Articuler les niveaux « holistique » et « inter-organisationnel »

Cette étape (figure 41) du cadre méthodologique consiste à assurer l’articulation entre les niveaux « holistique » et « inter-organisationnel ».

Figure 41 : Étape 6 – Articuler les niveaux « holistique » et « inter-organisationnel »

VI.1.DEFINIR UN SIP(SYSTEME D’INDICATEUR DE PERFORMANCE)

La définition d’un ensemble d’IP est initiée. Un devoir de précision (essentiel pour assurer la cohérence d’ensemble du système organisationnel) impose de distinguer :

 les IP « de fin » qui assurent une fonction rétrospective vis-à-vis des objectifs effectifs (fixés aux étapes IV.1 ou IV.4), en mesurant de façon directe ou indirecte les valeurs atteintes par les caractéristiques :

o des EDV « étudiés » (ou éventuellement de leurs sous ou sur-éléments) et cela pour chaque état-EDV considéré à l’étape I.1 ;

o des processus contribuant à ces états-EDV ;

 des IP « de moyen » qui assurent une fonction prospective vis-à-vis des objectifs formulés aux étapes V.1 et V.3, en mesurant de façon directe ou indirecte les valeurs atteintes par les caractéristiques :

o des EDV « étudiés » (ou éventuellement de leurs sous ou sur-éléments) et cela pour chaque état-EDV « intermédiaire » considéré à l’étape I.4 ;

o des processus correspondant à ces états-EDV « intermédiaires » ;

VI. Articuler les niveaux « holistique » et « inter-organisationnel »

VI.1. Définir un SIP (Système d’Indicateur de

Performance)

VI.2. Répartir la responsabilité des

états-EDV « intermédiaires »

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+

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Il est primordial d’inscrire et de contrôler (indépendamment des options stratégiques qui sont ou seront retenues par le groupe de travail) toute démarche d’optimisation locale des processus contribuant aux états-EDV « intermédiaires » dans une logique d’amélioration de la performance globale. Les IP « de moyen » doivent être cohérents avec les IP « de fin » et cela est d’autant plus important quand la mesure réalisée à l’aide d’un IP « de fin » est obtenue à l’aide de celles d’IP « de moyen ». Pour assurer cette cohérence lors de la formulation de ces IP, il est nécessaire de tenir compte des liens entre les différents IP. C’est pourquoi, les liens entre ces IP doivent être calqués sur les relations de causalité identifiées entre les caractéristiques des EDV.

Précisons que…

(1) Chaque IP peut être soumis à une analyse de sa pertinence. Pour cela il est possible de s’appuyer sur les tests de pertinence proposés par Neely et al. (2002).

(2) Cet ensemble d’IP doit être « nécessaire et suffisant » (Berrah, 2002) pour assurer la contrôlabilité du système organisationnel. C’est pourquoi, pour proposer un SIP avec le nombre nécessaire et suffisant d’IP, ces derniers peuvent être sélectionnés par une analyse de type Pareto : il s’agit de distinguer les IP dans le but d’en réduire le nombre, en s’appuyant sur l’analyse des influences des caractéristiques (étapes III.3 et IV.2) dont ces IP mesurent, de manière directe ou indirecte, la valeur.

(3) Cet ensemble d’IP sera consolidé (de façon continue), en fonction des options retenues (voir étape VI.2) par le groupe de travail, par (voir étape VIII.1) :

 la réalisation de tableaux de bord ;

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VI.2.REPARTIR LA RESPONSABILITE DES ETATS-EDV« INTERMEDIAIRES »

La répartition de la responsabilité des états-EDV « intermédiaires » est établie ou modifiée. La décomposition (opérée à l’étape I.3) des états-EDV supporte l’élaboration de cette répartition. Chaque état-EDV « intermédiaire » donne lieu à l’expression de l’option « faire » ou « faire faire » qu’il est nécessaire de contextualiser (voir partie 1.4.2) afin d’apprécier la dynamique insufflée au système organisationnel. En effet, une option retenue peut créer un écart entre la situation actuelle et la situation future, appelant ainsi à une transition à orchestrer. La responsabilité des états-EDV « intermédiaires » est répartie au sein de l’organisation étudiée et/ou entre cellules organisationnelles « partenaires » :

 d’ores et déjà identifiées (des relations inter-organisationnelles existent déjà et elles prennent fin, sont reconduites ou leur périmètre respectif est amené à évoluer) ;  ou non identifiées (une ou plusieurs cellules organisationnelles « partenaires » seront

à sélectionner).

Il peut être envisagé de confier à une même cellule organisationnelle (d’ores et déjà identifiée ou non) la responsabilité d’un ou plusieurs états-EDV « intermédiaires », tirés exclusivement d’un même état-EDV ou tirés EDV différents. Ainsi, sont formés des ensembles d’états-EDV « intermédiaires ».

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Précisons que…

(1) Pour chaque ensemble d’états-EDV « intermédiaires », conduisant à une transition à orchestrer, il est alors possible d’identifier si les options envisagées donnent lieu à une nouvelle relation inter-organisationnelle. Auquel cas, cet ensemble donnera lieu à la mise en œuvre, par la future cellule organisationnelle « partenaire », de processus contribuant à former, en tant que sous-processus, un ou plusieurs processus étendus appelés à s’inscrire dans l’état-relation « opération » de cette relation. Il est alors nécessaire de :

 réaliser l’ingénierie de cet état-relation « opération » à l’aide de l’étape VIII ;

 d’identifier, durant l’étape VII, chacun des autres états-relation envisagés pour cette relation inter-organisationnelle.

Dans le cas contraire, cet ensemble d’états-EDV « intermédiaires » donnera lieu à la mise en œuvre de processus contribuant à former un ou plusieurs processus étendus appelés à s’inscrire dans un état-relation autre que l’état-relation « opération ». Si l’ingénierie de cet état-relation n’a pas été d’ores et déjà réalisée, il est alors nécessaire de mettre en œuvre de l’étape VIII.

(2) La complexité des processus étendus est évoquée dans la littérature comme supérieure à celle des processus intra-organisationnels (Bititci, et al., 2003) (Alfaro, et al., 2009). Cependant, cette notion (la complexité) n’est pas explicitement caractérisée, alors qu’elle peut être un critère de choix lors de la répartition des états-EDV « intermédiaires ». Dans ce travail, on considérera qu’un processus, contribuant à un état-EDV, tire sa complexité de la répartition de la responsabilité de ses états-EDV « intermédiaires ». Il existe quatre facteurs d’accroissement de cette complexité. La complexité d’un processus croit avec le nombre d’interactions liant : ce processus à d’autres processus ; les sous-processus composant ce processus. La complexité croit également avec le nombre de cellules organisationnelles impliquées dans la mise en œuvre de ce processus. Elle croit quand ses cellules organisationnelles ne répondent pas à la même autorité hiérarchique. Enfin, elle croit également du fait de la possible décomposition itérative de ces états-EDV « intermédiaires », chaque itération accroissant cette complexité.

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