As organizações têm estruturas diferentes que impactam sobre o comportamento de seus empregados. Uma estrutura organizacional define como as
tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002, p. 400).
A estrutura organizacional adotada por uma empresa tem influência no sistema de controle gerencial da mesma.
O princípio da estrutura organizacional foi desenvolvido por Frederick Taylor e outros, objetivando a especialização da mão-de-obra na produção em larga escala. Olhando para os escalões mais altos da empresa, esta forma de organização baseia-se na premissa de que um executivo especialista pode tomar decisões mais acertadas, pois detém os conhecimentos necessários, ao contrário de um executivo generalista.
Quando o gestor projeta a estrutura da organização, deve focar os elementos básicos mostrados no quadro 3:
A PERGUNTA CHAVE A RESPOSTA É DADA POR
1. Até que ponto as atividades podem ser
subdivididas em tarefas separadas? Especialização do trabalho 2. Qual a base para o agrupamento de tarefas? Departamentalização 3. A quem os indivíduos e os grupos vão se
reportar? Cadeia de Comando 4. Quantas pessoas cada administrador pode
dirigir com eficiência e eficácia ? Amplitude de controle
5. Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização 6. Até que ponto haverá regras e regulamentações
para dirigir os funcionários e os administradores ? Formalização
Quadro 3 - Planejamento da estrutura organizacional
Fonte: Robbins, 2002, p. 402.
À medida que uma empresa cresce para se transformar em uma organização estabelecida, ela adota uma estrutura organizacional, entre as várias possíveis, para implementar a sua estratégia de crescimento. A estrutura pode mudar ao longo do tempo, talvez por diversas vezes em uma só década.
Analisando a partir de uma pequena empresa, em que o empresário desempenha sozinho todas as funções, mas que ao longo do tempo esta empresa
cresce, haverá uma formação de crescimento vertical, referindo-se a um aumento na extensão da cadeia hierárquica do comando onde a autoridade flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Em um crescimento horizontal, a responsabilidade flui de baixo para cima, referindo-se a um aumento da amplitude organizacional quando aquele pequeno empresário precisará de especialistas em áreas como de pessoal, contabilidade e finanças.
Gomes & Salas (2001, p. 23) dizem que o seu crescimento da empresa e de sua complexidade realiza-se uma progressiva descentralização das decisões, sendo necessário haver orientação da atuação individual de cada unidade aos objetivos globais dos membros da administração.
A estrutura organizacional mostra como as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também a maneira como estes são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A estrutura, que se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade (quem se reporta a quem) e define o número de níveis na hierarquia (HAGEL2 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 267).
A estrutura organizacional de uma empresa deve ser coordenada de forma que todas as unidades possam ter ações para atingir o objetivo comum. Cada unidade da organização deve ter pleno entendimento de suas responsabilidades, como cada unidade está relacionada à outra e mesmo qual autoridade pode ser delegada a outras unidades. Os executivos, gerentes e supervisores ficam hierarquicamente conectados pela cadeia de comando, ou seja, uma hierarquia de autoridade.
Anthony & Govindarajan (2002, p. 149) dizem que a estrutura organizacional tem influência na estrutura do sistema de controle gerencial e mostram as três categorias de estruturas:
a) Estrutura funcional: na qual cada executivo é responsável por uma função específica, como a função de produção ou de marketing;
b) Estrutura de unidade de empresa: na qual cada executivo de unidade é responsável pela maioria das atividades de sua unidade, como uma parte semi-independente da empresa;
c) Estrutura matricial: na qual as unidades funcionais têm duplas responsabilidades.
Uma pergunta freqüentemente formulada baseia-se em onde a Controladoria está situada na estrutura organizacional da empresa – cadeia de comando – e quantas pessoas se reportam a ele – amplitude de comando. Tal questionamento refere-se mais que simplesmente à posição da Controladoria na organização. A indagação subjacente refere-se sim, ao poder e grau de influência do controller na estrutura organizacional da empresa.
Nas organizações, o poder diz respeito à capacidade de alguém influenciar o comportamento de outro para agir da forma que o primeiro deseja.
Wright, Kroll & Parnell (2000, p. 318 - 322), com base na descrição de diversos autores, ensinam que o poder pode ser exercido pelo conhecimento que a pessoa detém, a chamada perícia ou habilidade3, ou seja, a capacidade para influenciar o comportamento dos outros, pois estes acreditam que ele possui maiores conhecimentos sobre uma situação do que eles; pelo controle sobre a informação4, ou melhor, a situação em que um administrador tem acesso a
importantes informações e controla a sua distribuição para os outros a fim de influenciar o comportamento destas pessoas; pela utilização da permuta, em que o líder faz algo para alguém e pode então esperar que esta pessoa tenha uma obrigação para com ele5; pela influência indireta, modificando a situação em que os
indivíduos trabalham6; e pelo carisma, que é capacidade de um líder de influenciar
outras pessoas através de seu magnetismo pessoal. Estes líderes criam uma atmosfera de competência e sucesso fazendo com que estes indivíduos se
3 J.R.P. FRENCH JR.; B. RAVEN. The bases of social power. In: Cartwright, D (Ed.) Studies in social
power, p. 150-167.
4 A. PETTIGREW. Information control as a power resource, p. 187-204.
5 J. PFEFFER. Managing with power: politics and influence in organizations, p. 182-185. 6 IDEM.
identifiquem com este líder.7 E mesmo pela contingência crítica, ou seja, uma
implicação importante para toda a organização naquele determinado momento.8
Para influenciar o comportamento, o profissional deve ter poder e este pode estar relacionado à posição na estrutura organizacional da empresa. Porém, para influenciar e controlar pessoas existem limitações da autoridade formal recebida e revelada no organograma da empresa. A autoridade formal é o direito oficial e institucionalizado de um administrador de tomar decisões que afetam o comportamento de seus subordinados.
Wright, Kroll & Parnell (2000, p. 317) ressaltam que nem todos os membros de uma organização recebem ordens “de cima” e as aceitam passivamente. Outro fato relevante é que sempre se depende de pessoas sobre as quais não se tem autoridade formal.
Nem sempre se pode determinar onde está o poder em uma organização simplesmente olhando para o seu organograma, porém o organograma fornece indicações de onde o poder emana, pois o ocupante do cargo detém autoridade para exercê-lo.
Segundo Robbins (2002, p. 403) “a autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas”. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em seu devido lugar na cadeia de comando, como também cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.
No organograma existem os órgãos de assessoria ou órgãos de linha. Horngren (1985, p. 9) quando distingue autoridade de linha e autoridade da assessoria, diz que quase todas as organizações têm uma missão básica, definida em forma de certas atividades. Uma empresa comercial tem como funções básicas de compra e venda, como uma empresa de prestação de serviços tem como missão básica o atendimento. Enfim, todas as subunidades que desenvolvem estas atividades básicas estão localizadas nos departamentos de linha, como as atividades de assessoria estão indiretamente relacionadas com as atividades básicas da organização.
7 G. A. YUKL. Leadership in organizations, p. 206.
8 D. J. HICKSON; C. R. HININGS; C. A. LEE; R. E. SCHNECK; J. M. PENNINGS. A strategic
Horngren, Sundem & Stratton (1999, p.16-18) explicam que autoridade de linha é a autoridade exercida sobre os subordinados de cima para baixo. Autoridade de staff é a autoridade para aconselhar, mas não para comandar. Ela pode ser exercida de cima para baixo, lateralmente ou de baixo para cima.
Na mesma linha de entendimento, Padoveze (2003, p. 35) concorda com a posição de Horngren, Sundem & Stratton (1999) quando afirma que as tradicionais distinções entre staff e linha são menos claras nos dias atuais. Quando se observa a autoridade da Controladoria com relação a seus objetivos, a autoridade é de linha. Já com relação às outras atividades internas da companhia, ela atua como órgão de apoio.
No ordenamento da empresa, a Controladoria pode ser situar como um órgão de linha ou órgão de staff. Mosimann & Fisch (1999, p. 89) afirmam que “vários autores qualificam a Controladoria como um órgão de staff, já que cada gestor tem autoridade para controlar a sua área e se responsabiliza por seus resultados.” Como órgão de staff, a Controladoria não pode controlar as demais áreas, mas prestar assessoria no controle, informando a cúpula administrativa sobre os resultados das áreas.
Os mesmos autores, fazendo referências aos ensinamentos de Catelli, dizem que:
O controller é um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha porque toma decisões quanto à aceitação de planos, sob o ponto de vista da gestão econômica. Dessa maneira, encontra-se no mesmo nível dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula administrativa, embora também desempenhe funções de assessoria para as demais áreas . Mosimann & Fisch (1999, p.89)
Anthony & Govindarajan (2002, p.156), quando exploram o tema, afirmam que:
A função de Controladoria é uma função de assessoria, no organograma. Embora o controller seja usualmente responsável pelo projeto e pela operação de sistemas que coletam, relatam e controlam informações, o uso destas, no controle, é de responsabilidade dos executivos de linha.
Os mesmos autores continuam explicando que o controller não toma decisões nem reforça decisões de outros executivos. Fazendo o contraste entre a
autoridade do executivo de linha e a do controller, esclarecem que a responsabilidade pelo controle inicia-se pelo executivo chefe e vai descendo pelas linhas do organograma.
Em relação a autoridade do controller, ele desempenha um papel importante na preparação e desenvolvimento dos planos estratégicos, e quando um grupo de Controladoria analisa relatórios e verifica alguns itens que possam exigir algum tipo de ação, os executivos de linha são imediatamente avisados. Esta atividade é quase que a de um executivo de linha (gerente), porém a decisão de controller pode ser retificada ou até mesmo derrubada pelo executivo de linha envolvido na questão.
Concluindo, de acordo com os autores consultados, a Controladoria está situada em uma posição que permite ao controller ocupar na empresa um papel de assessoria em relação aos demais departamentos, e exercer autoridade de linha sobre os seus subordinados na Controladoria. Por fim, é importante que a Controladoria possa cumprir seu papel de apoiar os processos decisórios de planejamento e controle econômico-financeiro e a mensuração e avaliação do desempenho das empresas e de suas áreas de atividades, para isto, deve procurar o funcionamento sintonizado com os demais setores, providenciando cumprimento de prazos, elaboração de relatórios, etc, pois a organização inteira utiliza as informações proporcionadas pelo controller (ANTHONY & GOVINDARAJAN, 2002, p. 156).