Uma de nossas primeiras preocupações consistiu em analisar as concepções dos sujeitos sobre gestão escolar e como a política atual está influenciando ou até determinando as práticas de gestão na escola, isso porque entendemos que esse movimento influencia nas formas com que o PPP se materializa na escola.
Considerando que as respostas partem muito mais do conceito pessoal de cada gestor e a partir do tempo de atuação na educação de cada um, mas também do senso comum em que se observa a função a ser desenvolvida dentro da escola, boa parte das respostas sugere a função de aglutinador, administrador, parceiro, e também facilitador das ações para que a escola caminhe na direção certa e avance diante dos objetivos a serem alcançados. Contudo, destacamos alguns extratos das falas de três gestores:
G13EJ: Gestão escolar é cuidar, é gerenciar, é promover o funcionamento
das coisas dentro da instituição de ensino, né? Fazer com que as coisas aconteçam da maneira como deve acontecer, ou aproximado a isso. A forma
que nós gerenciamos uma escola é diferente de algum tempo atrás – basicamente o que outros gestores faziam, mais um pouquinho, né? Porque agora a gente tem outras atribuições além de simplesmente gerir a parte pedagógica, gere também a parte financeira e administrativa da escola. Então é isso aí.
G15EQ: Bom, a gestão escolar, não é? Ela engloba, né? Todas as esferas de
uma escola, tanto a parte pedagógica, como administrativa e financeira. Ela atua nessas três áreas – administra, planeja, organiza – baseado né? Na
normatização do estado, através de orientações vindas através da Gerência Regional e da Secretaria de Educação.
G6EC: Acho que é o ponto principal da escola né? O gestor é um líder, é o
líder maior da escola. Portanto, se a gestão escolar não tiver um líder, né?
Que direcione a escola mesmo, seu grupo, que conquiste o grupo, que
façam com que eles vistam a camisa junto com você, a escola não anda. Por isso que a gestão escolar é muito, muito importante mesmo.
Percebe-se nas entrelinhas que, a princípio, há um alinhamento às normas do Estado (organização da Política) através das orientações normativas a que estão sujeitos os gestores. Depois, é recorrente nas falas a necessidade de uma liderança, ou alguém que conduza todos os processos, seja de ordem financeira, administrativa ou até de “relacionamento interpessoais” da equipe e comunidade escolar (conflitos, contradições, condicionantes das mais diversas ordens); esta última materializando ou colocando na prática as novas atribuições do gestor como o maior responsável pelos resultados da escola – aquilo que está posto na política educacional pernambucana, porque, o responsável primeiro pelo “sucesso ou fracasso” da escola no que diz respeito ao atendimento das metas, do ponto de vista da opinião pública ou do Estado, se traduz na figura do gestor.
Essa responsabilização que vem precedendo as funções do gestor se constitui por diversos prismas; para Sousa Junior (2001), um deles é referente ao discurso “dos defensores da descentralização” da gestão educativa, que a princípio favoreceria “a otimização dos recursos físicos e humanos, potencializando a melhoria do processo de ensino-aprendizagem e a qualidade do serviço educacional”. Por outro lado, o autor reforça a ideia de que “não há uma base empírica suficientemente clara para mostrar de maneira específica uma relação entre descentralização da gestão educativa e melhoria da qualidade de ensino” (SOUSA JUNIOR, 2001, p. 10). Neste sentido, Jeffrey (2012, p. 51) acrescenta que “[...] a performatividade tem sido determinante para o estabelecimento da valorização desses profissionais, diante da legitimidade conferida pela responsabilização dos sujeitos”. Sob esse aspecto,
Além da descentralização, a criação de um sistema nacional de avaliação configurou o processo de regulação (centralização) do sistema educacional, com intuito de controlar as redes/sistemas de ensino e proporcionam a indução de políticas educacionais através do monitoramento, que segundo Sousa e Oliveira (2003), torna-se um mecanismo de controle essencial que é transferido das estruturas intermediárias para a ponta (escola) através de testagem sistêmica; e ainda induz procedimentos competitivos entre escolas e sistemas(JEFFREY, 2012, p. 54-55).
Para a autora, isso, entre outras coisas, favorece “a responsabilização dos atores educacionais, particularmente dos gestores educacionais com relação ao êxito ou fracasso dos resultados obtidos através das avaliações externas” (JEFFREY, 2012, p. 55). Ou seja, o que se interpreta muitas vezes do processo de descentralização, atribuindo a esse uma maior autonomia e liberdade para gerir, de certa forma, se apresenta como uma desresponsabilização do Estado como provedor de condicionantes essenciais na condução da política.
O que se pode observar é que os gestores vão, aos poucos, incorporando a responsabilização que lhes é atribuída sem considerar os condicionantes que tornam, às vezes, impraticáveis as metas e os objetivos a serem alcançados. Porque os conflitos e as contradições que se apresentam no dia a dia da escola são prerrogativas próprias da nossa forma de organização social, que, no limite, está pautada no modo de produção capitalista, e como tal não desaparecem sem uma mudança de sistema ou política de Estado.
Vê-se que a proposta de governo influencia inevitavelmente a gestão escolar de sua rede pública, a princípio, porque não há como negligenciá-la, já que se consolidou como uma política de Estado, e leis e normatizações impõem aos gestores a sua execução de forma efetiva. Assim, a gestão escolar como órgão executor da política educacional do estado de Pernambuco obriga-se – em observância à lei que cria o Programa de Educação Integral – a “sistematizar e difundir inovações pedagógicas e gerenciais”, “consolidar o modelo de gestão para resultados”, “estabelecer diretrizes para o desenvolvimento de ações pedagógicas e gerenciais”, bem como “o aprimoramento dos instrumentos gerenciais de planejamento, acompanhamento e avaliação” (Lei Complementar nº 125, de 10 de Julho de 2008,p. 1-3).
Neste sentido, o monitoramento é um dos principais instrumentos para o controle das ações de gestão. Por outro lado, partes dos gestores apreciam esse “acompanhamento” e “orientação” a que estão “alinhados”. Para esses, é importante ter uma conduta padronizada com metas bem definidas e um norte a seguir. A clareza das ações e a transparência dos processos administrativos foram observadas nas falas, e são consideradas importantes para a melhoria da educação e a prestação de contas públicas à comunidade escolar.
A nosso ver, esse alinhamento das concepções dos gestores com as propostas de gestão presente na política pernambucana é fruto de um processo de formação de gestores que o estado adota e que se materializa em cursos e formações continuadas voltadas para esses sujeitos, como é o caso do PROGEPE7. “Trata-se de um modelo de gestão com um nível de
compromisso exclusivamente corporativo, em que todas as ações têm como foco o funcionamento da instituição” (PROGEPE, 2012, p. 24).
Assim, é possível ver que os próprios gestores consideram o PROGEPE como fundamental na sua formação, acreditando que este trouxe maior qualidade para as suas gestões (ensinar como gerir) e formação pessoal, bem como outros cursos promovidos pelo governo para aprimorar as técnicas de gestão. Neste sentido, ao ser indagar os gestores sobre
7Programa de Formação Continuada de Gestores Escolares de Pernambuco – PROGEPE. É um programa de formação continuada de Diretor Escolar e Diretor Adjunto, faz parte do processo de seleção para investidura destas funções nas escolas estaduais de Pernambuco (http://www.siepe.educacao.pe.gov.br/)
as influências da proposta de gestão do governo sobre suas gestões, se evidencia uma interposição significativa da proposta do governo nas práticas da gestão escolar.
G12EM: Olhe tem! Primeiro porque a gente é regido por ela; não é? Eu
quando eu disse, eu fui fazer especialização em recursos humanos pra saber lidar com as pessoas. Porque você trabalhar com as pessoas é muito difícil. Quanto à questão nessa situação a gente tem que trabalhar com as orientações de tudo que se segue, e eu acho bom! Eu acho que a forma que a gente tem de gestão governamental, dessa propositura dele, quanto à gestão escolar, pra índices de resultado, pra essas situação que deve ser em todos os ambientes, de transparência.
G13EJ: Com certeza! Porque nós fizemos um curso, né? Dentro do
PROGEPE [...] nós fizemos o PROGEPE, e o PROGEPE pelo menos para mim, que nunca tinha assumido uma gestão antes, foi de suma importância. Depois que assumi a gestão também teve um outro curso que foi o “Líder Coach”8 que também tem ajudado muito [...] promovido pelo governo do estado [...] mas nós fizemos o “Líder Coach!” Que são, eu diria que “técnicas de gerenciamento eficazes tanto nas empresas, quanto nas escolas”. Eles treinam muito pessoal de empresas né? Mas aí eles adaptaram esse treinamento para os gestores escolares. Que foi muito importante na minha formação e na minha atuação profissional enquanto gestora.
Dessa forma, o gestor é peça chave na organização e no funcionamento da estrutura proposta pelo governo, que, por sua vez, regula a gestão da escola estabelecendo os parâmetros legais e promovendo a padronização das ações através do PROGEPE e outros mecanismos de formação continuada.
Transformar o diretor em gestor escolar: estudos demonstram o quanto a atuação do gestor influencia os resultados do processo de aprendizagem e da escola como um todo. O diretor é, tradicionalmente, visto como alguém trancado em seu gabinete, resolvendo questões administrativas, e que pouco chama para si o desempenho dos professores e alunos. Já o gestor da atualidade sabe delegar e capacitar uma equipe de trabalho, descentraliza as questões administrativas, se responsabiliza pela liderança do processo educativo e do posicionamento da escola na comunidade e no mundo. Há países em que somente profissionais com alto desempenho na universidade podem se candidatar à carreira de gestor escolar (PROGEPE, 2012, p. 31). Ou seja, além de mediar os problemas correntes no cotidiano escolar, os gestores respondem a questões administrativas, financeiras, pedagógicas e de recursos humanos que
8 [...] na Liderança Coaching prevêem que os líderes (coach = é quem conduz o processo) devem ajustar seus estilos de liderança em nível de prontidão (capacidade e disposição) de seus liderados (coachee = é aquele que é conduzido) para executarem uma determinada tarefa, na intensidade de comportamento de tarefa (direção) e no comprometimento do relacionamento (apoio) fornecido pelo líder. A essência do Coaching é o desenvolvimento das competências para alcance das metas... (CARDOSO; RAMOS; D’INNOCENZO, 2011, p. 732).
são próprias da instituição. Por esse aspecto, entendemos que ao priorizar atender as determinações do governo, não há uma abordagem satisfatória, segundo alguns gestores, das demais demandas da escola, em especial, sob o prisma da formação do aluno para além dos resultados e índices de proficiência.
Dando continuidade ao estudo, buscamos entender como os sujeitos analisam ou entendem o IDEPE e o BDE no interior dessa política, e sua relação com os processos de gestão.
O IDEPE vai aparecendo nas falas dos sujeitos como elemento necessário e importante como política pública que foi implementada. Ainda assim, há algumas reflexões sobre o uso desses indicadores para a escola, apresentando estes como rótulos de uma escola boa ou ruim, mas corroborando a ideia de que se pode utilizar desses resultados para reorganizar as ações pedagógicas da escola.
A política também foi considerada boa pelos aspectos da relevância que obteve a nível nacional através do resultado de Pernambuco no cenário nacional. Por outro lado, foram destacados também problemas de ordem estrutural das escolas, além de suspeitas de manipulação de resultados, bem como as dificuldades de reverter o quadro da qualidade da formação dos alunos que vêm do ensino fundamental de escolas municipais, e a insuficiência dos recursos humanos para ações mais efetivas do ponto de vista de atingir as metas pactuadas com o governo.
G9EV: O IDEPE é esse acompanhamento, né? Que o estado faz – que é o
que eu falei pra você, que ele avalia: a participação da família, a participação dos professores em formação. Porque vê bem! Vê que interessante! Se o professor participa de uma formação, de alguma forma esse professor, ele muda... [...] Então, acho que as políticas – o IDEPE que é uma política – ela contribui com a escola, sabe?
G15EQ: Bom – tem seu lado negativo e tem seu lado positivo, né? [...] Que
dentro do IDEPE nós temos alguns indicadores que são importantes e que são monitorados, e que de certa forma a gente tem que atingir ou chegar próximo a isso. Aqui a gente tenta fazer um trabalho pra que isso não fique assim, não seja o principal, por exemplo: a obtenção do bônus não seja o principal! Que esse bônus seja o resultado de todo um trabalho. Se a gente ta vendo que a gente não vai atingir os indicadores do IDEPE dentro daquela sistemática, a gente não vai atingir as nossas metas, a gente tenta não mascarar os resultados – trabalhar realmente com a verdade – Se os alunos não conseguiram, não conseguiram! Tanto é que ano passado a gente assumiu um resultado, por um trabalho que a gente via que tinha uma clientela que não chegava ali.
Há destaques no que se refere às questões salariais, no sentido que o BDE deveria estar indexado nos salários, mas não como incentivo; que se tivesse uma política salarial mais consistente, não seria necessária a bonificação. Outro ponto é o rótulo ou a mensagem que passam de sucesso ou fracasso escolar em decorrência dos resultados obtidos pelas escolas, estes são determinantes para autoestima do quadro de profissionais e alunos, bem como o conceito da escola diante da comunidade escolar.
Na opinião do(a) P1EA percebe-se uma concordância com a política de bônus, mas só para professores “que trabalham”, sugerindo que há professores que não trabalham, ou que não merecem a bonificação por não serem da disciplina que são avaliadas as proficiências.Essa fala é corroborada nas entrelinhas das sistematizações difundidas no PROGEPE (2012, p. 31): “pagar mais aos melhores: a equação é simples – bons profissionais em boas condições de trabalho conseguem produzir melhores resultados”.
G11EL: Do bônus, desde o começo assim – eu vou começar a falar pelo
bônus – eu acho, ainda há infelizmente uma visão errada em relação ao bônus, de muita gente. E eu acho que de vez em quando – no ano passado, por exemplo – o governo cometeu um erro enorme! Em divulgar primeiro o bônus, antes do IDEPE. Pra minha concepção assim: bônus é consequência do meu trabalho; só! Ele não tem que ser... Ele não tem que ser meu objetivo! Bom, eu vou fazer o meu trabalho! Se vier, se vier o bônus, ótimo! Se não vier também... Mas ele não pode ser – algumas vezes as pessoas divulgam muito né? Minha escola teve cem por cento! Teve cem por cento no BDE! Que é o bônus. E daí?! E daí que teve cem por cento no BDE?! Você pode ter, digamos, uma nota bem lá em baixo, e tirou cem por cento, outro tem uma nota bem mais alta que a sua e só atingiu cinquenta por cento, por exemplo. Eu vejo com muita cautela essa questão do BDE. É bom? É! Todo mundo, depois de um ano de trabalho, se você ganhar um bônus, ótimo! Mas assim, eu só friso que ele não pode ser a minha meta; a minha meta tem que ser melhorar a qualidade da escola!
G15EQ: Eu vejo da seguinte forma: o interessante seria que o salário –
nosso salário – ele fosse melhorado sem essa parte, é interessante sim, lógico! Essa questão de metas é interessante, agora poderia ser mais flexível, poderia ser uma coisa assim, que não fosse tão pesada, tão carregada, fosse um fardo como esta sendo. E aí se trabalha por uma premiação, digamos assim, né? E se faz todo um trabalho voltado pra isso, e ás vezes se deixa de lado outras situações importantes, algumas ações que a gente poderia desenvolver – que não desenvolve – em função de atingir, como disse, esses indicadores.
As preocupações do corpo gestor e professores das escolas com o IDEPE certamente já foram evidenciadas em outras pesquisas. Melo (2015, p. 133) ao analisar o IDEPE, como componente da política de avaliação educacional de Pernambuco, e suas influências nas escolas da rede estadual, concluiu que
Por tais indicadores serem compostos por avaliação em larga escala, é de se considerar que não é dada a devida atenção às particularidades de cada estudante ou da escola (embora tentem equiparar com os dados socioeconômicos). Assim priorizam questões mais amplas e deixam de lado questões que poderiam influenciar e melhorar o trabalho do professor e no processo de ensino e aprendizagem, e não focar em resultados, metas e números.
Já Benittes (2014, p. 108), ao tratar da gestão da educação em tempo integral como política do ensino médio no Estado de Pernambuco e analisar as proposições do PEI e do PMGP/ME quanto a seus objetivos, destacou que
[...] foi possível perceber que quando tais objetivos se articulam, revelam que o gerencialismo do PMGP-ME em vez de fazer dos processos (monitoramento e avaliações) meios para atingir os objetivos educacionais propostos no PEI, faz com que eles sejam fins em si mesmos, induzindo as EREMs a reduzir o atendimento aos objetivos iniciais do PEI e da formação humana na educação básica de nível médio.
Aqui nessa pesquisa também foi possível evidenciar que o BDE e o IDEPE vão atuando na escola como um todo e impactam nos processos pedagógicos e de gestão da sala de aula. Nesse sentido, as estratégias utilizadas pelas escolas para alcançar esse IDEPE se assemelham bastante. Entretanto, há de se destacar uma peculiaridade apresentada em nossa pesquisa quanto ao método assumido por uma das gestões: o fato no mínimo inusitado que ocorre em uma das escolas pesquisadas é que esta se utiliza dos mesmos artifícios que o governo para elevação dos índices de proficiência, dispondo de uma premiação para os alunos de melhor desempenho nas avaliações propostas pela escola. Isso representa, na prática, um BDE em pequena escala. Fora isso, foi encontrada uma equivalência muito grande entre as ações para garantir a superação dos indicadores.
Os aulões e simulados são as tarefas mais – podemos dizer – operacionais na busca de atingir metas e indicadores ao mesmo tempo em que preparam para o acesso às universidades. A aula de reforço é outro instrumento muitas vezes utilizado para suprir o déficit de aprendizagem que carrega o aluno que vem da rede municipal de ensino.
Como não poderia deixar de ser, as disciplinas de português e matemática são o carro chefe entre os critérios da proficiência. Outros projetos foram absorvidos na tentativa de “melhorar” o desempenho escolar, muitas vezes, no contraturno, mas que traduzem a gama de atividades prontas que se alastram no chão das escolas da Zona da Mata Sul: proEMI - o Programa Ensino Médio Inovador, apresenta uma certa prevalência nas escolas pesquisadas.
Além disso, há uma atenção especial aos descritores9 educacionais, já estes determinam mais
objetivamente os resultados a serem alcançados.
Outros fatores relevantes, ainda sob esses aspectos, estão ligados à predisposição e ao comprometimento dos professores e do grupo gestor da escola com o estudante. Trata-se das aulas no contraturno que, mesmo ultrapassando a carga horária, os professores se predispõem a ministrar aula, para que os alunos se saiam bem nas avaliações externas e nas avaliações da UFPE, UPE (SSA), e todas as outras que fazem o vestibular como exame de admissão ao ensino superior. Para os gestores, é importante criar essa cultura, já que os alunos não tinham nenhuma perspectiva quanto ao ensino superior; não fazia parte das iniciativas do aluno prestar concurso para o ENEM e outros.
Por fim, as estratégias utilizadas para aproximar os pais da escola e o monitoramento dos alunos de forma a garantir a frequência e a não evasão do aluno para outros fins são tratadas com muito empenho pelos gestores, pois é retratado que a ausência do aluno pode comprometer inclusive a continuidade dos trabalhos da instituição escolar (fechamento da escola).
G1EA: Sim, a gente tem ações, principalmente de monitoramento, que é a
principal que a gente precisa ter com relação, por exemplo, da evasão, o fluxo escolar, que é o que mais derruba muitas escolas. Porque eu posso ter pais presentes, pais ausentes, mas a gente entra em contato, desde que o filho frequente, mas a gente ainda consegue alinhar, buscar, trazer o pai pra escola. Mas se o aluno não aparece? Se o pai não da satisfação? Então, um dos nossos monitoramentos Cezar, é exatamente, frequentemente forte, é em cima do fluxo escolar.
G8EI: Nós temos uma avaliação continua – bimestral – que a gente faz aqui
na escola, um acompanhamento pedagógico, que é repassado para os professores, certo? Vendo as questões de faltas, notas, avaliando os alunos que estão com um baixo desempenho, chamando a família pra escola –