La culture de négociation

Il existe un processus continu de négociation au sein du Crédit Agricole. Les accords sont généralement signés pour une durée déterminée. Plusieurs d’entre eux comportent des mesures importantes pour les seniors. Après nos entretiens avec les organisations syndicales et la direction des ressources humaines, nous percevons deux logiques en présence au Crédit Agricole : d’une part, une logique conduisant à mettre en place des dispositifs pérennes dans une vision de long terme pour une nouvelle gestion des âges ; d‘autre part, une logique de moyen terme consistant à faire partir une partie des flux de façon anticipée. Cette seconde logique rallie les partisans des préretraites dès 55 ans, dispositif que le cadre institutionnel ne favorise plus.

• Une logique de long terme : mettre en place un dispositif pérenne

Au niveau national, la CFDT et le SNECA-CGC représentent environ 50% des voix aux élections professionnelles du Crédit Agricole. La CFDT, SNECA-CGC et SNIACAM sont plutôt partisans d’une nouvelle gestion des âges avec la mise en place de dispositifs permettant de gérer les fins de carrière. L’accord sur la mise à la retraite d’office de 2006 lié à la loi Fillon n’a pas été signé par les partisans d’une nouvelle gestion des seniors parce que jugé discriminant. Seuls FO et UNSA ont signé le texte. Les non signataires n’ont pas tenté de faire valoir un droit d’opposition pour cet accord alors qu’il y avait possibilité de le faire. Cet accord a été étendu par le Ministère à la demande de la FNCA.

• Une logique de moyen terme : adopter des processus transitoires

Les organisations syndicales plus radicales estiment injuste l’abandon des préretraites progressives à 55 ans. Leur but est de faire permettre aux seniors de partir en retraite de façon anticipée.

SUDCAM est assez bien représenté au sein du Crédit Agricole et détient environ 20% des voix au niveau national. La CFDT a perdu la majorité en signant l’accord sur la réduction du temps de travail (RTT). C’est de cette perte qu’est né SUDCAM. La CGT est également nettement sur cette position et des convergences avec FO et l’UNSA ont été possibles.

Dans ce contexte La FNCA a une réponse pragmatique qui permet d’encadrer les pratiques des Caisses et de préparer l’avenir pour éviter toute reproduction des problèmes sérieux connus à la fin des préretraites.

4.3. Conclusion

Le Crédit Agricole est une entreprise qui semble être en phase de transition sur la question des seniors. Le vieillissement d’une organisation ne se produit pas sous la forme d’un choc démographique ponctuel, les changements doivent être accompagnés sur un horizon temporel relativement long. A l’issue des entretiens menés, nous repérons une difficulté assez normale à gérer les impératifs de moyen terme et les nécessités de long terme. Progressivement il semble émerger une « doctrine » orientant la gestion des âges au sein de la fédération nationale du Crédit agricole. Les accords de 2006 ne semblent donc pas relever d’un choix d’orientation au sein du Crédit Agricole, mais d’une réponse conjoncturelle adaptée.

D’ailleurs les accords sont signés par des organisations syndicales différentes selon les cas. On peut faire l’hypothèse que ceci reflète des situations ou des conceptions différentes dans les caisses régionales et une difficulté pour la fédération nationale à établir une position permettant de gérer le présent tout en préparant l’avenir. De toute façon, dès 2008 les deux accords de 2006 font partie du passé puisque le principe de mise à la retraite d’office est caduc et que le dispositif d’aménagement des fins de carrière fonctionne mal. Plusieurs négociations de 2009 permettront de revenir sur la question des seniors au Crédit agricole en levant les incertitudes transitoires.

5. Schneider Electric : une gestion tardive des effectifs par des

mesures d’âge

Schneider Electric est un groupe industriel consacré exclusivement à la gestion de l'électricité et aux automatismes et contrôles. Le groupe emploie près de 110 000 salariés dans le monde sur 180 sites dont près de 22 000 en France dans 43 sites. Après avoir doublé de taille en quatre ans, Schneider Electric est devenue une entreprise performante

impliquée en matière de développement durable et de responsabilité sociale5.

Dans les années 2000, le groupe industriel a fait face à un déséquilibre dans la répartition géographique de ses effectifs en raison du déplacement des ses activités et de ses clients vers l’Inde, la Chine et le Mexique. Entre 2003 et 2007, les effectifs ont baissé de 10% en Europe, alors qu’ils ont augmenté dans les pays émergents. Ce déséquilibre a nécessité un redéploiement des ressources humaines. Par ailleurs, suite à des diagnostics menés en interne, l’entreprise a constaté ces dernières années un déséquilibre démographique et le vieillissement de son effectif.

Pour cette raison l’entreprise a mis en place des dispositifs de départ anticipé, en ayant recours notamment au dispositif de « préretraite maison » dans le cadre d’un plan de sauvegarde pour l’emploi qui a réduit les effectifs en France.

Aujourd’hui, même si la problématique du vieillissement de la pyramide des âges perdure, le groupe tente de stopper ces incitations dans la mesure où elles ne vont pas dans le sens des politiques nationales. Ainsi, un accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été signé en 2008, ce qui annonce un changement sur certains points avec les accords précédents, dont le principal objectif visait à réduire les effectifs en sélectionnant par l’âge.

Nous présentons d’abord le contexte dans lequel ces accords ont été conclus, puis les dispositifs mis en place en vue de permettre des départs anticipés et leur impact. Nous présenterons enfin l’accord de GPEC qui annonce un changement sur la manière de gérer la fin de carrière au sein du groupe.