Définir les objectifs « de fin »

La quatrième étape (figure 39) consiste à définir les objectifs « de fin » à atteindre.

Figure 39 : Étape 4 – Définir les objectifs « de fin » IV. Définir les objectifs « de fin »

IV.1. Classer les exigences des parties

prenantes par caractéristiques

IV.2. Rassembler les caractéristiques des EDV

par perspective de performance

IV.4. Fixer les objectifs et/ou leur espace de

variation

+

+

IV.3. Analyser l’influence des caractéristiques et

des perspectives de performance sur la performance globale

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IV.1.CLASSER LES EXIGENCES DES PARTIES PRENANTES PAR CARACTERISTIQUES

Les exigences exprimées par les parties prenantes sont classées par caractéristique appartenant :

 à l’un des EDV dits « étudiés » (ou à l’un de ses sous-éléments ou à son sur-élément) et cela relativement à un état-EDV considéré à l’étape I.1 ;

 ou à un processus identifié à l’étape I.1.

Si une exigence fait montre d’une « importance spécifique » alors le caractère « effectif » de l’objectif et/ou l’espace de variation exprimé(s) par cette partie prenante est établi. Pour cela nous proposons d’employer à nouveau les attributs proposés par Mitchell, et al. (1997) en considérant que cette « importance spécifique » dépend :

 du pouvoir de coercition de la partie prenante exprimant cette exigence ;  de la légitimité de son exigence ;

 et/ou de l’urgence de la prise en compte de cette exigence. Précisons que…

(1) L’importance est ici dite « spécifique » (voir partie 3.9) car elle vise à identifier, s’il y a lieu, une exigence jugée sans conteste plus importante parmi toutes celles formulées relativement à une même caractéristique et à un même état-EDV. Cette « importance spécifique » se distingue de :

 l’ « importance » associée par une partie prenante à cette exigence ;  l’ « importance globale » associée à cette partie prenante.

(2) Durant les étapes suivantes, à chaque fois que la mention « EDV » sera employée, elle fera indifféremment référence :

 à chacun des EDV dits « étudiés » (ou à leurs éventuels sous-éléments ou sur-éléments, identifiés à l’étape I.1) ;

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IV.2.RASSEMBLER LES CARACTERISTIQUES DES EDV PAR PERSPECTIVE DE PERFORMANCE

Pour l’ensemble des EDV, les caractéristiques (par rapport auxquelles des exigences sont formulées, voir étape IV.1) sont rassemblées (sans distinction entre EDV) par perspective de performance.

Précisons que…

Il est possible de s’appuyer ici sur un SMEP proposant un cadre structurel. D’une part, un cadre structurel facilite la décomposition de la performance globale en différentes perspectives génériques de performance. Par exemple, les perspectives retenues pourraient être : les perspectives « finance », « processus internes », « innovation et apprentissage » et « clients ». Ces perspectives de performance sont recommandées par le Balanced ScoreCard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992) qui est utilisé aussi bien par des organisations privées que publiques afin d’obtenir une performance dite « équilibrée ». D’autre part, un cadre structurel facilite le regroupement des caractéristiques des EDV suivant chacune de ces perspectives génériques. À titre d’exemple, selon le BSC Strategy Map (Kaplan & Norton, 2000), la « qualité » d’un produit ou service s’inscrit dans la perspective de performance « client ». Cependant, le recours à des perspectives de performance génériques ne doit pas être limitatif. Cet usage doit, s’il y a lieu, être complété par des perspectives de performance spécifiques à l’étude menée. Il en va de même si l’organisation étudiée a par ailleurs déjà recours à un cadre structurel. IV.3. ANALYSER L’INFLUENCE DES CARACTERISTIQUES ET DES PERSPECTIVES DE PERFORMANCE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE

L’influence des caractéristiques (par rapport auxquelles des exigences sont formulées, voir étape IV.1) des EDV sur les perspectives de performance et l’influence des perspectives de performance sur la performance globale sont analysées. Cette analyse consiste en la qualification de ces influences, à laquelle peut être ajoutée leur quantification. Pour cela, il est possible de s’appuyer sur :

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 les principes énoncés par le Quantitative Model for Performance Measurement System (QMPMS) (Suwignjo, et al., 2000) (Bititci, et al., 2001) qui articule l’utilisation des outils suivants : diagramme de causes à effets, diagramme d’influence, diagramme en arbre et méthode AHP ;

 le travail de rassemblement des caractéristiques suivant les différentes perspectives de la performance globale (voir étape précédente).

Ainsi, le recours aux diagrammes permet :

 dans un premier temps, d’identifier et de structurer les inducteurs (parmi les caractéristiques ici considérées pour les EDV et parmi les inducteurs, en dehors de ces EDV, ayant une influence sur ces caractéristiques) possédant des influences les uns par rapport aux autres ;

 dans un second temps, de positionner l’ensemble de ces inducteurs par rapport aux différentes perspectives de la performance dans le cadre d’une arborescence globale. Cette arborescence peut alors être exploitée pour qualifier par expertise les influences :

 des inducteurs les uns par rapport aux autres ;  des inducteurs sur les perspectives de performance ;

 des perspectives de performance sur la performance globale.

Elle peut également être exploitée via la méthode AHP, recommandée pour sa simplicité et sa robustesse (Suwignjo, et al., 2000), pour quantifier par expertise ces influences.

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Précisons que…

(1) La valeur générée par les EDV dits « étudiés » est le résultat de l’exécution des processus identifiés à l’étape I.1. C’est pourquoi, sont essentiels :

 le rassemblement (à l’étape IV.2) des caractéristiques identifiées pour ces EDV par perspective de performance sans distinction entre EDV ;

 l’analyse (à cette étape IV.3) des relations de causalité entre ces caractéristiques. (2) La réalisation d’un diagramme d’influence n’est pas un exercice aisé. Nous recommandons de s’appuyer, dans la mesure du possible, sur des travaux existants. Par exemple, dans la sphère privée, Daaboul (2011), Wehbe (2011), Medini (2013), pour ne citer qu’eux, proposent des diagrammes d’influence sur lesquels il est ici possible de s’appuyer (pour rappel, le cadre proposé porte sur la performance des objectifs de gestion dans un contexte satisfaisant aux conditions de mise en œuvre d’un contrôle cybernétique). C’est un exercice moins pratiqué dans la sphère publique (Varone, 2008). Pourtant de tels diagrammes permettraient d’articuler « politique » et « gestion » (voir partie 1.3).

(3) Il est essentiel ici de raisonner à l’aide de la notion de caractéristique et non celle d’objectif ou d’IP. La littérature entretient souvent une confusion entre ces trois notions. Un IP est une information concernant le degré d’atteinte d’un objectif formulé par rapport à une caractéristique. Entretenir la confusion entre caractéristique, objectif et IP peut conduire à un « syndrome du mirage » (Varone, 2008) tel qu’illustré en partie 1.3.2 à l’aide d’un exemple tiré du projet de loi de finance de 2016.

IV.4. FIXER LES OBJECTIFS ET/OU LEUR ESPACE DE VARIATION.

Un arbitrage est opéré entre les exigences exprimées par les parties prenantes pour une caractéristique appartenant :

 à l’un des EDV dits « étudiés » (ou à l’un de ses sous-éléments ou à son sur-élément) et cela relativement à un état-EDV considéré à l’étape I.1 ;

 ou à un processus identifié à l’étape I.1.

Pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur le classement des exigences des parties prenantes par caractéristique réalisé à l’étape IV.1. Ainsi, pour une caractéristique d’un EDV ayant donné

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lieu à l’expression d’une ou plusieurs exigences pour un état-EDV considéré à l’étape I.1, il résulte de cet arbitrage l’arrêt d’un objectif effectif et/ou un espace de variation effectif (s’il y a lieu pour ce dernier). Ces choix sont réalisés en :

 tenant compte des objectifs et /ou espaces de variations dont le caractère « effectif » a d’ores et déjà pu être établi (voir étape IV.1) ;

 s’appuyant sur l’analyse de l’influence des caractéristiques et des perspectives de performance (voir étape IV.3).

Au regard de ces influences, il est alors possible d’apprécier les conséquences des choix d’objectifs effectifs et/ou de leurs fluctuations dans les espaces de variation effectifs retenus sur :

 la satisfaction des exigences des parties prenantes ;

 les différentes perspectives de performance et finalement sur la performance globale. Ainsi, il est possible de négocier avec les parties prenantes de manière à fixer des objectifs effectifs et/ou espaces de variation effectifs qui concilient l’importance des parties prenantes et la recherche d’une performance globale équilibrée.

Précisons que…

(1) L’arbitrage et la négociation peuvent s’appuyer sur l’explicitation des intérêts convergents et/ou divergents entre parties prenantes à l’aide d’un diagramme de type « Stakeholder-issue interrelationship » (Bryson, 2004) dont les éléments nécessaires à sa constitution ont déjà été précisés par les étapes précédentes.

(2) En cas de négociations fructueuses, il est nécessaire de mettre à jour les exigences révisées par la ou les parties prenantes concernées par ces négociations.

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