CHAPITRE 3. CADRE DE RÉFÉRENCE
3.1. Le conflit – un processus
Rappelons que dans leurs recherches sur la conceptualisation du conflit interpersonnel, Hartwick et Barki (2002) mettent en lumière différentes dimensions du conflit proposées par la littérature : cognitive, comportementale et affective. Ces mêmes auteurs définissent le conflit comme suit : « […] un processus dynamique qui se produit entre des parties interdépendantes lorsqu’elles éprouvent des réactions émotionnelles négatives à la perception de désaccords et d’interférences dans l’atteinte de leurs buts9 » (Hartwick et Barki, 2004, p. 234). La Figure 5 présente le modèle de compréhension proposé par Barki et Hartwick (2001, p. 197).
Figure 5. Modèle de compréhension du conflit selon Barki et Hartwick (2001)
Source : Traduction libre de Barki et Hartwick, 2001, p. 197.
Toutefois, ce modèle nous semble incomplet. Li (2007) propose une conceptualisation qui nous apparaît plus actualisée et complète du processus d’un conflit (Figure 3). À la suite d’une méta-analyse de 38 cas et d’une revue de la littérature, elle a bonifié le modèle de Barki et Hartwick afin d’y ajouter les dimensions qui n’étaient pas prises en compte dans leur modèle et pourtant identifiées dans la littérature.
Selon l’auteure, il est difficile de croire que ce sont uniquement des antécédents qui mènent à un conflit. Il doit y avoir interaction entre ces deux construits pour provoquer des émotions ou des désaccords qui ensuite conduiront à l’interférence. L’auteure propose aussi d’ajouter un troisième type d’objet pour catégoriser les luttes de pouvoir. Selon elle, on ne peut pas catégoriser tous les objets de conflits seulement dans ces deux types : conflit de tâche et conflit relationnel (Li, 2007). Nous tenons compte de cette recommandation dans le modèle retenu.
Dans le nouveau modèle proposé, on suppose que ce sont les styles de gestion de conflits qui auront des répercussions directement sur les extrants et non l’ensemble des trois dimensions du conflit. Li (2007) propose de considérer comme extrant la résolution satisfaisante du conflit et non seulement, comme le fait le modèle précédent, le succès d’un projet. Ces dimensions seront considérées dans la présente étude. La Figure 6 présente la comparaison entre le modèle de Barki et Hartwick (2001) et le modèle de Li (2007).
Antécédents du conflit interpersonnel Processus du conflit interpersonnel Extrants du conflit interpersonnel Caractéristiques : Individuelles Du groupe Du projet Organisationnelles Conflit interpersonnel Interdépendance Désaccord Interférence Émotion négative Succès du projet Performance individuelle Performance organisationnelle Styles de gestion de conflit
Figure 6. Comparaison des deux modèles de recherche
Le modèle 1 correspond au modèle de Barki et Hartwick, 2001, et le modèle 2 correspond à celui de Li, 2007 (p. 106). Cette conceptualisation du conflit nous semble plus appropriée pour étudier ce dernier comme un événement qui se déroule dans un laps de temps. Ce modèle de compréhension sera par conséquent la ligne directrice de notre cadre d’analyse (Figure 7).
La section qui suit reprendra chacun des éléments de ce modèle. Pour bien nuancer chaque élément de notre recherche, un cadre de référence a été constitué à partir des écrits disponibles dans la littérature sur chacun d’eux et nous les avons identifiés par une lettre dans la Figure 7 ci-après.
Figure 7. Représentation d’un cycle du processus lors de conflits
Source : Li, 2007, p. 63.
Menaces
perçues Comportements de résistance déclencheurs Éléments
Objet de résistance Conditions initiales Modèle 1 Objet de résistance Conditions initiales Interaction Modèle 2 (retenu) Objet de conflit Antécédents du conflit Interaction Styles de gestion de conflit Extrants du conflit Objet de conflit Antécédents du conflit Émotion négative Désaccord Interférence Conflit interpersonnel A . B . C . D . G . H . F . E . B.
Comme certains éléments sont difficilement dissociables, nous les présenterons ainsi : 1. Objet (A) et dimensions du conflit (D-E-F)
2. Antécédents (B) et extrants du conflit (H) 3. Interaction (C)
4. Styles de gestion de conflit (G)
Note au lecteur : Les lettres encadrées que nous avons ajoutées dans la Figure 8 servent de repères pour le lecteur.
Figure 8. Objet du conflit (A) et dimensions d’un conflit (D, E, F)
Selon le modèle de Thomas (1976), chaque cycle du processus peut être décomposé en une série d’éléments qui deviendront les antécédents du prochain cycle. Un cycle peut être déclenché par un objet de conflit. Les conséquences ou les résultats qui s’ensuivent deviendront des antécédents d’un prochain cycle de conflits. Certains chercheurs soutiennent que l’objet des conflits dans les groupes se compose de conflits en lien avec la tâche et les relations (DeChurch et Marks, 2001; De Dreu, 1997; De Dreu et Weingart, 2003b; Hartwick et Barki, 2004).
Les conflits liés à la tâche (task content/task process) se produisent généralement lorsque les membres de l’équipe ont des désaccords sur des éléments liés au contenu ou à la réalisation d’une tâche. Quant à eux, les conflits relationnels résultent souvent d’affrontements interpersonnels qui ne sont pas directement liés à la réalisation de la tâche ou de la fonction du groupe (Amason, 1996; Jehn, 1992; Pinkley, 1990; Priem et Price, 1991). D’ailleurs, Hartwick et Barki (2004, p. 236) proposent une typologie pour conceptualiser et comprendre les propriétés du conflit interpersonnel dans les organisations. Elle est basée sur les objets et les trois dimensions du conflit. E . F . A . D .
Dans leur analyse, ils identifient deux principaux objets de conflits, soit la tâche (son contenu ou processus) et la relation interpersonnelle. Dans le modèle de Li (2007) retenu pour cette recherche, l’auteure propose aussi d’ajouter un troisième type d’objet pour catégoriser les luttes de pouvoir. Cet élément sera donc considéré. Selon elle, on ne peut pas catégoriser tous les objets de conflits seulement dans ces deux types : conflit de tâche et conflit relationnel. Voici son explication :
Ainsi, en raison de ces jeux politiques, l’objet de conflit pour ces deux épisodes est le pouvoir et le contrôle du projet. Cet objet de conflit ne peut pas être classé dans la catégorie « task content or task process », puisque ce ne sont pas les tâches comme telles qui importaient pour les deux parties, mais plutôt le fait que la méthodologie adoptée permettra au parti [sic] qui la favorise d’avoir le contrôle du projet. Il ne peut pas non plus être classé dans la catégorie « interpersonal relationship » puisque les deux parties n’étaient pas en conflit en raison des valeurs, opinions ou préférences personnelles de l’autre, et ne ressentaient pas directement de la frustration envers l’autre en tant que personnes [sic]. Un troisième type d’objet de conflit est donc nécessaire pour catégoriser cette lutte au pouvoir (Li, 2007, p. 94).
Le Tableau 8 décrit chaque objet de conflit et précise les éléments de désaccord pour chacun d’entre eux.
Tableau 8. Objets du conflit
Objets du conflit Description
Tâches ou fonctions
(CT : conflit de tâche) Le désaccord porte sur des éléments liés à la réalisation de la tâche Sens donné à la tâche
(CP : conflit de processus concernant la tâche) Le désaccord est sur des éléments liés au contenu de la tâche Relations interpersonnelles
(CR : conflit relationnel) Le désaccord est lié aux relations entre les diverses parties prenantes Répartition du pouvoir
(CPO : conflit de pouvoir)
Le désaccord est lié à la méthodologie adoptée qui favorise un plus grand contrôle/pouvoir à des individus
Source : Adaptation de Hartwick et Barki, 2004, p. 236.
Même si les objets de conflits ont été exposés séparément dans le tableau précédent, certaines études démontrent qu’ils peuvent être liés entre eux (Boudreau, 2008; Jehn, 1995; Jehn et Chatman, 2000; Medina et al., 2005). L’aspect dynamique du conflit fait en sorte qu’un certain type de conflit peut se transformer en un autre type (Eisenhardt, Kahwajy et Bourgeois, 1997; Jehn, 1995).
Selon Foucher et Thomas (1991, p. 89), le conflit est un processus qui implique des dimensions émotives, cognitives et comportementales. Hartwick et Barki (2002) abondent en ce sens. Dans leurs recherches sur la conceptualisation du conflit interpersonnel, ils mettent en lumière différentes dimensions du conflit proposées par la littérature : cognitive, comportementale et affective. En effet, ces trois thèmes généraux, ou propriétés, sont considérés comme étant à la base des descriptions de ce type de conflit (Barki et Hartwick, 2001; Thomas, 1992).
La dimension cognitive se rapporte aux représentations que se font les individus de la relation, de leurs perceptions des divergences d’intérêts, de besoins, de valeurs d’opinions, etc. (Diné, 2007). La dimension comportementale concerne les actes concrets de chacune des parties (p. ex. des débats, de l’argumentation, de l’agressivité et de l’hostilité). Finalement, la dimension affective fait référence aux sentiments que les individus éprouvent lors d’un conflit (p. ex. la peur, la colère et la jalousie) [Diné, 2007]. Selon Hartwick et Barki (2004), ces trois dimensions ont une importance variable. Le tableau ci-après montre les dimensions présentes selon les objets de conflits.
Tableau 9. Dimensions présentes selon l’objet du conflit
Dimension d’un conflit
Objet de conflit Conflit relié à la tâche
(Contenu de la tâche et processus)
Conflit relationnel Cognitif / Perception de
désaccords
Désaccord avec l’autre sur ce qui devrait être fait dans une tâche ou comment une tâche doit être faite
Désaccord avec les autres valeurs personnelles, opinions, préférences, etc.
Comportement / Ingérence (interférence)
Empêcher l’autre de réaliser la tâche de la façon qu’il pense ou sur la façon dont une tâche doit être effectuée
Empêcher l’autre de faire des actions sans rapport avec une tâche
Affectif / Émotion négative Démontrer de la colère ou de la frustration à l’autre concernant ce qui devrait être fait dans une tâche ou comment une tâche doit être effectuée
Démontrer de la colère ou de la frustration en rapport à l’autre personne
Source : Traduction libre de Hartwick et Barki, 2004, p. 236.
Selon ces auteurs, le niveau de conflits interpersonnels qui existe entre les parties interdépendantes peut être évalué de deux façons différentes. Premièrement, le conflit peut être évalué sur le plan des propriétés (cognitives, comportementales ou affectives). Deuxièmement, il peut être évalué globalement en posant des
questions générales aux individus concernant l’ampleur ou l’intensité des conflits qu’ils vivent en lien avec une certaine question, avec un individu ou avec un groupe en particulier. Dans le cadre de notre thèse, nous avons retenu principalement la deuxième avenue.
Figure 9. Antécédents du conflit (B) et extrants du conflit (H)
À partir des études de Thomas (1976, 1992) et de celles d’autres auteurs, Barki et Hartwick (2001, p. 197) illustrent le conflit comme étant un processus avec des intrants (antécédents) et des extrants. Dans leur conception, certaines caractéristiques influent sur le développement du conflit. Le conflit, à son tour, influence les extrants (résultats) qui deviennent par la suite des antécédents aux futurs conflits. Barki et Hartwick (2001) considèrent comme extrants du conflit le succès d’un projet et la performance individuelle ou organisationnelle (Figure 9). Li (2007, p. 63) propose de considérer aussi comme extrant la résolution satisfaisante du conflit. Nous proposons donc de bonifier le modèle de Barki et Hartwick (2001, p. 197) pour en tenir compte (Figure 10). La figure suivante illustre les antécédents et les extrants du conflit interpersonnel.
B . H . B .
Figure 10. Antécédents et extrants du conflit interpersonnel
Source : Adapté de Hartwick et Barki, 2001, p. 197.
Comme le présente la Figure 10, les antécédents du conflit sont définis par différents types de caractéristiques. Nous proposons de bonifier la liste des caractéristiques d’après les travaux de Lapointe et Rivard (2002, p. 10). Ces auteurs considèrent que l’environnement de travail peut influencer grandement la perception de menaces engendrées dans un projet d’équipe. Ils ont relevé dans une revue de la littérature plusieurs conditions initiales qui peuvent être des antécédents à un conflit. Le tableau suivant présente en gras les ajustements apportés aux propositions de la Figure 10.
Processus du conflit interpersonnel H B B . D .
H .
Tableau 10. Antécédents du conflit : les caractéristiques
Types de caractéristiques Caractéristiques
Caractéristiques
individuelles Personnalité Démographie
Éducation et expérience Statut organisationnel
Rôle organisationnel et départemental Besoins, intérêts et buts
Dépendance
Peur de l’inconnu
Bas niveau de tolérance
Habitudes
Sentiment d’impuissance
Ignorance
Caractéristiques de
l’équipe ou du groupe Grandeur Hétérogénéité Leadership
Processus d’équipe incluant participation, influence et communication Historique
Valeurs culturelles du groupe
Conscience des classes
Dynamique du groupe
Attentes du groupe
Caractéristiques du projet Caractéristiques du projet et son niveau d’importance Ressources
Contraintes de temps et pression Critères de succès Soutien de la direction Caractéristiques organisationnelles et culturelles Culture organisationnelle Climat organisationnel Système de compensation Formation Mode de communication
Degré de confiance entre les parties
Distribution de pouvoir et des responsabilités
Nous considérerons donc l’ensemble des éléments mentionnés au Tableau 10 afin de voir si ces aspects se dégagent aussi des situations conflictuelles racontées par nos participants.
Comme mentionné, les extrants d’une situation conflictuelle vécue deviendront à leur tour des antécédents lorsque se produira un prochain cycle de conflits. Plusieurs conséquences ou extrants peuvent émerger du conflit dans les équipes ou dans les organisations. En voici des exemples :
Des conséquences matérielles pour l’entreprise : au moyen de manœuvres de sabotage du travail de la partie adverse, de freinages dans la production dans le cas d’un conflit de type vertical et d’une diminution de la qualité;
Des conséquences au plan individuel : absentéisme, démission et dégradation des relations; Des conséquences structurelles : par contagion d’un conflit entre personnes à un niveau collectif.
Ces conséquences ou extrants révèlent souvent l’ampleur ou la gravité d’un événement social, mais ne fournissent pas d’explications relatives aux dysfonctionnements constatés. Il ne faut pas ignorer les conséquences qui sont un indicateur de dysfonctionnement, mais surtout il faut s’interroger sur la cause de ce dénouement. Chahla (2004) a identifié une série de conséquences positives et négatives qui peuvent survenir (Tableau 11) et qui permettront de faire un parallèle avec les propos de nos participants.
Tableau 11. Conséquences d’un conflit (extrants)
Conséquences positives Conséquences négatives
Créativité Innovation Adaptation Apprentissage
Meilleure compréhension des autres positions Meilleure qualité des décisions
Réduction de la pensée de groupe (groupthinking) Meilleure productivité
Stimulation du sentiment d’urgence et d’importance
Dégradation de la communication Faible motivation au travail Faible satisfaction au travail
Manque de coordination et de coopération Perte de productivité
Absentéisme Jeux politiques
Perte de cohésion au sein du groupe Risque de démission de personnes clés Source : Chahla, 2004, p. 22.
Figure 11. Interaction de différentes composantes dans le modèle
Dans le modèle présenté, Li (2007, p. 64) affirme qu’une interaction doit avoir lieu entre l’objet et les antécédents du conflit pour produire des désaccords ou des émotions négatives chez les sujets du conflit. Selon cette auteure, il est difficile de croire que ce sont uniquement les antécédents qui mènent aux désaccords ou aux émotions négatives, sans qu’il y ait un objet de désaccord. Il lui semblait donc important
C .
C .
d’illustrer que c’est bien l’interaction entre ces deux construits qui provoque les deux dimensions qui mènent à l’adoption des comportements d’interférence.
Comme nous nous intéressons au rôle du supérieur lorsqu’il y a un conflit dans les équipes et que nous savons que cette interaction influence la façon dont le conflit est géré, il importe de connaître ces types d’interactions conflictuelles. Balser et Stern (1999) ont identifié quatre types d’interactions dyadiques des conflits possibles selon le degré d’intention du supérieur à s’engager ou non dans un conflit (Tableau 12). Cette typologie nous permettra de nommer les interactions entre le supérieur et les individus en situation de conflit.
Tableau 12. Interactions dyadiques du conflit
Interactions dyadiques du conflit Degré d’intention du
supérieur à s’engager dans un conflit S’engage Évite CONFORMISTE CONFLICTUELLE PACIFIQUE REBELLE Bas Élevé (Coopération) (Résistance)
Degré d’intention du ou des employés à s’engager dans un conflit
Source : Tiré de Li, 2007, p. 54.
De plus, les comportements et les caractéristiques des individus lors des interactions influent sur le déroulement du conflit et de sa gestion. Aubé et Rousseau (2008) ont établi une typologie des comportements qualifiés de contre-productifs qui font obstacle au travail en équipe. Elle se décline en cinq types de comportements qui peuvent mener à des conflits : 1) la flânerie sociale10 (social loafing); 2) l’agression interpersonnelle; 3) la survalorisation personnelle; 4) l’individualisme; et 5) l’utilisation déficiente des ressources.
Bien que cinq comportements aient été répertoriés, les études recensées traitent principalement de deux types de comportements contre-productifs, soit la flânerie sociale et les conduites individualistes (Temimi, 2011). Ces comportements indiquent souvent la présence de conflits qui, s’ils sont mal gérés, peuvent créer un climat de suspicion et nuire à l’esprit d’équipe (Aubé et Rousseau, 2009). Le succès n’est pas seulement
une question de bonne volonté, mais aussi d’habiletés personnelles et de compétences relationnelles que les individus doivent développer (Aubé et Rousseau, 2008). À cet égard, il est important que les supérieurs puissent diagnostiquer les comportements non productifs pour intervenir de façon adéquate.
Figure 12. Styles de gestion de conflit
Nous reprendrons ici l’un des modèles les plus utilisés pour analyser les stratégies possibles de résolution de conflits, celui de Thomas et Kilmann, réactualisé par Thomas en 1992. Selon ce modèle, le comportement en situation conflictuelle est sous-tendu par deux dimensions : « d’une part l’affirmation de soi (attitude active ou passive, détermination) ou la tendance à satisfaire ses propres besoins ou attentes et d’autre part la coopération (souplesse) ou la tendance à satisfaire les besoins ou les attentes de l’autre » (Bobot, 2010, p. 4). Sur le plan intragroupe, la gestion des conflits décrit les réponses des membres à des conflits internes au groupe (DeChurch et Marks, 2001). Van de Vliert et Euwema (1994) proposent, à partir des styles de gestion présentés précédemment, une dimension appelée « amabilité » (agreebleness). La gestion des conflits sous la dimension de l’amabilité se caractérise par l’intégration des idées des uns et des autres en essayant de satisfaire toutes les attentes des membres du groupe. En revanche, si un groupe a un faible taux d’amabilité, un individu pourrait tenter d’user de son influence pour valoriser ses propres intérêts. Afin de bien saisir ce modèle de Thomas réactualisé en 1992, la Figure 13 présente les cinq approches à considérer en situation de conflits sous deux dimensions : 1) la dimension de satisfaire ses propres besoins; et 2) la dimension de satisfaire la partie adverse, qui dans ce cas-ci correspond à l’équipe.
G . G
ÉLEVÉ FAIBLE ÉLEVÉ Degré de coopération (volonté de satisfaire la partie adverse)
Degré d’affirmation de soi (volonté de faire triompher ses propres intérêts)
Source : Inspiré de Schermerhorn et al., 2006, p. 431; Thomas, 1992, p. 668.
Ces styles de gestion peuvent être empruntés par l’un ou l’autre des membres de l’équipe. Une étude de Lee (2008) a démontré que le style de gestion de conflits employé par le supérieur a un impact direct sur la satisfaction de ses subordonnés (Tableau 13). Les employés iraient même jusqu’à percevoir leur supérieur comme incompétent dans ses fonctions lorsqu’il utilise de prime abord l’évitement ou l’affrontement pour gérer des situations conflictuelles. Plusieurs écrits abondent en ce sens et démontrent l’influence négative de ces approches sur la satisfaction des employés lors d’interventions de la part du supérieur (Likert, 1967).
Tableau 13. Perceptions des employés de leur supérieur selon les cinq styles de gestion de conflits
Perceptions des employés de leur supérieur selon les cinq styles de gestion de conflits
Styles de gestion de
conflits Collaboration Compromis Accommodement Compétition Évitement Degré de
satisfaction Élevé Faible
Représentation
du supérieur Représentation positive Perception d’incompétence
Source : Inspiré de Lee, 2008.
Le supérieur, par sa position hiérarchique, influence le dénouement du conflit. Pour documenter les interventions de la direction, les travaux de Lemaire seront tout d’abord présentés dans la section suivante. Ceux-ci nous seront utiles pour apprécier les interventions du supérieur lors de conflits et pour en dégager des habiletés en résolution de conflits.