Quelle définition de la performance de la fonction RH ?

A la question « Qu’est que la performance de la fonction RH selon vous ? », les dirigeants interrogés apportent, pour la majorité29, des réponses plutôt diverses car contingentes. En effet, les réponses apportées ne visent pas une définition générique qui serait applicable à la fonction RH sans distinction d’organisation au sein de laquelle celle-ci agirait. Il s’agit principalement de définitions qui reflètent en réalité l’attente du dirigeant vis-à-vis de sa fonction RH, dans le contexte de son organisation en particulier. Afin d’illustrer cet aspect contextuel de la performance de la fonction RH, deux points ont attiré notre attention :

- le dimensionnement des effectifs conditionné par la conjoncture à laquelle fait face l’entreprise,

- la focalisation sur la maîtrise de l’activité administrative RH selon la taille de l’entreprise.

Dimensionnement des effectifs par rapport à la conjoncture

Dans les entreprises en croissance par exemple, la performance RH est très centrée autour de la capacité de la fonction à mettre à disposition les ressources nécessaires en quantité et en qualité pour soutenir le développement.

- « Capacité à recruter (en volume et en qualité) : première performance attendue de la RH car c’est le premier besoin. » ou encore « capacité à être attractif, notamment en proposant des formations »

- « La performance RH c’est répondre de façon performante aux enjeux : Performance dans le recrutement […] »

Dans le cas inverse d’une entreprise confrontée à une conjoncture défavorable, la définition de la performance RH adjoint à la notion de dimensionnement des effectifs la durabilité. Il s’agit en effet d’adapter en continu l’effectif au volume d’activité, en recrutant ou décrutant. On parlera ainsi davantage de « Fournir dans la durée les ressources nécessaires […] en quantité suffisante». La notion de gestion des coûts dans le dimensionnement des effectifs, en particulier dans la mise en œuvre d’un plan social, est parfois mentionnée explicitement.

Maîtrise de l’aspect administratif RH (Paie, Respect de la législation…)

Pour les entreprises de taille limitée, il s’agit d’un facteur de performance plus souvent cité que dans les grandes entreprises. Pour ces dernières, il s’agit d’un « Must Have » qui n’est pas souvent évoqué de manière spontanée dans la définition de la performance RH. Il semblerait donc que dans une PME, la vision du dirigeant concernant l’investissement dans la fonction RH porte avant tout sur la réalisation du « socle » de l’activité RH tournant notamment autour de la paie et du respect de la législation du travail. Dans les grandes entreprises, ce socle est manifestement considéré comme acquis. De nouvelles attentes émergent alors et éclipsent, semble-t-il, la couche administrative de l’activité RH.

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Dans certains cas, des embryons de définition générique, c’est-à-dire applicable à toute fonction RH, sont formulée. Il est intéressant de souligner que c’est notamment le cas lorsque le dirigeant a connu une expérience dans la fonction RH et a, à cette occasion, acquis des fondamentaux dans le domaine RH qui ressortent dans la définition de la performance de cette fonction.

Les deux exemples ci-dessus illustrent ainsi la partie singulière de la définition de la performance RH, celle-ci étant conditionnée par certaines contingences de l’entreprise. Au sein de cette diversité des « définitions », certains points de convergence apparaissent néanmoins.

Omniprésence de la préoccupation sociale

« Créer un climat social favorable à la performance de l’entreprise. » et « Maintien d'un bon dialogue social (même si pas de problème sociaux) » expriment deux dirigeants.

Ces verbatims illustrent cette tendance particulièrement récurrente dans la définition de la performance RH accordant une place de choix à la qualité du climat social ou encore aux relations avec les IRP. Chez cet acteur majeur du secteur agro-alimentaire, on peut même parler de focalisation sur ce thème.

Il ne s’agit pas d’un élément conjoncturel de la performance RH car le climat social n’est pas cité exclusivement dans des entreprises pour lesquelles les relations sociales représentent un enjeu à court terme, dans le cadre d’un plan social par exemple. Les dirigeants d’entreprises en croissance se sentent également concernés au premier chef, soulignant leur perception de forte contribution d’un climat social favorable au succès de l’entreprise. Parallèlement, ces dirigeants ont également conscience qu’il est plus facile de rendre le climat social favorable dans un contexte de croissance tout en sachant que nul ne peut prédire l’avenir. Et l’un des interviewés de souligner que c’est « lorsqu’il fait beau » qu’il faut rendre le climat social favorable. « Lorsqu’il pleut » (voire même que l’orage gronde pourrait on ajouter !), il est trop tard !

Pour être exhaustif sur cette omniprésence du climat social parmi les éléments structurants de la performance de la fonction RH, on peut s’interroger néanmoins sur l’influence de l’actualité sociale (Durcissement des conflits – Continental par exemple, séquestration de dirigeants …). Dans quelle mesure cette actualité n’influence-t-elle pas le discours des interviewés ?

Gestion des carrières

On peut noter une référence systématique, certes exprimée de manière différente, à la gestion des carrières. Néanmoins, le point mentionné ici se limite souvent à un message se résumant par :

« Une fonction RH performante doit être performante dans la gestion des carrières. »

Le contenu de la gestion des carrières est majoritairement peu développé. Néanmoins, la finalité est clairement exprimée dans certaines entreprises et tourne généralement autour de l’identification et la rétention des talents, ou plutôt des « hauts potentiels » pour reprendre la terminologie la plus souvent employée bien que réductrice par rapport à la notion de talents. Il est intéressant de noter que les entreprises soulignant ces raisons d’être de la gestion des carrières sont apparemment celles dont l’activité repose sur le capital humain car délivrant des prestations intellectuelles. Cette tendance demande néanmoins à être confirmée. Pour conclure sur cette partie, mis à part pour les entreprises centrées sur le capital humain et citées précédemment, l’absence récurrente d’explicitation du contenu de la gestion des carrières se retrouve dans l’absence d’indicateur permettant de mesure la performance RH dans ce domaine.

Seuls 2 dirigeants ont cité spontanément la GPEC. L'un d'entres eux la considère comme un "outil

fondamental qui permet de communiquer avec les partenaires et les collaborateurs en intégrant la stratégie d'entreprise. Cela force tout le monde à s'aligner sur l'employabilité". Il définit alors la