Evaluation de la performance

La partie précédente nous a permis d’identifier le caractère multidimensionnel de la performance d’une entreprise ; il est intéressant pour les entreprises de mesurer la performance à différents niveaux ; tout d’abord au niveau des activités de l’entreprise, puis bien sûr, au niveau global. Quelle que soit la vision de la performance que l’on veut analyser, des unités de mesure pour bien définir, suivre et évaluer la performance sont nécessaires.

Différents moyens ou méthodes existent et sont pratiqués dans les entreprises pour évaluer ces différentes performances (ECOSIP 1999) :

• Point de vue global (ou de l’entreprise) : une évaluation économique via la comptabilité d’activité (chiffres d’affaires, rapports financiers, …),

• Point de vue des activités : une évaluation physique via des indicateurs de performance ; quelques exemples :

o activités de production : Taux de Rendement Synthétique (TRS), taux de rebus, rendement, qualité, …

o activités marketing ou commerciales : part de marché, ratio de bilan, besoins en fond de roulement, capacités d’autofinancement, …

o activités service après-vente : nombre de retour, nombre de réclamations clients, …

o activités de conception : coût, délai, qualité

Ayant comme objectif de mesurer la performance en conception, nous allons plus particulièrement nous pencher sur ce deuxième type d’évaluation. Les parties suivantes vont nous permettre de définir l’ensemble des composants (indicateurs de performance, inducteurs de performance et tableaux de bord) permettant de construire un système d’indicateurs de performance.

II.1.2.1. Les indicateurs de performance

Mathé considère la performance comme une variable latente (Mathé and Chagué 1999). Au sens de Valette-Florence (1988), « une variable latente est une variable qui n'est pas

directement observable mais déduite d'une ou plusieurs variables (indicateurs) appartenant au champ d'investigation empirique ». Il paraît donc indispensable de définir ces variables de

mesure permettant de caractériser la performance : les indicateurs de performance.

Un indicateur de performance est selon Fortuin « a variable indicating the effectiveness

and/or the efficiency of a part or whole of the process or system against a given norm/target or plan » (Fortuin 1988; Lohman, Fortuin et al. 2004). Il doit être mesurable, observable ou

contrôlable tout en étant simple, clairement défini et facile à comprendre. L’indicateur de performance est ainsi une mesure concrète résultant d’un calcul ou d’un constat qui donne une

Chapitre II : Proposition d’un modèle d’évaluation de la performance organisationnelle en conception

60

expression plus élaborée que la mesure retournée par un capteur. Il repose sur un triplet (objectif, variable, performance) (Bitton 1990) qui permet d’exprimer la performance en fonction de l’atteinte d’un objectif fixé, par sa comparaison à la mesure. « Performance

indicators provide management with a tool to compare actual results with a preset target, and to measure the extent of any deviation » (Fortuin 1988).

Le groupe de recherche ECOSIP (ECOnomie des Systèmes Intégrés de Production), dans son ouvrage « Dialogues autour de la performance en entreprise : les enjeux » (ECOSIP 1999), distingue par ailleurs trois sortes d’indicateurs de performance :

• Les indicateurs de performance qui mesurent les effets des actions propres à nos responsabilités ; un délai de fabrication pour un atelier par exemple.

• Les indicateurs de contrainte qui mesurent les effets des actions extérieures à nos responsabilités ; un délai de livraison pour un service logistique par exemple.

• Les indicateurs de ressources qui mesurent la quantité de ressources consommées pour atteindre nos performances ou surmonter des contraintes ; le coût d’une activité de planification d’une fabrication par exemple.

Pour Bonnefous, un indicateur de performance est « une information devant aider un acteur,

individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat » (Bonnefous and Courtois 2001).

Cette définition fait ainsi apparaître deux aspects des indicateurs de performance, à savoir : • Les indicateurs de processus ou de pilotage, qui servent à conduire l’action en cours, • Les indicateurs de résultat, qui permettent d’évaluer le résultat d’une action achevée. Avant de vouloir construire un indicateur de performance il faut s’attacher aux différents éléments ayant un impact sur la performance du système à évaluer ; il s’agit des inducteurs de performance.

II.1.2.2. Les inducteurs de performance

La littérature sur les inducteurs de performance est nettement moins fournie que celle sur les indicateurs de performance. Pourtant indicateurs et inducteurs fonctionnent par paire. En effet à chaque indicateur de performance est associé un inducteur de performance et

réciproquement. « L’inducteur de performance est le facteur qui influe sur la performance

d’une activité ou de tout un processus » (Addouche, Dafaoui et al. 2005). Il est considéré

comme une « variable d’action » sur laquelle on peut agir pour faire évoluer le processus dans le but d’atteindre au mieux l’objectif.

Afin d’organiser et guider les actions à mener, l’ensemble des informations concernant l’évaluation doit être regroupé dans le but de conduire l’action.

II.1.2.3. Les tableaux de bord

Pour une entité de l’entreprise donnée (atelier, service, …) ou pour l’entreprise (dans toute sa globalité), les indicateurs de performance adéquats sont regroupés, sous forme d’une liste, dans un tableau de bord. Cette liste d’indicateurs est « destinée à étayer un jugement sur le

fonctionnement d’un centre de responsabilité » (Giard 2003). Différents tableaux de bord sont

présents dans les entreprises et sont constitués d’indicateurs mesurant la performance suivant de multiples critères (coût, délai, qualité, …) pour différentes entités (ateliers, services, entreprise globale, …). Ils donnent une photographie de chaque entité à un instant t et permettent de guider les actions à prendre ; les tableaux de bord servent d’aide à la décision. Le système d’indicateurs, ainsi affiché sous forme de tableau de bord, est utilisé pour générer, choisir, mettre en œuvre ou clôturer un plan d’action.

L’AFNOR définit un tableau de bord comme un « outil de pilotage et d’aide à la décision

regroupant une sélection d’indicateurs » (AFNOR 2000). Son but est de mettre en évidence

les actions qui s’imposent pour atteindre les objectifs et améliorer les processus.

II.1.2.4. Le système d’indicateurs de performance

Dans le début des années 90, sont apparus les Performance Measurement Systems (PMS) ou Système d’Indicateurs de Performance (SIP) permettant d’avoir une vision globale des indicateurs en les regroupant sous forme de système (Clivillé and Berrah 2007) ; cela donne par ailleurs un cadre global à l’expression de la performance. L’ensemble des indicateurs est défini en suivant de multiples critères, à de multiples niveaux et présentant des interactions entre eux. Les indicateurs de pilotage jalonnent les actions dont les résultats sont mesurés par les indicateurs de résultat (Bonnefous and Courtois 2001).

Chapitre II : Proposition d’un modèle d’évaluation de la performance organisationnelle en conception

62

Le développement d’un système d’indicateurs de performance peut être conceptuellement séparé en trois phases : conception, mise en œuvre et utilisation (Lohman, Fortuin et al. 2004). La mise en place d’un tel système n’est pas un effort unique ; il faut par ailleurs installer des processus qui assurent la revue continue du système.

La littérature regorge de propositions de système d’indicateurs de performance. (Clivillé 2004) recense une dizaine de proposition dans sa thèse : la méthode ECOGRAI (Bitton 1990), le PPMS (Process Performance Measurement System), l’IDPMS (Integrated Dynamic

Performance Measurement System), l’approche ENAPS European Network for Advanced Performance Studies) ou encore le système de management de la qualité de la norme ISO

9000 (2000) par exemple.

La séquence de Tyler (1966) qui pose les fondements des systèmes d’évaluation. Trois étapes successives décrivent le système d’évaluation, à savoir : fixer un objectif de référence, mettre en œuvre des moyens adaptés aux objectifs et mesurer les effets de cette mise en œuvre.

Depuis, différentes méthodes de conception de systèmes d’indicateurs de performance, comme celles de Lohman (2004) ou Bonnefous (2001) proposent un certain nombre d’étapes pour développer un système d’indicateurs de performance. En analysant ces différents modèles cinq étapes importantes semblent émerger :

• Définir la stratégie et les objectifs visés • Définir les inducteurs de performance

• Définir les indicateurs de performance sous la forme (objectif, variable, performance)

• Synthétiser les indicateurs dans un tableau de bord • Ré-évaluer périodiquement le système d’indicateurs

II.1.2.5. Conclusion sur la performance

Les indicateurs de performance peuvent avoir deux rôles : conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif (pilotage), ou permettre d’en évaluer le résultat (mesure). Par ailleurs, le triangle de Gibert nous a montré que pour être performant il fait être efficace, efficient et pertinent. On remarque que certaines activités disposent de référentiels d’évaluation avancés

permettant de piloter et mesurer l’activité sous toutes ses formes (exemple : les activités de production), tandis que beaucoup moins dans d’autres (exemple : les activités de conception). Dans la partie suivante nous allons nous focaliser sur la performance de l’activité de conception.