O call center do Ceará era responsável por atender todo o Nordeste, exceto os estados de Maranhão, Sergipe e Bahia, além dos clientes de outros estados que estivessem em roaming na região nordestina e deslocados de sua área de registro. O cliente, ao desejar obter alguma informação, fazer reclamação ou dar sugestão pode ligar para o número indicado pela operadora e será atendido, inicialmente, pela Unidade de Resposta Automática (URA), ou seja, a conhecida gravação de saudação da empresa com seu menu de opções. Somente após “teclar” a opção de serviço personalizado ou algum outro serviço que não seja possível realizar pela URA é que o cliente poderá falar diretamente com o atendente. Ao receber o cliente, o atendente deve iniciar a comunicação com uma fraseologia pré-estabelecida pela empresa. Depois disso, deve ouvir e identificar o pedido do cliente para atendê-lo de modo rápido e eficaz.
Após a implantação do sistema GSM, a empresa alterou a medição do tempo de atendimento que antes era calculado pela média, ou seja, o TMA. A medição passou a considerar o número 80 chamadas/dia, cuja meta seria 80. Não há um intervalo entre um 12
A coordenação local dispunha de um pequeno escritório no mesmo espaço do call center, separado por divisórias na altura dos olhos, de onde poderia observar toda a movimentação do setor.
cliente e outro. Após o término de uma ligação, o atendente ouve um toque o qual avisa que há um outro cliente a ser atendido. Há relatos que indicam que nem sempre esse toque é ouvido, o que obriga o atendente a estar sempre alerta ao painel da sua própria PA a fim de verificar se há clientes na linha.
A Alfa disponibilizava o serviço de Intranet (Internet local) para que os atendentes pudessem ter acesso aos informativos acerca de seus produtos e serviços, revistas e jornais internos, promoções voltadas para os funcionários, dentre outros. Em situações de dúvidas durante o trabalho, o atendente era orientado a consultar primeiro a Intranet. Caso não encontrasse a informação necessária, deveria então se reportar aos supervisores. Apesar de o estudo de Borsoi, Ruiz e Sampaio (1995) ter sido realizado há mais de dez anos com telefonistas em uma empresa de telecomunicação estatal, observamos que o modo como as telefonistas realizavam seu trabalho se encontra muito próximo do que os atendentes fazem hoje, ou seja, assim como esses, elas também obedeciam a fraseologias pré-estabelecidas, não dispunham de tempo entre uma ligação e outra e tinham de atingir um tempo de médio de atendimento. A cobrança pelo tempo de atendimento ocorria através do sinal de chamada que avisava quando a telefonista excedia “o tempo considerado suficiente pelo chefe da divisão”. O controle do ritmo de produção ocorria, inclusive, em horários de “picos”, ocasionados pela redução de tarifa (BORSOI, RUIZ e SAMPOIO, 1995, p. 161-162).
No call center investigado, cada supervisor tinha em sua equipe entre dezesseis e vinte atendentes. Seu trabalho consistia em observar o desenvolvimento do grupo por meio dos índices de absenteísmo, de atrasos na entrada e lanche e das metas de atendimento. Além disso, cabia a ele a busca pela motivação da equipe. Os índices de qualidade eram controlados por meio de planilhas que deveriam ser preenchidas todos os dias pelos supervisores. Estas visavam analisar o desempenho do atendente do ponto de vista quantitativo, no qual eram avaliados as faltas, os atrasos e o cumprimento das metas, bem como aspectos que envolviam a monitoria das ligações, no caso a cortesia, o vocabulário adotado, o conhecimento, a objetividade, dentre outros.
Cabia também ao supervisor a cobrança do cumprimento das metas de sua equipe. Para alcançar tal objetivo, poderia lançar diferentes estratégias. A partir dos relatos da supervisora e dos próprios atendentes, foi possível perceber que, dentro de seu pequeno espectro de possibilidades, cada líder buscava imprimir seu estilo de gestão. O que era comum a todos era a realização de uma reunião mensal com o intuito de informar o desempenho da equipe, principalmente no tocante ao TMA, repassar
algumas normas da empresa, tirar dúvidas que não eram possíveis de serem tiradas durante o horário de atendimento e ouvir o que os atendentes tinham a dizer sobre o seu trabalho. Outro canal de comunicação utilizado pelo supervisor era um dispositivo de comunicação interno entre as PA’s que permitia enviar avisos e observações, pelo computador e durante o atendimento, para sua equipe ou para alguém mais especificamente. O atendente poderia se utilizar deste instrumento apenas para se comunicar com o supervisor. Em algumas situações, principalmente em dia de medição pela ANATEL,13 os supervisores levantavam-se de suas PA’s e circulavam mais freqüentemente pelo call center para tirar mais facilmente as dúvidas dos atendentes.
A empresa dispunha de vários programas que permitiam ao atendente acessar a linha do cliente e realizar o serviço ou fornecer a informação requerida pelo cliente. À medida que a empresa Alfa foi implantando novos serviços e até mesmo tecnologias mais avançadas, eram necessários novos programas que atendessem a essa demanda que, por sua vez, geravam a necessidade de treinamentos que, dependendo da complexidade, poderiam variar de poucos minutos a semanas. Quando se tratava de apenas um informativo sobre uma promoção, geralmente, antes de iniciar o horário do expediente, o supervisor o repassava para os atendentes. Em se tratando de uma nova tecnologia, como foi o caso do GSM, o treinamento poderia levar várias semanas, gerando a necessidade de se cumprir horas extras. Para realizar o trabalho, o atendente precisava abrir várias telas, isso o obrigava a desenvolver estratégias de ganho de tempo e ter amplo conhecimento sobre os produtos e serviços da empresa.