Connectionist temporal classification (CTC)

Com a profissionalização de parte das ONGs, um dos dilemas principais que passou a ser enfrentado por elas foi tornar seus processos mais eficientes sem distanciar de sua missão, mantendo seus valores e identidade. Para Thompson (2005, p. 42, grifos do autor) “neste final de século XX, praticamente todas as instituições e “setores” sociais estão enfrentando graves problemas de identidade, no sentido de saber qual é o seu papel diante das mudanças sociais, políticas, econômicas e globais das últimas décadas”, porém, isto se torna ainda mais grave quando se trata das organizações que fazem parte do terceiro setor.

Diniz (2000) deixa claro algumas incongruências quanto à prática das ONGs. Para ele, autores como Hudson e Salamon consideram que estas organizações são orientadas por valores, os quais são incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por transformações no contexto mundial. Tais valores podem ser originados de inspirações espirituais, religiosas, morais ou políticas.

Porém em outra parte do seu trabalho Diniz (2000, p. 113) considera que:

é provável que esta referência original tenha sido uma das primeiras a ser abandonada pelas ONGIs, a partir do momento em que as mesmas passaram a sofrer fortes pressões de mudança do macro-contexto mundial, onde a concorrência pelos recursos e doações exige das ONGIs uma eficácia maior

nos programas desenvolvidos e uma racionalidade na aplicação dos recursos financeiros, humanos e materiais.

Já ocorre de organizações não-governamentais participarem de concorrências públicas por um lado e de outro, submeterem seus projetos a agentes econômicos, correndo o risco de uma proposta de ação social transformar-se em uma metodologia de submissão as possíveis estratégias desses tipos de agentes(TENÓRIO, 1999, p. 13).

Esta situação é agravada pela adoção da profissionalização de maneira “acrítica e fora do contexto dos instrumentos provenientes do campo empresarial com todo o seu jargão típico do mercantilismo, tais como marketing, management, outsourcing, merchandising, resizing e outros do gênero” (THOMPSON, 2005, p. 46).

As técnicas de gerência tradicional aplicadas aos setores públicos e privados demonstram limitações reais quando são transferidas simplesmente transversalmente para o terceiro setor. A ausência dos acionistas e o lucro enquanto objetivos principais [da organização] significam que outros valores dominam, como a forma de gerência participativa, o compromisso com a missão e a priorização dos princípios que guiam o serviço ao grupo alvo (MEREGE, 2000 apud BLOCH; BORGES, 2002, p. 462, grifo nosso).

Estas organizações que são conhecidas por sua flexibilidade, criatividade e sensibilidade às sugestões e preocupações popularesenfrentam sérios desafios no âmbito da administração e do controle institucionais. Quanto mais se empenham na solução dos problemas sociais, mais crescem as pressões para aperfeiçoarem seus sistemas de administração e seu desempenho (SALAMON, 2005). Quanto mais elas crescem em escala e complexidade, maiores serão seus problemas relativos à sua sobrevivência.

Nos nossos estudos, ainda que preliminares, podemos observar por um lado que a procura de “profissionalização” do setor tem, na realidade, objetivado mais a busca de estratégias de sobrevivência organizacional e/ou de grupos, do que tornar mais efetiva as suas ações enquanto agentes sociais da sociedade(TENÓRIO 1999, p. 18, grifos do autor).

A burocratização realizada com o objetivo de mantê-las vivas pode causar o problema de tornar a eficiência como um fim, deixando em segundo plano as ações voltadas para o cumprimento de sua missão. Esta realidade faz com que as ONGs se divirjam quanto a formalização. Isso foi identificado por Carvalho (2000, p. 14) através de seus estudos com ONGs do estado de Alagoas onde os debates “se dividem entre a preservação da pureza de seus valores fundantes alternativos ou uma maior eficácia para atender às gigantescas

demandas de uma região onde os níveis do IDH/Índice de Desenvolvimento Humano se assemelham aos de regiões depauperadas da África”. Para a autora uma parte manifesta o medo de que a formalização possa trazer o perigo da burocratização, da centralização, do alheamento e da perda do radicalismo e,

outra parte defende uma transformação gradual em direção a uma atividade política “normal” e institucionalizada. No Nordeste, a convivência com problemas sociais graves e situações de pobreza extremadas favorecem a aceitação e a assimilação pelas ONGs dos padrões de eficiência e a institucionalização de sua ação (CARVALHO, 2000, p. 13, grifos da autora).

Para Hudson (1999, p. XIII apud DINIZ, 2000, p. 58) é “o compromisso com a missão e valores organizacionais que move os membros do conselho, a equipe técnica, voluntários, doadores e funcionários em geral, para um engajamento sem medir esforços, com as atividades desenvolvidas pelas ONGs”. Porém, apenas a coerência com sua missão e com seus valores organizacionais não são suficientes. Para que seus objetivos institucionais sejam atingidos torna-se necessário o desenvolvimento de processos administrativos eficazes.

Mesmo com estes dilemas Diniz (2000, p. 61) considera que

é possível utilizar o gerenciamento como uma ferramenta instrumental para alcance dos resultados, bem como para garantia de uma expressiva qualidade, onde as práticas administrativas sejam adequadas tanto para a execução da tarefa, como para a manutenção dos valores que estão envolvidos.

No entanto, devem-se implantar estes procedimentos com certa criticidade. Ao nos posicionarmos sobre o dilema da profissionalização e a manutenção dos valores originários das ONGs, entendemos que dificilmente conseguiremos os benefícios das duas variáveis ao extremo, focando extremamente nos valores estando profissionalizada. A profissionalização torna os processos menos humanos, no entanto as ações pautadas somente nos valores podem distanciar a organização de resultados mais significativos para seus beneficiários. No entanto, ações intermediárias levando em consideração a conciliação de práticas pautadas nas duas variáveis podem possibilitar às ONGs manterem o foco nos resultados, sem desconsiderar seus valores fundamentais.

Além do fato de que a profissionalização das ONGs poder torná-las mais focadas nos fins do que na sua missão originária, outro problema citado pelos autores da área está relacionado a incongruência existente entre o discurso e a prática de parte destas organizações. Como afirma Bloch e Borges (2002, p. 463) “as ONGs defendem abertamente

valores tais como a participação, a democracia, a cidadania, e o respeito para diversidade”, mas, em parte destas organizações, este é apenas seu discurso, sua teoria proclamada.

Hudson (1999, p. XV apud DINIZ, 2000. p. 58) considera que

as organizações do Terceiro Setor não são puras, tampouco são plenamente coerentes com os objetivos organizacionais que advogam. Ao contrário, são caracterizadas por suas ambigüidades e contradições, sendo complexas e também confusas. Portanto, não existem soluções certas ou erradas para muitas das situações que as mesmas enfrentam no seu cotidiano.

(...) há uma diferença significativa entre os valores proclamados e o comportamento real dos ONGs. É verdadeiro que nenhum indivíduo, grupo, ou organização são completamente consistentes. Não obstante, este é um tópico muito mais sensível para ONGs do que para organizações do primeiro e segundo setor, por uma variedade de razões (BLOCH; BORGES, 2002, p. 463).

Assim, o consultor ao trabalhar com ONGs tende a se deparar com estas incongruências e com o dilema da profissionalização e manutenção dos valores característicos destas organizações, precisando tornar-se consciente desta realidade para adotar métodos de intervenção que dê conta das atividades demandadas neste contexto.