Architectures mixing convolutional and recurrent layers

Apesar de não ter uma única teoria sobre a forma correta de se fazer consultoria, alguns autores elaboraram classificações sobre os tipos existentes de consultorias, e autores como Argyris (1970) chegaram a elaborar uma metodologia considerada pelo mesmo como a mais eficaz para esta atividade e conseqüentemente para o sistema-cliente.

Para Oliveira (2004) existem dois tipos de consultoria de acordo com o método de intervenção adotado pelo consultor. A primeira é a consultoria de pacote, que “é realizada às empresas-clientes por meio da transferência de fortes estruturas de metodologias e técnicas administrativas, sem a preocupação de otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente” (OLIVEIRA, 2004, p. 63). O outro tipo é a consultoria artesanal, que é “aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas” (OLIVEIRA, 2004, p. 65).

Através do método de intervenção adotado, o consultor pode assumir variadas posturas no processo de intervenção. Sua intervenção pode ser através de métodos que podem proporcionar o empoderamento do sistema-cliente, ou que pode gerar uma relação de dependência. Além do desenvolvimento de uma relação de dependência, muitas das propostas dos consultores podem ocasionar em resultados contraproducentes. Argyris (2005) em seu livro “Maus Conselhos: uma armadilha gerencial” critica alguns consultores que dão conselhos caracterizados pela inconsistência, sendo estes semelhantes a “caixas pretas”. “O conselho que esses executivos dão é abstrato. Ele não diz ao leitor qual comportamento é necessário para implementá-lo” (ARGYRIS, 2005, p. 28).

Para evitar que as intervenções dos consultores gerem dependência e resultados contraproducentes, Argyris (1970) propõe que o processo de intervenção seja realizado a partir do cumprimento de três tarefas primárias. Estas tarefas primárias são gerar informação válida e útil, possibilitar a escolha livre e informada e facilitar o desenvolvimento do comprometimento interno das pessoas que compõe o sistema-cliente. “Sem a informação válida, seria difícil para o cliente aprender e para o interveniente ajudar” (ARGYRIS, 1970, p. 16).

A maximização da informação válida, então, significa que o agente oferece aos outros dados diretamente observáveis5 e relatos corretos, de modo que as pessoas possam fazer atribuições válidas sobre o agente. Isto também significa a criação de condições que levem os outros a oferecer dados diretamente observáveis e relatos corretos que permitam à pessoa fazer atribuição válida sobre eles (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, p. 87).

A informação válida e útil só pode ser adquirida em um ambiente de abertura, onde as pessoas estejam abertas à avaliação e aos testes de suas teorias de ação. Neste ambiente, as pessoas devem ser menos defensivas possível.

A segunda atividade primária a ser realizada pelo consultor é proporcionar a escolha livre e informada pelos integrantes do sistema-cliente.

A escolha será informada se for baseada em informação relevante. Quanto mais uma pessoa estiver consciente dos valores das variáveis relevantes para sua decisão, tanto mais provavelmente fará uma escolha informada. A escolha é livre, na medida em que a pessoa que escolhe puder definir seus próprios objetivos no âmbito das suas capacidades; e relacionar esses objetivos às necessidades pessoais essenciais, cujo atendimento não envolva mecanismos defensivos fora do seu controle (ARGYRIS; SCHON, 1974, p. 88).

Para Argyris e Schön (1974, p. 19) “a escolha livre situa o “locus” da tomada de decisão no sistema-cliente. A escolha permite aos clientes permanecerem responsáveis pelos seus destinos. Através da escolha livre, os clientes podem manter a autonomia de seus sistemas”.

Mas a intervenção voltada para a geração da autonomia não depende apenas do interventor. Depende também do sistema-cliente ter responsabilidade e lutar por sua autonomia. “Eles podem preferir (...) transferir sua escolha livre para o interveniente. Podem insistir para que o interveniente faça recomendações e lhes diga o que fazer” (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, p. 19). A postura do interveniente de resistir a essas pressões é a mais adequada, evitando ficar controlado pela ansiedade do cliente e que o cliente perca sua escolha livre.

Por fim, Argyris (1970) e Argyris e Schön (1974) consideram que se uma intervenção começar com a geração de informações válidas e úteis, permitindo a escolha livre e informada do cliente sobre as alternativas para a tomada de decisão, maior será a tendência do sistema-

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Dados diretamente observáveis na concepção de Argyris e Schön (1974) são dados que podem comprovar uma determinada ação, como observação das ações de terceiros e/ou gravações destas ações, e podem ser descrições das ações como elas realmente aconteceram.

cliente de se comprometer com suas ações e se responsabilizar pelos resultados obtidos, sendo esses, positivos ou não. “O comprometimento interno significa que o curso ou a escolha tenha sido internalizado por cada membro de modo tal que ele experimente um alto grau de pertença e tenha um sentimento de responsabilidade sobre a escolha e as suas implicações” (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, p. 20). O comprometimento interno faz com que as pessoas ajam sob a influência de suas próprias forças e não de forças induzidas.

Estas tarefas primárias devem ser realizadas com os clientes como um todo, e não apenas com a cúpula da organização. “Neste ponto, sugere-se que o interveniente deva estar preocupado com o sistema como um todo, embora o seu contato inicial possa ser feito apenas com poucas pessoas” (ARGYRIS, 1970, p. 6).

Ao analisarmos o método de intervenção proposto por Argyris percebemos que este tem como pretensão principal, a diminuição das forças restritivas e o aumento das forças propulsoras que interferem no desenvolvimento das estratégias e no atendimento dos objetivos das organizações. Sua proposta, ao contrário de outras que são voltadas para o aumento do controle gerencial, pauta-se na eliminação de conflitos internos e na elaboração de propostas coletivas, buscando o envolvimento de todos na efetivação das mesmas.

A força propulsora do programa orgânico é minimizar, tanto quanto possível, as relações de dependência e submissão. A intenção é envolver os clientes na introdução, concepção, execução, feedback, e avaliação de cada um e de todos os aspectos do programa, e de oferecer-lhes muitas oportunidades de sucesso psicológico6, sentimento de essencialidade, desenvolvimento de fé e confiança nos outros e relações de grupos eficazes. Tais atitudes, por seu turno, aumentam a probabilidade de os participantes poderem oferecer informação válida, assumir escolhas informadas e finalmente desenvolver um comprometimento interno (ARGYRIS, 1970, p. 105).

A proposta de Argyris (1970) e Argyris e Schön (1974) tem eu seu bojo algumas características do construtivismo, sendo que, de acordo com as tarefas primárias, deve-se levar em consideração o contexto e as aspirações dos integrantes do sistema-cliente que são os principais direcionadores das atividades a serem desenvolvidas. No entanto nem todos os consultores adotam este método de intervenção. Muitos têm pacotes pré-elaborados com

6 _{Sucesso psicológico: definição e alcance de metas que estejam dentro dos limites das capacidades de obtenção} de sucesso por parte do cliente. Há uma tendência de maior motivação das pessoas quando obtém sucesso em suas atividades. Metas que extrapolam a capacidade de obtenção de sucesso dos clientes podem causar efeitos contrários resultando em frustrações.

“receitas prontas” para cada tipo de problema e sua função na organização se restringe a implementá-los.

Além disso, muitas são as teorias importadas de outros países. Para Wood Jr. e Paes de Paula (2004) mesmo a GV – Consult, que utiliza professores, e conseqüentemente, poderia desenvolver ou adaptar novas metodologias ao nosso contexto, não o faz com freqüência. Para eles isto acontece pelo fato de não haver tradição de pesquisa aplicada no campo de

management na instituição; os professores envolvidos em consultoria não são, em geral,

pesquisadores; e, não existem instrumentos institucionais para promover o desenvolvimento metodológico.

Desse modo, para Wood Jr. e Paes de Paula (2004), para se ter um aprofundamento e extensão de uma abordagem mais “construtivista” devem ser superadas três barreias principais:

- O desejo dos executivos que esperam que os consultores trabalhem segundo a “lógica das prescrições e da representação”, oferecendo soluções prontas e valendo-se de um “discurso de autoridade” para torná-las a “coisa certa a se fazer”.

- A necessidade de participação e tempo para uma abordagem construtivista. Além disso, ao longo do projeto, à medida que os consultores desvendam a realidade do cliente, e este conhece melhor as soluções possíveis, pode haver mudanças substantivas de escopo.

- As soluções do tipo “pacote” oferecem possibilidades de ganhos de escopo e escala. Além disso, exigem relativamente menos dos consultores em termos de experiência anterior e domínio de tecnologias gerenciais e habilidades negociais. Um “projeto construtivista” exige que o consultor conheça profundamente teorias e metodologias e que saiba “reinventá-las” no contexto da empresa-cliente.

A existência destas barreiras para o predomínio de uma abordagem de consultoria mais “construtivista” é uma das justificativas para o fato de muitos consultores continuarem sendo demandados pelas organizações para a implantação de pacotes pré-elaborados.