Développement de systèmes de mesure pour l’évaluation de la performance

Pour Neely et al. (Neely, 1999) un système d’évaluation de la performance doit être évalué en considérant les niveaux suivants:

• Les mesures individuelles utilisées,

• Le groupe de mesures qui constituent tout le système,

• La relation entre le système de mesure de performance et son environnement.

Si l’on prend d’abord la définition de mesure de performance proposée par Neely et al. (Neely, Gregory et Platts, 1995), on trouve un composant interne qui évalue l’atteinte des objectifs et un composant externe qui mesure si les attentes des parties prenantes ou acteurs sociaux « stakeholders » sont satisfaites. Conséquemment, en faisant un cadre de référence

pour le design d’un système de mesure de performance, il faut considérer aussi les interactions avec les clients, les fournisseurs, groupes de pression, etc.

Le cadre de référence proposé pour le développement du système de mesure de performance est illustré à la figure 3.10.

Figure 3.10 Cadre de référence à utiliser dans la recherche.

Inspiré de Nelly et al. (1995)

Pour les mesures il faut vérifier si toutes les mesures ont été couvertes (s’il y a des mesures internes, externes, mesures financières et non financières). Comme Ghalayini et al. (Ghalayini, Noble et Crowe, 1997) ont remarqué, il est fondamental de vérifier si les mesures peuvent estimer le taux d’amélioration dans les endroits où se trouvent des initiatives

d’amélioration, ainsi que de vérifier si les mesures sont reliées aux objectifs à court et long terme, et s’il n’y a pas de conflits entre elles.

Dixon et al. (dans (Neely, Gregory et Platts, 1995)) utilisent un questionnaire de mesure de performance (« Performance measure questionnaire » - PMQ) qui consiste en trois (3) étapes.

1. D’abord les données de l’entreprise et celles de répondants sont recueillies.

2. Ensuite, les répondants sont priés d’identifier les zones d’amélioration avec une grande importance à long terme pour l’entreprise, ainsi qu’indiquer si le système de mesure actuel supporte ou inhibe leurs activités.

3. Finalement, les répondants doivent indiquer la partie la plus importante pour l’entreprise et sur quelle partie le système de mesure de performance met l’emphase et encourage l’initiative mise en place.

De plus, ces mêmes auteurs Dixon et al. (dans (Neely, Gregory et Platts, 1995)) ont proposé une méthodologie pour vérifier si le système de mesure de performance encourage l’amélioration continue, ce qui est très important pour les entreprises qui ont mis sur place une telle initiative.

Des principes et guides ont été proposés par Globerson (Globerson, 1985) et Wisner (Wisner et Fawcett, 1991) pour bâtir un cadre de référence d’évaluation de la performance. Ces principes sont:

• Définir la mission de l’entreprise.

• Identifier les objectifs stratégiques de l’entreprise en utilisant la mission comme une guide.

• Développer une compréhension de chaque fonction en déterminant les différents objectifs stratégiques.

• Choisir les mesures d’accord aux objectifs de l’entreprise, lesquelles doivent être reliées à la stratégie de l’entreprise.

• Ces mesures doivent permettre de faire la comparaison avec d’autres entreprises, tout en étant conscient que ces mesures peuvent varier entre différentes localisations ou départements.

• Les mesures doivent être simples et faciles à utiliser, et les méthodes de collecte des données et de calcul de la performance doivent être clairement définies.

• Le propos d’utilisation de chaque mesure doit être clair; cependant il faut être conscient que ces mesures changent selon les circonstances.

• Chaque mesure de performance doit être sous le contrôle de l’unité organisationnelle à être évaluée, et ces mesures doivent fournir une rétroaction rapide.

• Ces mesures doivent faire consensus parmi le personnel affecté (clients, employés, gestionnaires). Les objectifs stratégiques et le but de performance doivent être communiqués aux niveaux les plus bas de l’entreprise. En plus, il faut établir des critères de performance plus spécifiques à chaque niveau.

• Finalement, les mesures doivent être conçues pour stimuler l’amélioration continue et pas seulement pour le contrôle et la surveillance; les mesures doivent aussi être conçues pour assurer la consistance avec les objectifs stratégiques et les critères de performance utilisés à chaque niveau.

Globerson (Globerson, 1985) et Wisner (Wisner et Fawcett, 1991) recommandent aussi d’utiliser les systèmes d’évaluation de performance pour identifier sa position concurrentielle, pour localiser les zones posant problème, assister dans l’actualisation des objectifs stratégiques et la prise de décisions tactiques pour accomplir ces objectifs, et de fournir de la rétroaction sur l’implémentation de ces décisions. Il faut aussi réévaluer périodiquement l'efficacité du système de mesure de performance face à l’actuel environnement concurrentiel.

Une fois que le système d’évaluation de la performance a été conçu, il doit être implémenté pour qu’il puisse interagir avec un environnement plus important. Comme mentionné plutôt, il y a deux (2) dimensions dans cet environnement: l’interne qui est l’entreprise en général et

l’externe qui est le marché dans lequel l’entreprise fait affaire, en impliquant tous les parties prenantes « acteurs sociaux » concernées.

Quant à la dimension interne, plusieurs auteurs ont étudié plusieurs approches au sujet des systèmes d’évaluation de la performance à l’interne: comme l’impact de la culture de l’entreprise (Vakkuri et Meklin, 2003), l’incidence de la stratégie de l’entreprise (O'Mara, Hyland et Chapman, 1998) (Kennerley et Neely, 2003), le développement du système sur une approche basée sur le processus (Neely, Bourne et Kennerley, 2000) et en intégrant une perspective des acteurs sociaux (Love et Holt, 2000). D’autres ont donné beaucoup d’importance à leur intégration avec des systèmes propres à la gestion des entreprises (Ghalayini, Noble et Crowe, 1997).

Dans la dimension externe il faut considérer tous les parties prenantes « acteurs

sociaux » comme les clients et les concurrents: ceci constitue une faiblesse dans les cadres de

référence actuels. D’autre part, l’opinion du client est par contre prise en compte dans les mouvements reliés à la qualité.

Comment arriver à améliorer cette dimension externe? À travers l’utilisation des meilleures pratiques.