 jours pour un intérimaire, etc…).
Une autre confrontation de points de vue porte sur les conséquences de la RTT. Pour la direction et l’encadrement, le bilan est jugé négatif et en particulier la formule 4 jours/5 jours alors que les représentants du personnel en défendent l’acquis. La répartition de tout l’effectif sur 5 jours à 37h30mn simplifierait la gestion selon la direction.
De son côté, l’encadrement estime qu’il n’a pas vraiment gagné en flexibilité avec la RTT, et que le système ancien de « module » ou « fini-parti » permettait de mieux adapter les effectifs à l’activité. Il constate que le personnel en réception est plus réticent à rester au-delà de la durée affichée et qu’il laisse du travail à la préparation.
Le personnel est moins réticent à faire des heures en préparation, car la prime de productivité est plus faible. Il n’y aurait pas de volonté de faire des heures pour les heures mais le personnel arbitre en faveur du salaire plus que du temps libre. Par ailleurs, l’acceptation des dépassements est liée à l’esprit même du métier : « on doit finir, honorer les livraisons ».
La semaine de 4 jours avec de longues journées fait que le personnel est fatigué le samedi, et la coupure de deux jours dans la semaine n’est pas forcément un plus car le personnel rentre démotivé.
Pour les représentants du personnel, la satisfaction du personnel est réelle et il a été psychologiquement très important que le personnel choisisse sa formule, après qu’on lui a donné l’opportunité de décider de son choix. La journée libre toutes les deux semaines pour ceux qui ont choisi les 4 jours/5 jours permet de réduire le stress. Ils font l’hypothèse que les salariés acceptent plus facilement de travailler plus longtemps le soir sachant qu’ils pourront profiter d’une journée de RTT. Et les permanents qui ont accepté de travailler sur 5 jours l’ont fait pour avoir leur samedi libre.
3.3 La seconde phase de la recherche
3.3.1 L’évolution de la méthode suivie
Un nouveau responsable du bâtiment 3 ayant été nommé, c’est avec lui que la deuxième phase d’investigation a été menée. Il a été retenu le principe de poursuivre avec le même outil de recueil d’information le suivi de l’activité, du lundi 18 novembre au samedi 1er décembre 2002. Ce choix correspond à une période en principe pas trop chargée, et analogue à la première période comme positionnement dans le mois.
Les tableaux de bord ont pu être remplis de manière précise à l’initiative du responsable du bâtiment 3 en fournissant des renseignements complémentaires précieux pour confirmer ou préciser les premières déductions des investigations du mois de mars 2002.
- au niveau des opérateurs dans les locaux de travail pour observer le travail réel ; un consultant a suivi et interviewé les salariés présents avec leur accord,
- au niveau de l’encadrement ; un autre consultant est resté avec le responsable du bâtiment dans les services de gestion et de dispatching pour suivre et essayer de comprendre les décisions prises en fonction des informations disponibles pour la production.
Les deux consultants ont ainsi pu observer en parallèle l’ensemble de la journée de préparation jusqu’à la fin de poste. Lors du briefing de début de poste des préparateurs, ils ont pu se présenter au personnel et expliquer les objectifs et les méthodes de la recherche. Ils n’ont rencontré aucune difficulté ni avec la maîtrise ni avec les opérateurs.
3.3.2 Les principaux résultats obtenus
A. Les informations issues des documents exploitésSur les points analysés ci-dessus, la période du 18 au 30 novembre confirme, voire amplifie, les résultats : ¾ Les horaires de fin de poste des préparateurs
Ils ne correspondent toujours pas aux horaires théoriques affichés, avec des dépassements très importants, les journées des 18 et 19 novembre se terminant à 23h00. Des journées de travail effectif de plus de 10 heures sont pratiquées par les salariés permanents ou intérimaires à plusieurs reprises.
¾ Les durées hebdomadaires de travail
Elles sont à nouveau nettement au-dessus de la durée théorique de 32 heures effectives et 35 heures de présence dans tous les services et pour tous les statuts, avec des durées pouvant aller jusqu’à 55 heures dans la semaine. ¾ Les prévisions d’activité
Les constats précédents se confirment, avec des écarts entre prévisions et réalité du même ordre. La fiabilité est assez bonne pour les préparateurs mais très faible pour la réception, et les caristes en préparation. Il se confirme également que les écarts de prévision n’expliquent pas toutes les difficultés horaires puisque par exemple la journée du lundi 18 est totalement conforme aux prévisions de commandes mais que le travail se termine ce jour là le plus tard de toute la période d’observation (23h00).
¾ Les écarts entre les effectifs programmés et les effectifs réellement disponibles
Les données issues des tableaux de bord journaliers remplis par le responsable du bâtiment 3 montrent que si les effectifs disponibles sont en règle générale conformes aux effectifs prévus, les effectifs jugés nécessaires pour réaliser le travail dans les horaires affichés sont insuffisants. Il y a donc de son point de vue un problème de sous estimation des besoins en personnel, ce qui interroge l’outil existant de détermination des effectifs nécessaires à la production (calcul des effectifs en fonction d’un taux de productivité moyen).
¾ La variabilité des productivités individuelles
L’observation a permis de constater à nouveau qu’il existe des écarts de productivité à tous les niveaux par rapport à la moyenne demandée, ce qui peut contribuer aux difficultés de détermination des effectifs nécessaires. Le graphique ci-après, réalisé à partir des documents obtenus le 28 novembre lors de l’analyse décrite ci-après (mais qui concerne donc le 27) montre par exemple que seuls 3 préparateurs sur 15 atteignent ce jour la productivité cible (permettant le bénéfice de la prime de productivité), et 4 sont en dessous de 100 colis par heure, soit 60% en dessous de l’objectif affiché.