Remarque : Certains des compte rendus présentés ci-dessous ont été « anonymisés » afin de respecter la décision de certains des interviewés. La principale raison invoquée pour ces demandes d’anonymisation est le caractère stratégique de certaines des informations retranscrites.
CR 1
L’évaluation de la performance de la fonction RH :
De la théorie à la pratique des DG
Société : XXX - Secteur aérien Nom de la personne interviewée : XXX
CR entretien du 25 juin 2010
Vous / Votre entreprise
Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?
- Postes d’expertise en finance en France et étranger (USA, Irlande, Bahamas, Mexique, …), - Postes de directeur administratif et financier incluant la fonction RH, a donc eu plusieurs fois
la casquette de DRH entre autres,
- Directeur général de cette compagnie aérienne depuis environ 1 an.
Je choisis des personnes qui me complètent en termes de profil psychologique mais aussi en termes de connaissances ou en fonction de ce sur quoi je vais devoir me concentrer pour constituer mon équipe de management.
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
C’est une compagnie aérienne de jets et d’hélicoptères d’environ XXX employés, basée sur 5 sites en France.
L’enjeu principal pendant encore 1 ou 2 ans est de réorganiser la société suite à rachat et fusion de 5 sociétés par l’actionnaire il y a 3 ans, dans un contexte difficile dû aux dysfonctionnements de la DG précédente et de difficultés liées au marché en plus des problèmes habituels inhérents aux fusions.
Un enjeu associé est de « changer les esprits », faire en sorte que les gens travaillent ensemble. Il s’agit donc de se concentrer à la fois sur les finances et l’équipe.
Il y avait un problème de crédibilité de la DG au niveau du personnel à résoudre dès la prise de fonction. Cela a nécessité de marquer la différence par un plan de communication basé sur la tenue rapide d’engagements ostensibles et la rencontre directe d’un tiers du personnel.
Un plan d’action sur 3 ans a été établi au bout d’1 mois et validé par l’actionnaire. Il est suivi depuis.
La fonction RH dans votre entreprise / votre périmètre
Quels sont les grands enjeux RH ?
Le nouveau DRH est « surqualifié » compte tenu du besoin sur les 2 ans à venir. C’est un choix et une conviction que d’avoir des profils surqualifiés capables de plus d’adaptation pour aller plus vite dans un contexte de survie de l’entreprise.
C’est un ancien journaliste, très bon communiquant, qui a été recruté par le DG. Auparavant, il y avait une RRH plutôt juriste qui passait mal auprès du personnel.
Trois enjeux RH principaux :
- Exécuter le plan de restructuration à coût réduit. Cela suppose une gestion des départs en étudiant de très près chacun des cas individuels et en pesant les opportunités et risques juridiques pour trouver la solution de moindre coût (40 traités de cette manière individuelle à ce stade).
- Créer une émulation collective faisant monter la compétence collective. Faire en sorte que les gens travaillent ensemble et que le niveau monte, en clairsemant quelques personnes de qualité à des endroits stratégiques.
- Maintenir la compétence opérationnelle pendant la restructuration. Une difficulté est le dosage de ce qu’il faut changer et garder. Le défaut principal de l’organisation était un déficit managérial. La tentative initiale de faire monter les gens en compétences n’a pas souvent réussi : il a fallu renouveler. Ainsi le comité de direction lui-même a été renouvelé pour plus de la moitié.
L’évaluation de performance de la fonction RH
Qu’est ce que la performance de la fonction RH selon vous ?
Conviction que la partie RH technique n’est pas le cœur : pour cela, faire appel à un cabinet d’expertise à l’extérieur suffit.
Il faut distinguer 2 parties de la fonction RH :
- La partie administration du personnel, comme toute fonction support, est une « épine dorsale » de l’entreprise : sa performance doit être de se faire oublier, d’être « facilitateur de tout », de ne pas se trouver sur le chemin dans la vie de tous les jours. A cette fin, il s’agit de tout simplifier (exemple de mise en place d’outils de work flow pour la gestion des congés, ou d’accès à toute l’information RH au travers de l’intranet). A noter que la paye est externalisée.
- La partie «RH » proprement dit, pour laquelle l’attente du DG est avant tout d’avoir un « sparring partner » capable d’échanger sur ce qu’on va faire en termes de recrutement, d’organisation, de scénarii et de stratégie RH, très en contact avec le terrain, et favorisant la confiance et le dialogue. Le DRH doit développer un mode de management pour encourager les gens à se parler et travailler ensemble.
Les relations sociales sont menées directement par le DG, même si le DRH est responsabilisé pour rester crédible et prépare les réunions DUP.
Sur la base de quels critères évaluez-vous la fonction RH ?
C’est la capacité du DRH à être « sparring partner » qui est le principal critère compte tenu de la taille réduite et des enjeux de restructuration de la compagnie.
Des outils d’évaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Il n’y a pas de reporting RH formalisé.
Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? Le coût des départs et son respect vis-à-vis du plan à 3 ans.
L’évaluation du Directeur des Ressources Humaines
Quelle philosophie d’évaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / périmètre ?
Des entretiens annuels ont été mis en place à l’arrivée du DG. Ce sont de véritables outils de gestion, c’est pourquoi une grande attention est donnée à montrer l’exemple sur la rédaction de ceux des membres du comité de direction. D’autre part, il est demandé d’être factuel dans l’évaluation quitte à ce que ce qui soit écrit soit parfois difficile.
Le DG les examine tous et l’a annoncé dès le départ. Quels sont les objectifs fixés à votre DRH ?
Formalisés par l’entretien annuel :
- la mise en place d’un intranet avec des fonctionnalités précises, - l’exécution du plan de départs au moindre coût.
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixés sur plusieurs années à l’avance avec amélioration progressive ?
Le DRH a connaissance du plan à 3 ans comme tous les membres du Comité de Direction. Quelle est la part de variable de votre DRH ?
Le DRH a une part variable comme tout membre du comité de direction arrivé récemment. Les critères d’attribution à la fin de l’année sont totalement arbitraires de façon assumée (pas besoin de système sophistiqué).
CR 2
L’évaluation de la performance de la fonction RH :
De la théorie à la pratique des DG
Société : XXX – Secteur Conseil Management de projet/ Restructuration Nom de la personne interviewée : XXX
CR entretien du 22 juillet 2010
Vous / Votre entreprise
Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?
Formation initiale : HEC Carrière
XXX : (matériel de travaux publics) : assistant contrôleur, contrôle de gestion, gestion d’inventaire, des investissements. Puis responsable département pièces de rechange (international). Materials manager de 600 personnes environ.
Entrée chez XXX en 82 suite à un plan de départ volontaire. Département stratégie marketing, faire avancer une équipe management.
o En 91 : création d’un directoire dont j’étais un des membres. Le président s’occupait essentiellement des RH. Présidence du CE puis présidence du directoire en 94.
o En 98 : fusion avec des petites filiales que l’on avait : regroupement= XXX avec une seule filiale : XXX qui fait du recrutement.
o Depuis cette époque jusqu'à juin dernier 1 Président (relations extérieures etc…) et 1 Vice Président DG : moi même (RH, management…)
Se prépare la succession des dirigeants sur le départ : nouveau comité de direction avec 5 directeurs responsables de l’activité.
Réflexion en cours sur la fonction RH. Notion de présence et de continuité importante. Considération budgétaire.
Fonction RH très proche de fonction DG. Responsable d’activité sont aussi des DRH dans le sens où ils finalisent les recrutements etc.
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
o XXX créée il y a 51ans à XXX ou se trouve le siège. 3 présidents en 51ans o 28M€ de CA
o Structure générale : 1 comité de direction (regroupement des responsables d’activités métier, au nombre de 5). Je suis administrateur au titre de la société d’actionnaires plus que de la société mère.
o Culture de XXX : dichotomie avec les ingénieurs qui s’occupent du management de projet (objectifs) et les autres : organisation, management. Depuis 98 : fusion : management de projet évènementiel avec dimension management à l’intérieur, gestion des portefeuilles projet dans des grosses entreprises
o Management de projet = 50% de l’activité. Le reste : une partie management RH classique et une autre : politiques publiques (25%)
Donc activités :
o Emploi/Mobilité,
o Investissements immobiliers et performance : projets dans les entreprises (dans le privé), o Management de projets dans le secteur des transports,
o Territoire et métropoles d’équilibre (aménagement urbain et projets qu’il y a à l’intérieur).
Chez XXX : capital détenu à 66% par une société de salariés. 100 actionnaires salariés. Transmission des parts quand départ, dividendes versés aux actionnaires sont réinvestis en rachat de parts de ceux qui sortent. Il faut 800k€ de résultat net/an : dividendes suffisants pour pouvoir racheter des parts et donc assurer l’équilibre.
Aujourd’hui : Nouveau comité de direction avec 5 directeurs responsables de l’activité + 1 commercial + une secrétaire générale, dont 2 sont sur le départ.
La fonction RH dans votre entreprise / votre périmètre
Pas de DRH mais une équipe pour la gestion administrative du personnel et de la formation (3 personnes au total).
Le DG est le DRH pour la gouvernance, la gestion au quotidien ce fait par les responsables d’activités. Réflexion en cours sur la fonction RH en parallèle des considérations budgétaires.
Les directeurs ont un fort niveau d’implication dans le domaine RH. Niveau de délégation fort, vont décider le choix du recruté, l’intégration, l’accompagnement, la décision éventuellement de se séparer de quelqu’un.
Il faut aller plus loin : sur les fonctions difficiles à répartir il faut que le directeur soit présent et il faut qu’il veille à la qualité d’évaluation des managers de proximité, est ce qu’ils accompagnent bien les gens etc…
Quels sont les grands enjeux RH ? Quelles évolutions dans ces enjeux sont dictées par le contexte ?
o Recrutement = faible turnover. 38 ans d’âge moyen. 10 ans d’ancienneté moyenne. 15 départs par an en moyenne. Petite croissance (Objectif : 6%/an (=15 personnes par an)).
Image et réputation de consulting humain, assez RH.
Recruter au moins la moitié des gens de moins de 26 ans, souvent débutant. L’autre moitié : déjà une expérience dans le secteur
Les profils à recruter dépendent des développements d’activité. 1 profil difficile à trouver : ingénieur pour management de projet.
Réactivité sur le recrutement : recruter en temps et en heure. Capacité à réadapter, au niveau du nombre de recrutements.
Difficulté : Recrutement par phases ; formation (6-8j par personnes)
Cours à HEC : management de projet, bon pour le recrutement car on se fait connaître. Cours difficiles à installer (un peu à EM Lyon).
o Intégration: création du concept de manager de proximité depuis 3/4ans. Accompagnement de parcours. Évaluations annuelles.
o Formation : maîtrise de l’ensemble du processus formation.
Mis en place, suivant un modèle venant d’Angleterre et appelé « Investoring people », une sorte de norme RH qui décrit toute sa politique. Les salariés doivent alors connaître l’ensemble du processus et ce dernier est aussi présenté aux clients. Cela montre que nous avons un réel processus RH.
Autre élément important : création d’un référentiel de compétences ou est décrit, pour chaque rôle, en 16 lignes/4 colonnes, les profils référentiels. Sert à l’évaluation, permet de voir pour chacun les évolutions et de veiller à la cohérence dans un éventuel changement de poste.
o Rémunération : employés ont 90% de fixe (masse salariale individualisée) + intéressement : 38% du résultat de la société qui est distribué + 2 systèmes de bonus pars groupe (comité de pilotage de chacun des groupes et si un groupe marche il y aura un bonus pour celui ci). Pb : Dans un groupe, certains sont moins actifs donc ce n’est pas très juste donc systèmes non gardés.
Bonus individuels, moyenne d’1 mois pour 40% des managers et on vise maintenant à étendre ces bonus au reste de la population managers/managers seniors. (Rôle + performances fortes).
D’autres avantages : voitures, système de protection sociale, 22 jours et demi de RTT Bonus collectif pour le comité de direction lié au résultat et à la croissance.
Politique de rémunération, intéressement réparti au prorata des rémunérations, marge de bonus au niveau des managers.
L’évaluation de la performance de la fonction RH
Qu’est ce que la performance de la fonction RH selon vous ?
Gestion par le DG, pas de commentaires particuliers. Sur la base de quels critères évaluez-vous la fonction RH ?
Sur la base des indicateurs
Effectifs : la corrélation au plan de recrutement, le retard dans les effectifs Taux de charge de chaque personne, entité, société.
Salaire moyen.
Formation : nombre de jours Nombre de dossiers d’évaluation Suivi des candidats
Rémunération : processus annuel+ référentiels par rôle ajustés par rapport au marché etc… On se met en groupe pour y réfléchir
L’évaluation du Directeur des Ressources Humaines
Quels sont les objectifs fixés à votre DRH ? Pas de DRH
Considérations générales :
Evolution du rôle fonction RH chez le client : fonction légitime.
Aller de plus en plus vers l’individualisation et vers la relation de la personne avec son travail. Rôle des managers de proximité.
CR 3
L’évaluation de la performance de la fonction RH :
De la théorie à la pratique des DG
Société : XXX - Secteur de l’Assurance
Nom de la personne interviewée : XXX CR de l’entretien du 5 mai 2010
Vous / votre entreprise
Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : Centrale puis MBA à HEC
- Spécialisation en Distribution développée en tant que :
o Responsable marketing dans une entreprise en pleine expansion produisant du matériel de manutention (3 ans)
o Consultant en stratégie dans les secteurs des vins et spiritueux (5 ans) et en ingénierie (négociation achats) puis dans l’assurance (distribution)
- Expérience dans l’assurance :
o AAA : Développement International (14 ans), consultant interne, puis patron de BU, de filiale, de holding de filiales
o XXX : Business Développement par croissance externe (2 ans), administrateur en charge du développement et des acquisitions
o Consultant en stratégie (d’acquisition)
o Groupe d’assurances YYY: Direction Générale et président de la SAS depuis 7 ans - Profil :
o Un tempérament orienté Business Development associé à une compétence gestionnaire par nécessité
o Un investissement continu dans des activités associatives en parallèle de la vie professionnelle, fort utile au sein de ce groupe, structure pour une large partie associative.
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
- Association locale fondée dans les années 70 par des travailleurs indépendants pour une utilisation responsable des programmes de santé.
- L’activité couvre l’architecture et la distribution de solutions d’assurance concernant la prévoyance. C’est le même métier que XXX mais avec un modèle différent.
- Les adhérents sont regroupés par type de population (travailleurs indépendants, travailleurs frontaliers, retraités, entreprises,…) en associations de prévoyance. Parmi les adhérents, plus de 600 s’y investissent à titre bénévole, notamment dans des actions de prévention sur toute la France.
- plusieurs associations de bénévoles contrôlent le Groupe, Société par Actions Simplifiée créée dans les années 80 pour regrouper les 350 professionnels, salariés assurant les quatre grands métiers :
o Gestion des produits (encaissements et sinistres), o Animation de la distribution (B to B to C),
o Placement du risque (relation avec les assureurs, achats).
- La distribution des produits est assurée par un réseau fort de plus de 5 000 courtiers sur la France, et par une filiale internet depuis 3 ans.
- L’assemblage des produits se fait avec tout le marché des assureurs et réassureurs.
- C’est une structure à but non lucratif du fait de ses actionnaires associatifs. L’équation ne se résume pas à dégager du profit comme dans une structure capitaliste. Il s’agit principalement de garantir le respect de l’éthique dans la génération de recettes comme dans l’engagement des dépenses, en plus de l’équation économique constituant à viser l’équilibre, ce qui constitue un projet plus riche à manager.
- Organisation du management :
o 1 comité de direction de 5 personnes (le DG et les 4 patrons de métiers),
o 1 comité de pilotage de 12 personnes (7 directeurs de fonctions supports en plus du comité de direction, à parité H/F) se réunissant mensuellement.
- Horizon de pilotage : carnet de commande à 3 ans, vision à 3 à 5 ans.
- Les enjeux peuvent se résumer à deux facteurs clés de succès en plus de la conservation de l’éthique, et un enjeu d’organisation :
o Proposer des produits intelligents adaptés aux segments de population cibles en terme de garanties et de coût. Le risque associé à chacune des populations cibles visées permet la limitation des coûts : à titre d’exemple, un travailleur indépendant ne peut se permettre de multiplier les arrêts maladie,
o Assurer un service impeccable aux clients, en particulier un paiement immédiat en cas de sinistre, mais aussi aux courtiers,
o Garantir, vis-à-vis des associations, que les professionnels conservent l’éthique fondatrice,
o Coordonner efficacement les 11 corps de métiers (4 grands métiers et 7 fonctions supports) pour satisfaire aux facteurs clés de succès dès le lancement d’un nouveau produit.
La fonction RH dans votre entreprise
Quels sont les grands enjeux RH ? - La fonction RH doit :
o Comprendre le besoin et le fonctionnement du groupe pour faire coexister des métiers très différents33 et répondre à l’enjeu de coordination, dans un contexte de forte croissance : l’effectif a été multiplié par 2 en 7 ans, avec 30 à 50 recrutements par an, o Mettre à disposition les ressources nécessaires pour contribuer à soutenir cette
croissance. Cette activité est particulièrement critique pour certaines compétences clés (actuaires ingénieurs statisticiens) ou en pénurie (informatique,…),
33
Ouverture de courriers, numérisation, dispatchers, traitement financier, contractualisation, interface quotidienne avec des médecins, comptables, 40 ingénieurs développement informatique, vente au téléphone, assistantes et itinérants commerciaux,…
o Bien connaître le marché de l’emploi de chacun des métiers pour cela (viviers tels que les écoles d’assurance ou d’actuariat, salaires),
o Intégrer les nouveaux embauchés pour leur faire partager les métiers et l’enjeu de coordination. Un séminaire d’intégration modulable au besoin (5 modules d’1/2 journée) est prévu à cet effet.
- En termes d’organisation :
o La Directrice des Ressources Humaines est membre du comité de pilotage au même titre que les autres responsables de fonction support,
o La fonction RH est composée de 10 personnes réparties entre les activités de paie (4), juridique (1), recrutement (2), formation (1), ainsi que 2 formateurs internes (l’un pour l’accompagnement à l’utilisation du système informatique, l’autre « métier » pour la formation aux évolutions de législation sociale ou nouveaux produits par exemple). - 7% de la masse salariale est consacrée à la formation.
- La fonction RH n’intervient pas dans la gestion de la population bénévole. - Caractéristiques de la population salariée :
o 73% de femmes
o Moyenne d’âge : 34 ans
L’évaluation de la performance de la fonction RH
Qu’est ce que la performance de la fonction RH selon vous ? La performance RH se décompose en deux volets :
- Le volet technique :
o Sortir la paie dans les temps,
o Assurer le respect de la législation sociale (du fait de la complexité du droit français), o Animer les relations sociales au sein de l’entreprise (CE, DP, CHSCT, 5 organisations
syndicales). - Le volet humain :
o Comprendre les métiers et la culture,
o Faire vivre ensemble le mieux possible et évoluer ensemble les collaborateurs,
o Savoir faire progresser les salariés en étant relais explicatif des enjeux sous-jacents aux décisions de l’entreprise (interservices, inter temporalités pour les arbitrages CT/MT). Sur la base de quels critères évaluez-vous la fonction RH ?
- La démarche de certification ISO a conduit à la mise en œuvre de tableaux de bord ne traitant que du réalisé, intégrant notamment des indicateurs RH portant sur :
o Le nombre d’erreur de paye, o Le suivi du temps de travail, o Le nombre de contentieux,
o La satisfaction quant aux formations (mais n’aime pas trop ce critère, et préférerait des indicateurs de GPEC traçant la qualité d’analyse des compétences lors des entretiens individuels, les plans de progression, et l’évolution des compétences dans les métiers).