CHAPITRE II : APPROCHES THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD
Section 02 : Démarches de construction d’un tableau de bord
Comme tout outil de gestion, le tableau de bord a des principes de conception et suit une méthodologie bien précise, rigoureuse et bien structurée .Alors à travers cette section nous allons expliquer dans une première phase les étapes de conception d’un tableau de bord de gestion, dans une deuxième phase, les méthodes d’élaboration de ce dernier.
18. https://www.petite-entreprise.net/P-3166-88-G1-tableau-de-bord-de-gestion-definition-generalites-mise-en-place.html consulté le 29/05/2019.
2.1. Les étapes de conception d’un tableau de bord de gestion 2.1.1. La fixation des objectifs
«Un objectif se définit comme un but à atteindre et non une tâche à accomplir. C’est donc le résultat d’une prévision et d’un acte de volonté. Il va décrire un ensemble de résultats que le responsable doit se montrer capable d’atteindre pour être reconnu compétant, et qu’il s’engage à fournir à son «client» à une date donnée».19
Avant d’entamer son activité, l’entreprise doit fixer et rédiger les objectifs à atteindre pour mener à bien sa mission.20
Comment rédiger un bon objectif?
Il doit être rédigé clairement et précisément afin que les intéressées sachent ce qu’on attend d’eux. Il ne mesure qu’une seule chose à la fois ;
Chaque objectif doit se concrétiser par une et une seule action que l’intéressé doit accomplir ;
Les objectifs quantitatifs doivent décrire un résultat mesurable grâce aux critères de performance proposés ;
Lorsqu’ils sont qualitatifs, ils doivent décrire un résultat observable qui sera évalué par des critères adaptés ;
Chaque objectif voit sa finalité concrétisée par une échéance ;
Chaque objectif doit être réalisable pour pouvoir être considéré par l’intéressé comme motivant par apport au défi qu’il présente,
Les objectifs doivent enfin préciser les conditions dans lesquelles la performance devrait se réaliser.
2.1.2. Détermination des points clés
Il s’agit de la phase la plus délicate dans la démarche de construction des tableaux de bord de gestion, Le but de cette étape et de définir les points clés que tout manager doit suivre de près, car leur évolution conditionne l’atteinte des objectifs, Il est nécessaire que le nombre de ses points soit relativement faible pour que l’attention et l’action du manager soient focalisées sur les quelques causes qui produisent l’effet le plus important de manière à optimiser les résultats obtenus.
La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à :21
19. Selmer, C. «Concevoir les tableau de bord». Édition DUNOD. Paris, 1998. P.28.
20. Idem.
21. Irbarne, P. C. «Les tableaux de bord de la performance». Edition DUNOD. Paris. 2003, P.56.
Concentrer l’attention des responsables sur l’essentiel tout en concevant la possibilité de détailler chaque élément grâce au principe Gigogne ;
Constituer des bases de référence pour la réflexion et la décision ;
Guider la construction matérielle des tableaux de bord qui sera ordonnée en fonction des points clés.
2.1.3. La recherche des indicateurs pertinents
Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations significatives, un indice représentatif, une statistique ciblé et contextuelle selon une préoccupation de mesure, résultante de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.22
2.1.4. La collecte des informations
Une fois les indicateurs retenus, il s’agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir, pour chaque indicateur :23
Les sources d’information qui permettent de l’obtenir ; Le délai de production et sa fréquence ;
L’algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer à partir de données brutes, si nécessaire).
Afin de collecter l’information nécessaire, il faut :24
En premier lieu, en établir la liste, Le chargé du projet «tableau de bord» doit dresser dans un premier temps, l’inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs.
En deuxième lieu, les responsables des services concernés doivent vérifier l’existence des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité.
En troisième lieu, le maitre d’œuvre et les responsables doivent trouver des solutions pour élaborer des procédés d’estimation rapides des données tardives ou manquantes.
En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel sera précisée la façon de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et les sources de ces informations.
2.1.5. La mise en forme des tableaux de bord
L’information, mise en perspective et fournie sous une forme visuelle agréable (graphique, pictogramme) signifie plus qu’une simple valeur absolue. Elle permet, à son
22. Voyer, P. «Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance». Edition PADIE. Québec. 2006, P.61.
23. Lorino, P. Op.cit, P.130.
24. Idem.
utilisateur, de la décoder plus facilement et de réagir vite. La mise en forme du tableau de bord revient à :25
2.1.5.1. Personnaliser la présentation
La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de ses préférences :
La forme de présentation des indicateurs : tout décideur peut choisir la forme de présentation qu’il juge la plus adéquate, là où certains préfèrent disposer de tableaux, d’autre préfèrent les graphiques.
Les caractéristiques des indicateurs : C’est-à-dire la périodicité, le niveau de détail et la base de comparaison (avec des normes, l’objectif de la période ou le réalisé de la période précédente).
Le support de présentation: Les possibilités offertes actuellement, par l’outil informatique permettent d’avoir des tableaux de bord sur écran et fonctionnant en temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier.
2.1.5.2. Personnaliser le contenu
La personnalisation du contenu dépend du mode de gestion employé dans l’entreprise, des préoccupations du responsable et des données disponibles, afin de trouver un équilibre entre ces différents aspects ; M. GERVAIS distingue entre :26
Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation a tous les membres de l’établissement.
Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires.
Les indicateurs locaux concernant, en particulier du responsable et qui représentent les objectifs à atteindre.
Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne, il peut s’agir d’indicateurs développés par lui-même et pour lesquels il possède des ressources spécifiques d’informations.
2.2. Choix des indicateurs
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses.
25. Gervais, M. Op.cit, P.619-622.
26.Gervais, M. op.cit, p.616.
2.2.1. Définitions et fonctions d’un indicateur
Dans cette partie on va donner des différentes définitions d’indicateurs ainsi que ses fonctions.
A. Définition
Selon VOYER, P, « Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultante de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation ».27
Selon Claude, A et Sabine, S, Un indicateur « est une information, ou un regroupement d’information, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités divers ».28
Un indicateur donne une indication, c’est-à-dire une information incomplète du phénomène étudié.29
B. Les fonctions des indicateurs30
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
• suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
• évaluation d’une action ;
• diagnostic d’une situation, d’un problème ;
• veille et surveillance d’environnement et de changements.
Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples, puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc.
Autrement dit, un indicateur est un outil ayant pour fonction de mesurer de la façon la plus appropriée qu'il soit la performance d'une entreprise selon les objectifs qu'elle a choisis afin de faciliter la prise de décision. Il est inséré dans le tableau de bord.
27.Voyer, P. «Tableau de bord de gestion et indicateur de performance», 2eme Edition Presse de l’université du Québec. Canada. 1999, p.61.
28. Claude, A. Sabine, S. « DCG 11 contrôle de gestion ». Edition DUNOD. Paris, 2000, p643.
29. Laboratoires de biologie médicale. «Tableaux de bord de gestion exercices financier». Edition Québe. 2011, p5.
30. Claude, A. Sabine, S. op.cit., P 644.
2.2.2. Typologies d’indicateurs
Il existe quatre grands types d’indicateurs pour les tableaux de bord :31 Indicateurs de pilotage
Ils permettent la conduite d’un programme en évolution. Comme sur le tableau de bord d’un avion ce sont ceux qui permettent de vérifier que l’on va bien dans la bonne direction, selon le plan de vol ou la feuille de route établie, à la bonne vitesse et en s’assurant que tout fonctionne correctement. Si des écarts sont constatés, ou si des facteurs nouveaux risquent de compromettre la bonne marche, les données affichées apportent une aide à la décision pour un éventuel changement de cap ou pour prendre des mesures correctives. La réactivité implique que ces indicateurs soient continus ou relatives à des fréquences courtes : le mois, la semaine, voire la journée. Les indicateurs de pilotage incluent les suivis budgétaires.
Indicateurs d’anticipation
Ils indiquent les évolutions probables du contexte et des comportements des différents acteurs pour aider à anticiper les événements.
Ils aident à adapter la stratégie et les plans d’action en fonction de l’évolution prévisible des événements ou du contexte voisin.
Indicateurs de résultat
Ils sont utilisés à la fin d’un programme ou d’une période calendaire pour évaluer les résultats des actions mises en œuvre, par rapport aux objectifs fixés. Les renseignements tirés servent à la conception de la stratégie et du plan d’action suivants.
Indicateurs de performance
Ils évaluent la qualité et l’efficacité technique de chacun des moyens de communication utilisés pour un programme. Les renseignements tirés servent à optimiser et à améliorer le ratio coût/ efficacité de ces moyens pour les nouveaux programmes. Par ailleurs, des indicateurs de performance peuvent être conçus pour évaluer les équipes de communication de chaque personne (entretiens d’évaluation individuelle), ainsi que les prestataires extérieurs.
31. Thierry, L. Andre, M. « Les tableaux de bord de la communication : indicateurs de pilotage et évaluation des résultats ».Edition DUNOD, Paris, 2006, p63-64.
Ces indicateurs doivent répondre à certains critères32
• Clairs et simples : ils doivent être clairs et simples pour les responsables auxquels ils sont destinés;
• Pertinents : répondent aux besoins des responsables et ils doivent être cohérents avec la stratégie de l’entreprise ;
• Significatifs et durable : chaque métier a recours à des unités d’œuvre qui traduisent d’une façon pertinente la relation entre l’activité exercée et les coûts ou les marges, qui s’appliquent aux points clés de la gestion. Retenir des indicateurs qui sont indépendants des choix techniques momentanés et une autre règle de bon sens évidente afin de disposer d’un référentiel stable ;
• Prospectifs : c’est-à-dire qu’ils sont les révélateurs rapides des phénomènes importants et facilitent ainsi une réactivité forte;
• Accessibles : l’obtention de l’information et son traitement doit se faire à un coût raisonnable et dans une durée acceptable ;
• Personnalisés et motivants : l’opérationnel concerné doit y reconnaitre simultanément ce qui le différencie des autres responsables et ce qui traduit les résultats de ses efforts et de la qualité de sa gestion;
• Cohérents entre eux : d’une fonction à une autre et d’un niveau à un autre, ils doivent, d’une part, faciliter la compréhension simultanée des performances de toutes les fonctions et, d’autre part, s’agréger au fur et à mesure que les tableaux convergent vers le niveau de la direction générale;
• Ponctuels : Ils doivent être disponibles au temps voulu. Cela dépend en premier lieu de la performance du système d’informations mis en place au niveau de l’entreprise.
2.2.3. La forme des indicateurs utilisés
Pour présenter le tableau de bord à ses utilisateurs, plusieurs formes existent, telles que :
Les écarts, les ratios, les graphiques…; ces derniers sont utilisés dans le but d’attirer l’attention du responsable sur les informations clés pour faciliter l’analyse et le processus de décision.33
32. Leroy, M. «Le tableau de bord au service de l’entreprise ».Editions D’Organisation, 2001, P.87.
33. Leroy, M. Op.cit, p21.
A. les écarts : « l’écart est la différence entre une donnée de référence et une donnée constatée, écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité allouée et quantité consommée».34
Les écarts permettent de calculer sur certaines valeurs pour constater les dérives par rapport à la prévision.
L’objectif d’analyse d’écarts est de rechercher les causes de ces écarts et de mesurer leur impact, et informer les acteurs afin qu’ils prennent les mesures correctives nécessaires.
B. les ratios : « sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise »35 . Ils facilitent l’appréhension de la situation en terme relatif, ils doivent être représentés de manière évolutive dans l’espace et de façon que la hausse signifie une amélioration et que la nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
Réalisé à la fin de mois
Exemple : x 100 Budget total de l'exercice
En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :36
- un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ;
- il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation.
C. Les graphiques : sont des outils les plus privilégiés, ils présentent l’information d’une façon parlante et permettent de mieux visualiser l’évolution, la tendance, ou le changement de la situation, parmi les graphiques les plus utilisés sont :
• Les courbes : « la courbe permet de suivre l’évolution d’une ou plusieurs valeurs dans le temps, ce mode de représentation autorise la projection de tendance».37
• Les graphiques circulaires (camemberts) - Relatives (pourcentage) ;
- La part de marché ;
- La répartition des charges par nature ; - La répartition des effectifs.
34. Doriath, B. «Contrôle de gestion en 20 fiches», Edition DUNOD, 5eme Edition, Paris, 2008. p.72.
35. Alazard, C. Separi, S. op.cit, p.641.
36. Idem
37.Fernandez, A. «L’essentiel du tableau d bord». Edition EYROLLES. France, 2007, p.123.
• Les histogrammes: sont particulièrement adaptées pour suivre l’évolution de valeur au fil du temps et sont souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs.
D. les tableaux : ils sont généralement utilisés pour mettre en évidence des écarts entre objectifs et réalisations. Ils permettent également de constater l’évolution et d’apprécier la tendance en juxtaposant les réalisations du mois en cours avec ceux du mois précédent ou du mois correspondant de l’année précédente38.
Tableau N°04 : Exemple d’un tableau de bord
Source: Alazard, C. Separi, S. «Contrôle de gestion». 2ème édition DUNOD. Paris, 1993, P. 603.
E. les clignotants : sont des signaux visuels, qui font ressortir les écarts significatifs après comparaison de la valeur de l’indicateur avec seuil limité. L’avantage de cet outil est d’attirer l’attention du responsable sur les anomalies, ce qui lui permet de focaliser son action sur l’essentiel.
Les clignotants les plus classiques sont :
38.Alazard, C. Separi, S. «Contrôle de gestion». 2ème édition DUNOD. Paris. 1993, P 603.
• Les pictogrammes Figure N°05: les pictogrammes
Source : Toumi (Khadija). « Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme supérieur des études bancaire : Conception et exploitation des tableaux de bord de gestion ». École Supérieure de Banque. Alger. 2003, p.17.
• Une coloration de la valeur à l’écart pour avertir l’utilisation ;
• Un cadran ou une barre graduée qui donne position relative par rapport à la normalité et la zone a évité ;
• Une alarme sonore.
Les méthodes d’élaborations de tableau de bord 2.3. Méthode GIMSI
La méthode GIMSI, a été formalisée et publiée pour la première fois en 1998, sous le titre «les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise», aux éditions d’organisation.
Puis dans une dernière version en 2013 pour 6ème éditions, sous le titre :
«Les Nouveaux Tableaux d’abord des Managers», toujours aux éditions d’organisation (Eyrolles). La mouture, de la méthode GIMSI, est une marque déposée d’Alain Fernandez.
Signification de l'acronyme GIMSI G : Comme Généralisation
I : Comme Information
M : Comme Méthode et Mesure S : Comme Système et Systémique I : comme Individualité et Initiative
La signification des premières lettres de la formule suivante :
Généralisation de l’accès aux Informations décisionnelles en s’appuyant sur une Méthodologie d’inscription Systémique facilitant l’expression des Individualités de l’entreprise.39
L’approche GIMSI est structurée en 10 étapes bien identifiées et regroupées en quatre (4) phases thématiques. Chacune de ces étapes traitant une préoccupation spécifique du projet
39. Fernandez, A. « Les Nouveaux tableaux de bord des Managers», 6ème Edition EYROLLES. Paris. 2013, p.116.
et empreinte un seuil identifiable dans l’avancement du projet. Comme l’indique le tableau suivant :
Tableau N°05 : Les phases et les étapes de la méthode GIMSI
Source : Fernandez, A. « Les nouveaux tableaux de bord des managers ». 6eme Edition EYROLLES. Paris. 2013, p.119.
2.4. Présentation de la méthode OVAR : (Objectif, Variable d’Action, Responsabilité) La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiole et Hugues Jordan.
Elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. Elle permet de structurer les objectifs opérationnels à court terme déclinés à partir de la vision stratégique, de les lier aux variables d’action ou leviers d’actions permettant d’atteindre les objectifs et de faire correspondre ces leviers aux responsables de ces actions au niveau organisationnel. La méthode OVAR est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de besoins :40
Piloter la performance : en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques dans toute l’organisation; il s’agit alors d’un processus de management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables.
Offrir une méthodologie : favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l’organisation, elle suscite de manière construite la communication et la discussion sur deux questions principales « ou nous ? » et « comment y allons-nous ? ».
S’appuyer sur une démarche formalisée : pour concevoir les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information, pour les décisions opérationnelles concrètes aux différents niveaux de responsabilités.
La méthode OVAR est composée de 4 étapes importantes :41
Etape I : Cette étape englobe deux phases du processus décisionnel expliquées dans les phases de prise de décision de Simon (la phase d’intelligence et la phase de la conception).
Etape 2: Attribution des responsabilités (phase de conception et choix de solution) dans cette phase on s’intéresse à l’analyse de la délégation.
Etape 3 : Conception des grilles objectives / variables d’action : c’est une phase de conception du tableau de bord où les variables d’action de l’entreprise deviennent des objectifs pour les gestionnaires (Niveau N-1) et où on détermine les variables d’action des gestionnaires (Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1).
40. Fiol, M. et all. « Renforcer la cohérence d'une équipe ». Edition DUNOD, Paris. 2004, p.450.
41. Bourguignon, A. et all. « Balanced scorecard versus French tableau de bord : beyond dispute, a cultural and ideological perspective».
2001, p.273.
Etape 4: Mise en forme du tableau de bord : c’est la phase de conception et implantation, elle se caractérise par le choix de la forme sous la quelles les indicateurs seront présentés.
2.5. Présentation de la méthode JANUS
Une méthode proposée par Selmer Caroline dans son ouvrage « concevoir le tableau de bord ».
Elle se caractérise par sa simplicité dans son processus de mise en œuvre et la distinction, très utile, qu’elle opère entre les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage. La démarche de la méthode JANUS se représente comme suit :42
1. Jalonner les étapes du projet : Déterminer les grandes orientations du projet, concevoir des tableaux de bord et mettre en place une gestion du projet ;
2. Justifier d’un cadre pour l’action : Intégrer les spécificités de l’organisation, formaliser les missions des responsables et formaliser les enjeux des processus ; 3. Analyser les besoins des utilisateurs : Recenser les besoins des utilisateurs et
cataloguer les informations existantes ;
4. Architecturer le réseau des tableaux de bord : Veiller à la cohérence des informations et définir des règles communes de remontée des informations ;
4. Architecturer le réseau des tableaux de bord : Veiller à la cohérence des informations et définir des règles communes de remontée des informations ;