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De acordo com Heracleous a relação entre pensamento estratégico e planeamento estratégico não é clara a partir da literatura (Heracleous, 1998). O planeamento estratégico é considerado como um processo analítico enquanto o pensamento estratégico é considerado como um processo criativo. Acredita que a confusão surge a partir de autores que utilizam ambos os termos e que os autores não

são claros sobre a sua diferenciação. Heracleous (1998) agrupa as diferentes relações em quatro categorias:

• Planeamento estratégico e pensamento estratégico são atividades mentais distintas e diferentes. São usadas em diferentes fases do processo de gestão estratégica. O pensamento estratégico deve ser o precursor do planeamento estratégico. O planeamento estratégico é analítico e não produz estratégia, apresentando-se como o processo subsequente à emergência da estratégia. O planeamento estratégico é uma trajetória convergente, enquanto o pensamento estratégico está numa divergente. O planeamento estratégico define a estratégia em funcionamento (trajetória convergente) enquanto o pensamento estratégico produz novas estratégias (trajetória divergente);

• O pensamento estratégico é uma ferramenta de análise cognitiva, como nos enquadramentos de Porter. Trata-se de perguntar o que é a estrutura da indústria, e o que representa o relacionamento da organização com a indústria. Heracleous (1998) considera que Mintzberg e Porter representam as duas posições de princípio sobre o planeamento estratégico e o pensamento estratégico. Aponta Mintzberg acreditando que a estratégia é um fluxo de decisões que podem ser deliberadas ou emergentes, com base na criatividade. Posiciona Porter numa linha em que a estratégia resulta num produto da cadeia de valor, único, sustentável e não sendo facilmente copiado;

• No planeamento estratégico, o objetivo é facilitar o pensamento estratégico, por exemplo através de um dos instrumentos de planeamento proporcionando o pensamento criativo e utilizando ferramentas como o planeamento de cenários (Heracleous 1998). Segundo Wack o objetivo do planeamento de cenários é o de antecipar riscos, entender os riscos e descobrir novas opções (Wack, 1985), complementando De Geus (1988) em que o planeamento tem como objetivo fazer emergir os valores e proporcionar a mudança de modelos mentais;

• O planeamento estratégico evoluiu para o pensamento estratégico e tornou-se menos elitista através de mudanças nas práticas organizacionais, de acordo com Heracleous (1998), porque o planeamento foi transferido para os gestores de linha e descentralizou-se. O planeamento estratégico podia ser desfeito e a ênfase podia ser colocada no pensamento estratégico.

Fiol e Lyles nos níveis mais baixos e nos mais elevados de aprendizagem (Fiol & Lyles, 1985), bem como com a aprendizagem generativa e adaptável de Senge (Senge, 1994). O alto nível de aprendizagem ocorre quando as normas são desafiadas e modificadas e não há uma compreensão de relações causais; já a aprendizagem generativa ocorre quando o mundo é visto de uma maneira nova. O nível baixo de aprendizagem não põe em causa as normas, e a aprendizagem adaptativa lida com mudanças na envolvente.

Em resumo, o pensamento e a ação são regidos por pressupostos que, quando desafiados, conduzem-nos a melhores ações (Heracleous 1998). Relacionando esta visão com a organização que aprende, ou seja, a organização que incorpora conhecimento, a organização viva, Heracleous (1998) considera que no ciclo simples do processo de aprendizagem a organização responde às mudanças na envolvente como no passado, ou seja, reagindo e envolvendo processos de reengenharia. Já no ciclo complexo de aprendizagem de uma organização, ela pensa novas maneiras de fazer as coisas. Neste âmbito, o planeamento estratégico é visto como um ciclo simples, pois não põe em causa os parâmetros para atingir os seus objetivos, extrapola o passado sem se concentrar demasiado no futuro. O pensamento estratégico, por outro lado reinventa o futuro e os pressupostos e desafios, portanto, a aprendizagem é, neste caso, de ciclo complexo. Isso leva a novas estratégias, alterando o campo competitivo, desafiando os pressupostos e concentrando-se no futuro. As organizações que tiveram sucesso em ambientes em mudança como os de hoje são aquelas que mudam as regras (Heracleous 1998), em linha também com Ansoff (Ansoff, 1965b).

Heracleous (1998) acredita que o planeamento estratégico e o pensamento estratégico são inseparáveis, que a raiz da estratégia vem do pensamento estratégico que precisa de ser operacionalizado pelo planeamento estratégico, concordando com Mintzberg (Mintzberg, 1994; Mintzberg, 1998). O planeamento estratégico e o pensamento estratégico, em Heracleous (1998) estão ligados por um processo dialético pelo que se torna obrigatório que se olhe para o todo, verificando as implicações operacionais.

Quinn e Voyer consideram que a aprendizagem ocorre quando as pessoas mudam os seus pensamentos após compreenderem as consequências das ações (Quinn & Voyer, 1996), mesmo porque se as pessoas não analisarem os resultados das suas ações, não vão mudar a sua forma de pensar e de aprender. E sem aprendizagem, a mudança estratégica não ocorre. Um outro autor complementa estes elementos com a ideia de que o pensamento estratégico a longo prazo tem sido amplamente utilizado sem

ter sido devidamente definido, de tal forma que se torna quase sem sentido (Liedtka, 1998). Ainda que seja comummente utilizado no contexto do pensamento sobre estratégia e num mix que envolve o planeamento estratégico e a gestão estratégica, o pensamento estratégico é uma maneira particular de pensar e Liedtka (1998) cita Mintzberg, considerando-o como o fundador do pensamento estratégico.

É um processo de síntese, usando a intuição e a criatividade para produzir uma perceção integrada da organização, dando importância ao que Hamel e Prahalad definiram como “crafting strategic arquitecture” que abrange os conceitos de criatividade, exploração e compreensão de descontinuidades (Hamel & Prahalad, 1994). Liedtka (1998) assinala uma série de desafios decorrentes da literatura para traduzir o conceito de pensamento estratégico em prática:

• A literatura diz frequentemente o que o pensamento estratégico não é, mas não dá qualquer orientação para facilitar a sua execução;

• A criatividade e os aspetos analíticos são polarizados quando ambos são necessários para desenvolver uma estratégia; e

• O pensamento estratégico e o planeamento estratégico parecem ser incompatíveis quando na verdade o pensamento estratégico é necessário na formulação da estratégia.

Então Liedtka (1998) sugere que o pensamento estratégico possa ser definido como um modo de pensar modelado em cinco elementos:

• A perspetiva de sistemas. Esta é a fundação, sugerindo-se que um pensador estratégico tem um modelo mental de criação de valor, acerca de como funciona o mundo e em função do ambiente de negócios interno e externo. O pensador estratégico vê as relações dentro da organização e as dos elementos externos à organização;

• A intenção focalizada. Trata-se de um conceito de Hamel e Prahalad defendendo que se tem uma visão de onde a organização está e qual a direção no futuro. Fornece uma direção a partir da descoberta e do destino (Hamel & Prahalad, 1994). Liedtka (1998) cita Csikszentmihalyi que considera que o investimento em energia psíquica é a forma como nos criamos a nós mesmos, sendo que este pode ser o recurso mais escasso da organização. O pensamento estratégico é, portanto, qualquer coisa sobre a elaboração e reformulação da intenção (Liedtka 1998);

• O oportunismo inteligente. Esta é a capacidade da organização de se adaptar, sem a visão da gestão de topo, nos níveis inferiores da organização (Liedtka 1998);

• O pensamento no tempo. No pensamento estratégico, diz Liedtka (1998), junta-se passado, presente e futuro, que precisam de ser considerados na formulação da estratégia. Para o controle é necessário que haja continuidade entre o passado e o presente estimulando uma direção para o futuro. A questão é saber o que do passado deve ser mantido e o que deve ser dispensado para chegar ao futuro;

• A condução de hipóteses. O pensamento estratégico, escreve Liedtka (1998), é gerador de hipóteses e testes. A capacidade de fazer isso muito bem e eficientemente é um elemento crítico e isso torna-se uma competência central da organização. Sendo conduzido por hipóteses o pensamento estratégico ignora a divisão analítica e intuitiva. O pensamento estratégico é ao mesmo tempo crítico e criativo, sendo a parte mais difícil aquela que é respeitante à suspensão de um juízo crítico para pensar criativamente.

Liedtka (1998) afirma que o pensador e criador estratégico tem, portanto, uma visão holística devendo ter em consideração:

• Um sentido de futuro;

• A forma como a organização se movimenta para esse futuro;

• Ser experimental, exigindo pensamento mais crítico e criativo para testar opções.

Argumenta ainda que a capacidade de sucesso no pensamento estratégico é uma vantagem competitiva para uma organização. No seu entendimento os cinco elementos anteriormente descritos são vantajosos para a organização, porque: (1) eles criam um valor superior para os clientes; (2) são difíceis de imitar; e (3) permitem à organização vir a ser mais flexível e adaptável (Liedtka, 1998). Descreve ainda o pensador e criador estratégico como um aprendiz, em que é o processo que é importante e não o produto final e os seus planos pelo que o papel do planeamento é o de agir como um catalisador para o pensamento estratégico, criando um diálogo sobre as questões. Isso é inestimável para uma melhor estratégia e raciocínio, resultando em significados compartilhados e na compreensão dos modelos mentais.

Percebem-se, até ao momento, as dificuldades que emergem nesta área. Não há consenso universal à volta de uma definição de estratégia, pensamento estratégico ou

planeamento estratégico. Os autores vão utilizando os termos de acordo com o melhor ajustamento que deles pretendem (Ruocco & Proctor, 1994). Graetz procurou eliminar algumas das tensões entre conceitos e a sua utilização considerando que o planeamento estratégico, ou a construção deliberada, intencional de uma estratégia e o pensamento estratégico, ou a busca conceptual e emergente de uma estratégia estão em pontos opostos de um continuum da estratégia (Graetz, 2002).

Recordando, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) distinguem-nas a ponto de referir que o planeamento requer análise enquanto o pensamento requer síntese. Talvez uma forma de vermos esta diferença esteja na comparação do trabalho de Hughes e Beatty (2005) com o de Porter (1980). Os primeiros (Hughes & Beatty, 2005) veem o desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizagem com cinco fases cíclicas:

• Perceber onde estamos;

• Perceber quem somos e para onde queremos ir;

• Aprender a como chegar lá;

• Fazer a viagem;

• Verificar o nosso progresso.

É cíclico pois chegados à fase cinco, retomamos o processo na fase um. Contrastando, Porter (1980) considera uma abordagem analítica forte. As estratégias são específicas, baseadas em configurações da cadeia de valor ou posições de mercado que não são imitáveis e não são facilmente tomadas pelos concorrentes (Porter, 1980). O desenvolvimento da estratégia envolve, então, a análise de determinada e desejada posição e a definição de objetivos para levar a organização a essa posição.