Com esta tendência de profissionalização, o consultor passa a ter o seu papel na realidade das ONGs, realizando intervenções buscando aumentar a eficácia das mesmas. Como exemplo de consultoria organizacional realizada em ONGs temos a parceria Ashoka- McKinsey, criada em 1996 estando presente em mais de 10 países. Com esta parceria que resultou na criação do Centro de Competência para Empreendedores Sociais Ashoka- McKinsey (CCES), consultores voluntários da Mckinsey and Company ficam à disposição de empreendedores sociais e suas instituições para contribuírem com sua profissionalização e desenvolvimento (ASHOKA, 2007).
De acordo com a Ashoka (2007) e o CCES (200?), com esta parceria os empreendedores sociais são fortalecidos com a adaptação e transferência de conhecimentos e
ferramentas vindas do setor privado, e os consultores, por sua vez, têm a oportunidade de se desenvolver profissional e socialmente neste novo campo.
Por meio da parceria são realizados apoios a decisões-chave para os empreendedores sociais como: a) resolução de problemas centrais para o desenvolvimento dos projetos sociais; b) definição de estratégias de comunicação de seus projetos (divulgação de resultados e obtenção de recursos; e, c) acesso a conhecimentos e metodologias desenvolvidas pela Mckinsey (ASHOKA, 2007).
Com a experiência o consultor Gustavo Wigman da Mckinsey considera que
antes de conhecer o setor social a fundo, tinha a ilusão de que era muito simples colocar idéias em prática. Vivenciar o dia-a-dia das organizações não-governamentais me fez entender suas dificuldades, mas também perceber oportunidades que poderiam ser aproveitadas. De uma atuação essencialmente passiva, com doações eventuais, passei à ativa, ajudando as organizações com o meu conhecimento. Isso é muito mais valioso (ASHOKA, 2007).
Além do apoio a decisões-chave, os consultores da Mckinsey também ministram treinamentos para os empreendedores da Ashoka. As áreas destacadas são: a) desenvolvimento organizacional; b) comunicação; e, c) planos de negócio (ASHOKA, 2007).
Com estes treinamentos a consultora Caroline Nahom da Mickinsey considera que “os profissionais da McKinsey têm a oportunidade de lidar com uma realidade bem diferente e comunicar-se com um público com o qual não está acostumado, entrando em contato com ações sociais que nem imaginavam existir” (ASHOKA, 2007).
Desse modo, com esta experiência os consultores notaram a presença de especificidades neste campo, especificidades estas que proporcionaram um maior crescimento pessoal e profissional. Isto pode ser identificado na fala do consultor Ênio Stein da Mckinsey: “o trabalho foi muito agradável e tive ganhos pessoais e profissionais. Aumentar a eficiência de um projeto que tem impactos sociais grandes é muito gratificante. Recomendo a todos” (ASHOKA, 2007).
De acordo com o consultor Heinz-Peter da Mckinsey por meio do trabalho com a Ashoka foram desenvolvidos alguns pontos principais de aprendizado. O primeiro diz respeito à liderança pela necessidade de comprometimento, criatividade, espírito de superação de adversidades a serem trabalhados com os empreendimentos sociais. O segundo está relacionado à como fazer mais com menos pela necessidade dos empreendimentos conseguirem grandes impactos na sociedade com recursos escassos. O terceiro está
relacionado ao desenvolvimento de maiores conhecimentos do Brasil não corporativo como suas periferias, questões ambientais, escolas e hospitais públicos. E por fim, para o consultor, foram construídos conhecimentos relacionados ao empreendedorismo social e à inovação, com destaque para as práticas de gestão coletiva (CCES, 200?).
Em uma pesquisa realizada com vinte e nove consultores de organizações sem fins lucrativos da Austrália, Chapman (1998) identificou algumas competências específicas deste campo que são demandas aos consultores. A pergunta norteadora do estudo foi se os consultores se envolviam em diferentes atividades com organizações sem fins lucrativos, em relação às empresas. E, em caso afirmativo, quais as competências específicas que eles precisam para concluir com sucesso os seus projetos de consultoria. Como resultado, Chapman (1998) identificou que neste campo os consultores podem exercer uma variedade de papéis dependendo de cada situação, necessitando de uma grande flexibilidade na formação. Foram identificadas as necessidades de diagnosticar, liderar, e conhecer as especialidades da organização em que a intervenção é realizada.
Como as instituições sem fins lucrativos lidam diretamente com o governo, para Chapman (1998), os consultores também têm que ter conhecimentos sobre e saber se relacionar com o mesmo. É demandado também competências para a atualização das bases de dados das organizações para a melhoria das funções organizacionais. Pela carência da gestão do conhecimento, o consultor, nestas organizações deve exercer o papel de mentor, tendo habilidades de capacitação, políticas, e de relacionamentos interpessoais.
Geralmente, os consultores que trabalham com organizações sem fins lucrativos podem esperar a demanda de uma vasta gama de habilidades, tendo que ser muito flexível. As razões para isto é resultado de uma relativa falta de conhecimentos e experiência de gestão nos graus mais elevados em muitas destas organizações e da necessidade da participação das partes interessadas no planejamento da mudança organizacional (CHAPMAN, 1998).
Áreas das competências Menções Exemplos de competências Grupo A
Orientação organizacional
Capacidade de lidar com a burocracia governamental e com questões específicas da organização
11 Aptidão para compreender a política e a estrutura governamental; compreensão das deficiências.
Competências organizacionais e gerenciais
18 Competências em negócio/serviços humanos; competências em planejamento e organização; capacidade de aquisição de recursos.
Capacidade conceitual 8 Análise organizacional.
Grupo B
Facilitação do processo de mudança
Gestão do processo de mudança 4 Competência em mudança colaborativa e gerenciamento de processos.
Habilidade para a construção de consensos
8 Negociação e organização de equipes. Habilidades interpessoais 12 Empatia, escuta ativa; tato e diplomacia.
Atitude e compreensão 5 Tolerância.
Mentor e liderança 6 Competências para encorajar a participação e o comprometimento; capacidade para transferir habilidades e conhecimentos.
Total de Competências mencionadas
72
Quadro 2(2) – Competências demandadas pelas organizações sem fins lucrativos e suas menções.
Fonte: Chapman (1998, p. 214)
Desse modo, para serem mais eficientes enquanto consultores de organizações sem fins lucrativos, Chapman (1998) propõe aos consultores que:
- Tomem interesse pela história, o contexto, o serviço e a filosofia da organização sem fins lucrativos. Isto permite a compreensão da missão e dos valores da mesma;
- As habilidades de facilitação e as habilidades interpessoais são vitais; e,
- Estejam preparados para serem flexíveis nos papéis que adotarem com o decorrer da consultoria.
Para as organizações sem fins lucrativos, a proposta de Chapman (1998) é a seguinte: - Escolham consultores renomados e que tenham experiências anteriores com organizações sem fins lucrativos;
- Um bom consultor irá ajudá-los a identificar os verdadeiros problemas e desafios que a sua organização possui permitindo a discussão de um processo construtivo de mudança. Tenham cuidado com consultores que oferecem receitas prontas tendo uma abordagem não correspondente a sua situação; e,
- A avaliação dos pontos fortes e fracos da organização deverá incluir as competências em gestão do seu quadro de pessoal.
Apesar dessa pesquisa ter sido realizada em um contexto bem diferente do brasileiro, com as organizações sem fins lucrativos em geral e em um período bem anterior (1998) seus
resultados se aproximam muito de uma pesquisa exploratória realizada por Correia e Vieira (2007) com representantes de três ONG que atuam na cidade de Recife - PE e que contratam serviços de consultoria.
Nessa pesquisa Correia e Vieira (2007) identificaram que as ONGs consideram a consultoria como um ponto de partida para a aprendizagem de seus membros, sendo considerada como um estímulo para o desenvolvimento de novos conhecimentos. “Neste contexto, o consultor é mais um mediador e facilitador da construção do conhecimento pelos membros da ONG do que propriamente o responsável por fazer o trabalho” (CORREIA; VIEIRA, p. 12). Torna-se necessário, então, que o consultor e a ONG deixem claro qual é o papel de cada um no processo, sendo que o consultor não deve ser compreendido como o responsável pelo resultado final, mas como um facilitador.
Como resultado das experiências negativas com consultorias, os integrantes da ONGs consideram o conhecimento do consultor sobre a realidade das ONGs e suas especificidades como uma condição indispensável para a sua contratação. Outro ponto destacado pelos integrantes das ONGs é que há uma necessidade de adequação do discurso do consultor ao adotado por eles. Apesar de muitas ONGs estarem adotando o jargão típico do mercantilismo, as que foram pesquisadas consideram que consultores que têm em seu vocabulário termos como marketing e merchandising não são bem vistos, e que não os contratam em uma segunda oportunidade (CORREIA; VIEIRA, 2007).
Quanto aos benefícios de se contratar consultores, Correia e Vieira (2007, p. 13) destacam o fato de que a ONG obtém a visão de um agente externo, o que pode facilitar o entendimento das alternativas para a tomada de decisão:
A diferença de visão do consultor se refere a vários aspectos. O consultor pode enxergar a situação de uma forma mais ampla, com outra visão do problema, ampliando o entendimento e inserindo variáveis diferentes das dos membros da equipe da ONG. Do mesmo modo, ele também pode ter um entendimento mais completo sobre todos os aspectos que envolveriam o trabalho de consultoria, e que não foram anteriormente previstos pela ONG.
Conseqüentemente, para Correia e Vieira (2007), os membros das ONGs que costumam trabalhar conjuntamente com consultores têm uma visão mais de longo prazo e conseguem vislumbrar novos aspectos de uma situação, novas frentes de trabalho e necessidades não percebidas que as pessoas que não trabalham com consultoria. Eles passaram a ter uma visão mais ampliada das situações, uma vez que estão em contato com pessoas que apresentam outras possibilidades de reflexões.