3.1.1 Les motivations et attentes des acteurs
Au départ nous avions sollicité la direction du groupe car nous avions eu l’occasion (en 1999-2000) d’accompagner le projet d’ARTT au plan national depuis le début de la conception de la conduite du projet jusqu’à la signature de l’accord. La DRH centrale nous a proposé de travailler sur ce dépôt en raison des difficultés qu’il connaissait à divers points de vue (management, social, économique, qualité…).
Au niveau local, la direction n’a pas exprimé d’attente particulière concernant la recherche, bien que son objectif soit de revenir progressivement sur les formules 4/5 jours et de rationaliser les horaires en privilégiant autant que possible l’option 5x7 heures. De notre côté, nous avons veillé à ne pas apparaître comme participant à la remise en cause de ce que le personnel ancien et permanent considérait comme un acquis.
3.1.2 Le choix des unités et périodes à analyser
Le bâtiment 3 dédié aux produits sucrés était celui où les difficultés d’organisation étaient jugées les plus importantes en raison d’une présence plus massive d’intérimaires que dans les autres bâtiments et où la question du respect des normes qualité du client était en jeu (obtention d’une certification qualité propre au client fondée sur la fiabilité des commandes préparées).
Seuls feront l’objet de l’étude, la réception et la préparation et, pour les investigations approfondies, les opérateurs et les agents de maîtrise. Les autres personnels (administratifs, dispatcheurs) ne seront intégrés à l’étude qu’en tant que soutien à l’équipe de préparation.
Pour la première période d’analyse, le choix s’est porté sur les 2 dernières semaines de mars. Le choix d’une quinzaine pour l’observation répondait à un double critère :
- ne pas imposer une trop longue période à suivre pour les agents de maîtrise, - couvrir une période significative avec deux semaines complètes.
La dernière quinzaine du mois présentait l’avantage de permettre une analyse d’une semaine a priori relativement calme (la première) et d’une semaine à forte charge de travail (correspondant aux commandes de chocolats de Pâques).
La deuxième phase d’observation était envisagée environ 6 mois après cette première phase.
3.1.3 L’information et l’implication des salariés
Après une première réunion avec les représentants du personnel, l’encadrement et la direction pour présenter la méthode et décider de la première période d’observation, une première série de rencontres et d’entretiens ont eu lieu au bâtiment 3 avec pour objectif de préciser la situation ex ante, de recueillir les points de vue des acteurs sur les conditions estimées de déroulement de l’activité sur la période d’observation, pour les préparer au recueil d’information et solliciter leur attention pendant cette période. Des entretiens ont eu lieu avec la direction et le chef du bâtiment 3, puis avec un groupe d’opérateurs en réception, un groupe d’opérateurs en préparation , 2 chefs d’équipe (préparation et réception) et un groupe chargement.
A l’issue de la période d’observation, de nouvelles rencontres ont eu lieu en avril pour recueillir les données chiffrées et les points de vue des acteurs.
Deux séances de restitution des premiers résultats pour échanges et validation ont eu lieu en mai, avec la direction locale puis avec les représentants du personnel et l’encadrement. Une présentation à la DRH centrale a été réalisée en juillet 2002.
3.2 La première phase de la recherche
3.2.1 La méthode suivie
Diverses sources d’information ont été exploitées :
- un tableau de bord journalier établi par les chercheurs, à remplir par le chef d’équipe en fin de journée, - les horaires prévisionnels sur un mois du personnel (planning des congés et des RTT),
- les relevés horaires pour la paie des salariés de l’entreprise, - les horaires des intérimaires,
- les tableaux de bord internes de suivi des chefs d’équipe, - les prévisions et résultats d’activité,
- les relevés des productivités individuelles. Le tableau de bord journalier
Il visait à disposer d’une photographie du déroulement de la journée et notamment des incidents rencontrés et des changements survenus en cours de journée. Nous avions élaboré une notice explicative pour faciliter son appropriation par les agents de maîtrise, qui devaient normalement le remplir chaque jour pendant la période d’analyse.
Il a été renseigné, mais avec des indications plus ou moins complètes selon les journées. En particulier, les incidents n’ont été que sommairement indiqués. Il a pu être complété avec le tableau de bord interne recensant la gestion précise des effectifs à la journée (absences, remplacements internes, recrutement d’intérimaire).
Les documents de gestion interne
Ils constituent une masse d’informations que nous avons essayé d’exploiter au maximum pour mettre en évidence les écarts entre :
- les effectifs prévisionnels et réels, - les horaires programmés et réels,
- les volumes d’activité prévisionnels et réels. Les entretiens individuels
Les entretiens précisés dans le paragraphe précédent ont également constitué une riche source d’information, mais avec des difficultés liées à la disponibilité et la motivation des acteurs, à la perte de mémoire liée au turn-over , à la pauvreté des traces écrites.
3.2.2 Les principaux résultats obtenus
Les enseignements de cette première phase s’organisent autour de cinq grands thèmes :
- nous avons constaté des horaires quotidiens de fin de poste pour les préparateurs qui ne correspondent pas aux horaires théoriques, avec des dépassements souvent importants,
- ensuite, les durées hebdomadaires de travail sont, elles aussi, nettement au-dessus de la durée théorique de 32 heures effectives et 35 heures de présence dans tous les services et pour tous les statuts,
- en troisième lieu, les prévisions d’activité semblent relativement fiables pour les préparateurs mais cette fiabilité a peu d’impact sur la prévisibilité des horaires,
- nous avons aussi constaté des écarts importants entre les effectifs programmés et les effectifs réellement disponibles,
- enfin, l’analyse des productivités individuelles a révélé des écarts à tous les niveaux par rapport à la
moyenne demandée, ce qui peut interroger les modes de détermination des effectifs nécessaires. A. Des horaires de fin de poste variables et tardifs en préparation
En réception, ont été constatés quelques dépassements de la durée journalière prévue alors qu’en préparation les dépassements sont très fréquents chez les chefs d’équipe et fréquents chez les opérateurs.
Le dépassement apparaît comme une règle de gestion, et non une exception. Les horaires prévisionnels affichés pour le mois n’indiquent que l’heure de début de poste et non l’heure de fin de poste car cette dernière est fluctuante, l’activité n’étant pas reportable au lendemain. Le dépôt doit se débrouiller pour préparer, charger et faire distribuer les commandes reçues (vers 14 heures) avant la fin de la journée. En réception par contre, le report est possible sur l’équipe de préparation, même si cette attitude est jugée critiquable par l’encadrement, car traduisant selon lui un manque de conscience professionnelle.
Ainsi l’heure de fin de poste estimée n’est connue des préparateurs que dans l’après-midi, et l’heure réelle de fin est fixée par la fin du travail à réaliser. La procédure d’information sur l’horaire de fin de poste est la suivante : - en début d’après-midi, briefing entre les responsables des 3 bâtiments pour :
. faire le point des volumes à traiter et préciser une heure de fin de poste estimée, . prévoir d’éventuels transferts de personnel d’un dépôt à l’autre,
. demander aux dispatcheurs et à la maîtrise de se mettre en préparation
- l’annonce aux salariés de l’heure de fin de journée est en principe faite plusieurs fois dans l’après midi en fonction de l’avancement du travail (à 15,16 et 17 heures).
Selon l’encadrement, cette information aurait notamment pour effet d’accroître la productivité et de provoquer une sortie moins tardive.
L’encadrement précise également qu’en préparation, si le volume journalier dépasse 15000 colis, il est possible que certains salariés effectuent jusqu’à 10h30 de présence.
Nous avons cherché à savoir s’il existait un lien systématique entre le volume de commandes et l’horaire effectif de fin de travail. Le graphique suivant montre l’évolution de ces paramètres pendant la quinzaine d’analyse.