Evolution de la structure d’une ´ organisation
8.2 El´ ´ ements pour la simulation de l’´ evolution structurelle
a 1. La figure 8.5 montre l’effet d’´erosions de coefficient diff´erents sur un paysage3.
Pour modifier les paysages de fa¸con plus sophistiqu´ee, il faudra se tourner vers des op´erateurs de morphologie math´ematique continue [Schmitt and Mattioli, 1994]. Ces op´erateurs sont traditionnelle-ment utilis´es dans le domaine du traitetraditionnelle-ment d’images, pour accentuer les contours, ´eroder ou dilater des zones de l’image. Les op´erateurs morphologiques `a retenir sont ceux qui accentuent le relief d’un paysage (on pourrait dire qui affutent les arˆetes et les sommets) et ceux qui comblent les fosses. Sans rentrer dans les d´etails, nous donnons les op´erateurs de dilatation et d’´erosion d’une fonction f par une fonctiong (aussi appel´ee´el´ement structurant fonctionnel).
La dilatation d’une fonction f par une fonction g est la fonction d´efinie par :
∀x∈Rn, D(f, g)(x) =sup{f(y) +g(y−x), y∈Rn} L’´erosion d’une fonction f par une fonctiong est la fonction d´efinie par :
∀x∈Rn, D(f, g)(x) =inf{f(y) +g(y−x), y∈Rn}
La figure 8.6 montre de fa¸con sch´ematique les effets d’un ´el´ement structurant circulaire sur un profil de paysage.
L’interpr´etation sociologique pr´ecise de ces op´erateurs et de leurs cons´equences, et le choix des param`etres des ´el´ements structurants fonctionnels restent ouverts `a la discussion.
8.2 El´ ´ ements pour la simulation de l’´ evolution structurelle
De mˆeme que les configurations d´efinies par la structure d’une organisation ne sont pas toutes socialement plausibles, les formes que peut revˆetir la structure d’une organisation ne sont pas toutes susceptibles d’advenir ou de perdurer. D’une part, parce que les acteurs qui en auraient la capacit´e
3. Si la routinisation peut s´ecuriser les ≪ avantages acquis ≫ comme cet exemple peut le laisser penser, ce n’est pas n´ecessairement le cas : s’appliquant de fa¸con diff´erenti´ee aux acteurs, elle peut conduire `a une modification de la configuration dans laquelle l’organisation se r´egule.
capacité
état élément
structurant
capacité
état (a) Op´erateur morphologique d’´erosion
capacité
état élément
structurant
capacité
état (b) Op´erateur morphologique de dilatation
Figure8.6 – ´Erosion et dilatation globale d’un paysage par op´erateurs morphologiques ne laisseraient pas la structure de l’organisation ´evoluer vers une forme qui les p´enalise trop. D’autre part parce que certaines structures organisationnelles ne sont pas viables, soit qu’elles ne permettent pas aux acteurs de r´egulariser leurs comportements, soit parce qu’elles sont trop in´egalitaires, ou encore parce qu’elles ne peuvent se r´egulariser que dans des configurations qui rendent inaccessibles les objectifs de l’organisation, et donc sa raison d’ˆetre.
8.2.1 ≪La raison qui pousse `a agir dit aussi comment faire≫
Que ce soit pour r´eagir `a un ´etat de fait d´efavorable, de mani`ere d´efensive, ou pour essayer d’at-teindre une situation meilleure, de mani`ere agressive, un acteur qui entreprend de modifier la structure du jeu social poursuit un objectif ; son comportement est, comme pour la r´egulation, motiv´e par une vis´ee. Nous allons formaliser ≪la raison qui pousse `a modifier la structure≫ comme un ´ecart entre la position courante de l’acteur et celle qu’il souhaite obtenir.
Pour ce faire, nous allons d´efinir la position d’un acteuradans une organisation comme le couple pos(a) = (S, S) o`uSest la structure de l’organisation etSla situation de l’acteur lorsque l’organisation est dans une configuration correspondant `a une r´egulation plausible :
– Sest la donn´ee des param`etres structurels de l’organisation auxquels l’acteur a acc`es, – Sreg est la situation de l’acteur a lorsque l’organisation de structureSest r´egul´ee.
L’objectif de l’acteur lorsqu’il entreprend une modification structurelle est de parvenir `a une meilleure position dans l’organisation : une structure diff´erente dans laquelle sa situation sera plus avantageuse. Pour guider le comportement d’un acteur, il faut ˆetre en mesure d’´evaluer l’efficacit´e de son action et donc de comparer les positions. Il faut donc d´eterminer un indicateurI(pos(a)), ´evaluant la qualit´e de la position d’un acteur a. Donnons un exemple.
Supposons qu’un acteur se retrouve `a l’issu de la r´egulation dans une situation o`u sa capacit´e d’action est faible, alors que sa satisfaction est relativement ´elev´ee. Cet acteur n’a pas les moyens d’at-teindre ses propres objectifs, bien qu’il per¸coive sa situation comme satisfaisante, ce qui est paradoxal.
C’est l’´ecart entre satisfaction et capacit´e d’action qui va pousser l’acteur `a agir, avec l’objectif de le
diminuer. On a donc :
– la structure initiale Sini, dans laquelle la configuration r´egul´ee einireg est telle que l’´ecart entre la satisfaction et la capacit´e d’action deaest important.
– L’indicateurI, qui mesure l’´ecart entre la satisfaction per¸cue par l’acteur et sa capacit´e d’action dans la situation S.
– La structure but, Sbut, qui remplit les objectifs de l’acteur, i.e. la valeur deI(Sbut, Sregbut) est plus avantageuse pour l’acteur.
Dans cet exemple, l’objectif de l’acteur a est de r´eduire l’´ecart entre sa satisfaction et sa capacit´e d’action, de fa¸con `a ce queI(Sini, Sreg)<I(Sbut, Sreg′ ). L’indicateur I est simple `a ´ecrire, on a :
I(S, S) = Satis(a, e)−CA(a, e)
= X
r∈R
(impacts(a, r, e)−impact(a, r, e))
= X
b∈A,b6=a
X
r∈R
sol(a, b)∗impact(b, r, e) + (sol(a, a)−1)∗X
r∈R
impact(a, r, e)
o`ueest la configuration qui correspond `a la situationS. L’expression de Inous donne les param`etres structurels qui interviennent dans sa valeur (ici, les solidarit´es de a, les enjeux et les effets ). Pour r´eduire l’´ecart entre satisfaction et capacit´e d’action, il semble naturel pour ade revoir ses solidarit´es plutˆot que de modifier les enjeux des autres acteurs et les effets des relations.
De mani`ere g´en´erale, l’objectif poursuivi par l’acteur doit ˆetre formalis´e par un indicateur. Cet indicateur prendra la forme d’un ´ecart entre la situation (au sens large) actuelle de l’acteur et celle qu’il vise, et son expression comporte les param`etres structurels qu’il va tenter de modifier. En d’autres termes, la raison qui pousse un acteur `a modifier les r`egles du jeu, indique aussi≪quoi faire≫pour les modifier.
8.2.2 Quelques exemples de mobiles et les indicateurs associ´es
De mˆeme que les indicateurs situ´es sont utilis´es pour ´evaluer les configurations, nous allons mo-biliser les indicateurs structurels pour ´evaluer les modifications de la structure du jeu. Nous donnons ici quelques exemples de modifications qu’un acteur pourrait entreprendre, l’objectif associ´e et les indicateurs utilis´es pour en mesurer l’effet.
Un acteur peut se comporter de fa¸con `a jouer sur la pertinence d’une relation, ce qui revient `a modifier les enjeux que les acteurs posent sur cette relation. L’objectif sous-jacent est d’augmenter ou de diminuer le pouvoir et l’influence structurels de l’acteur qui la contrˆole. Dans ce cas simple, l’indicateur associ´e `a la modification est la pertinence de la relation cibl´ee par l’acteur.
L’acteur de sensibilit´e ≪averse au risque≫ pr´esent´e `a la section 8.1.3 a pour objectif d’augmenter la stabilit´e de son paysage, tout du moins dans les environs de la configuration o`u l’organisation se r´egule. Une fa¸con simple d’adoucir le relief d’un paysage est de diminuer l’enjeu pos´e sur au moins une des relations qui provoquent l’´eminence, de pr´ef´erence celle dont la composante dans le gradient de satisfaction est plus ´elev´ee, et de reporter ces points d’enjeu sur des relations ayant un effet positif
`
a proximit´e de cette ´eminence. Pour mesurer l’effet d’une telle modification, on peut consid´erer la diff´erence entre les gradients de satisfactions du paysage initial et du paysage final, ou celle de leurs normes, dans les configurations r´egul´ees des structures initiale et finale.
L’acteur de sensibilit´e ≪optimisatrice≫, quant `a lui, cherchera `a sur´elever les ´eminences de son paysage de satisfaction, au prix d’une diminution de sa stabilit´e. Pour accentuer le relief du paysage de satisfaction dans ce secteur, il peut par exemple augmenter la valeur de ses enjeux sur certaines relations en fonction de leur force. On mesure l’effet d’une telle modification par l’´ecart entre les satisfactions maximales des deux paysages, et l’´ecart entre les gradients de satisfaction dans les con-figurations r´egul´ees, ou celui de leurs normes.
L’exercice d’un certain pouvoir par un acteur a sur un autre acteur b soul`eve imm´ediatement la question de la l´egitimit´e de ce pouvoir, i.e. l’acquiescement `a cette exercice par b, et ´eventuellement par ceux qui en sont les t´emoins. La l´egitimation, i.e. la reconnaissance de la l´egitimit´e du pouvoir, dont les sources ont ´et´e initialement analys´ees par Max Weber, apparaˆıt comme une ressource qui est antith´etique de tout exercice du pouvoir. On peut donc s’attendre `a ce qu’un acteur qui conteste la l´egitimit´e du pouvoir exerc´e par un autre acteur entreprenne, s’il en a les moyens, de contester l’exercice de ce pouvoir, soit en adaptant son comportement dans ce sens, soit en modifiant les r`egles du jeu4. Notre mod`ele des organisations ne permet pas d’´evaluer le degr´e de l´egitimit´e du pouvoir exerc´e par les acteurs ; par exemple, si l’on s’en tient `a la l´egitimit´e rationnelle fond´ee sur les r`egles formelles d’une organisation, il faudrait pour cela distinguer, dans le comportement d’un acteur, ce qui rel`eve strictement de son rˆole de ce qui rel`eve de la fa¸con jug´ee abusive dont il l’interpr`ete. Dans ce cas, l’indicateur `a consid´erer est l’´ecart entre le pouvoir exerc´e et celui reconnu comme l´egitime. En l’´etat, notre mod`ele des organisations n’est pas assez fin pour d´efinir un tel indicateur, et donc pour aborder cette question.
8.2.3 Formation de coalitions sur la base des similarit´es d’int´erˆets des acteurs Le calcul des produits scalaires de deux gradients de satisfactions du chapitre sept permet de mesurer la convergence des int´erˆets de deux acteurs au voisinage d’une configuration.
La similarit´e des int´erˆets de deux acteurs peut justifier qu’ils renforcent mutuellement leurs darit´es pour conforter leurs capacit´es respectives ou, inversement s’ils sont en conflit, que leurs soli-darit´es deviennent n´egatives pour entrer dans le registre de l’hostilit´e. La modification des solisoli-darit´es en fonction de la (dis)similarit´e de leurs int´erˆets va infl´echir la fa¸con dont les acteurs ajustent leurs comportements et entrainer une nouvelle r´egulation, par la r´ep´etition du cycle suivant :
1. L’organisation se r´egule dans une certaine configuratione.
2. les acteurs modifient leurs solidarit´es en fonction des similarit´es ou des conflits d’int´erˆets avec d’autres, ce qui modifie la d´efinition de leur satisfaction.
3. L’organisation se r´egule dans une nouvelle configuration, guid´ee par les mises `a jour des satis-factions des acteurs.
Etendu `´ a l’ensemble des acteurs d’une organisation, cet ajustement des solidarit´es peut mener `a la formation de communaut´es d’int´erˆets strat´egiques.