As companhias de baixo custo apareceram nos Estados Unidos da América, com a companhia aérea Southwest, no início da década de 1970, que pensou uma nova forma de negócio para o sector de transporte aéreo. Com um nicho de mercado bem definido, em que os seus passageiros apresentavam um fraco poder de compra, as companhias de baixo custo não constituíram nenhuma preocupação às companhias aéreas tradicionais. Só quinze e vinte anos mais tarde nos Estados Unidos da América e na Europa, respectivamente, é que este tipo de companhias deixou de ser considerado como um fenómeno regional.
A estratégia seguida pelas companhias norte-americanas apontou para a concentração em alguns factores chave do negócio. French (1996) citado por Davidson (1998: 87) enuncia esses factores, designadamente controlar rigidamente os custos fixos,
diminuir as despesas de manutenção e de formação, optando por um único tipo de aparelho e maximizar a sua utilização, concentrar-se em nichos de mercado, crescer dentro de fronteiras geríveis, não se aproximar muito dos concorrentes muito poderosos, explorar novos desenvolvimentos em tecnologia informática e reduzir para o mínimo o serviço de voo.
À semelhança do que aconteceu nos Estados Unidos da América, as companhias de baixo custo na Europa emergiram como consequência da liberalização do sector. Foi já em 1995 que surgiu a primeira companhia na Europa e em 1998 existiam seis companhias, cuja estratégia se assemelhava às suas congéneres norte-americanas, pretendendo servir as grandes cidades ou mercados fortes de lazer, utilizando os aeroportos secundários das cidades capitais.
O seu aparecimento na Europa ficou, ainda, a dever-se à disponibilidade de recursos humanos existentes e aos aparelhos a preços competitivos aliados à forte expectativa dos consumidores em obter transporte aéreo mais económico.
Tendo-se concentrado num segmento com pouco poder de compra, as companhias de baixo custo também atraíram os viajantes de autocarro e os homens de negócio com maior sensibilidade ao preço. Este sector sentiu-se aliciado por não haver obrigatoriedade do Sunday Rule, para os bilhetes mais económicos e por estas empresas primarem pela pontualidade e rapidez nos terminais.
O modelo das companhias ameaçou o conceito de hub-and-spoke das companhias tradicionais e de algum modo foi um elemento destabilizador do sector de transporte aéreo. Isto produziu um efeito benéfico, porquanto provocou uma maior inovação na indústria, além de trazer vantagens ao consumidor.
Este estado provocou uma resposta competitiva das grandes companhias, algumas das quais quiseram estabelecer operações de baixo custo, para além de prosseguirem uma política de diminuição dos preços. Seguindo técnicas já experimentadas pelas companhias de baixo custo, as companhias tradicionais tentaram reduzir os custos, impondo-se eficientemente às novas entradas. Outra forma de responder à ameaça e de convertê-la em oportunidade foi a de subcontratar as companhias de baixo custo para operarem as rotas de longo curso, que não eram rentáveis. Ou, ainda, de conceder em franchising rotas mais pequenas, mas com uma obrigação: a das companhias franchisadas utilizarem a marca das grandes companhias.
Temendo uma reacção hostil e repressiva das companhias tradicionais europeias, as companhias de baixo custo foram relutantes em entrar nas rotas maiores, apesar da legislação da Comissão Europeia, que tenta combater estas situações.
As companhias de baixo custo não têm tido de enfrentar só os grandes níveis de concorrência. A par disso, existem outros factores que têm sido um obstáculo ao sucesso e para os quais estas empresas têm tido de encontrar respostas adequadas. Os custos elevados das infra-estruturas dos aeroportos principais, controlados pelos diferentes Estados, as taxas de aterragem e descolagem e outros custos de handling levaram as companhias a preferirem os aeroportos secundários que têm custos menos dispendiosos.
Por seu lado, este tipo de aeroporto percebeu desde o início a oportunidade de atrair um grande número de consumidores e consequentemente aumentar o seu movimento e a sua rendibilidade. Muitos aeroportos tomaram medidas para facilitar o trânsito dos passageiros e minimizar as desvantagens para aquelas companhias.
O problema crescente de congestionamento dos aeroportos principais e o acesso ao mercado têm sido outra das dificuldades que as companhias de baixo custo têm enfrentado. O acesso ao mercado é dado pelas faixashorárias1 necessárias à descolagem e aterragem dos aviões, que são atribuídas pelas companhias nacionais de bandeira. Uma vez que não existem faixas horárias em número suficiente, naturalmente que as companhias tradicionais dão preferência às suas operações, antes de atribuírem espaço às suas concorrentes.
O estudo realizado por Davidson (1998: 94-95) conclui que muitos investigadores acreditavam que havia poucas hipóteses de sobrevivência para as companhias de baixo custo na Europa. Outros, porém, consideravam que estas companhias poderiam aproveitar algumas oportunidades e assim garantir o seu sucesso no sector de transporte aéreo europeu. Deveriam apostar em rotas intraeuropeias com cerca de cento e cinquenta mil passageiros por ano, para as quais não houvesse nenhuma transportadora de baixo custo a operar.
Outra opção, que é aliás uma das estratégias iniciais deste sector, seria concentrar- se em nichos de mercado. Deveriam, ainda, ponderar a hipótese de transportar passageiros até aos aeroportos principais das companhias maiores, que continuariam a dominar o mercado de longo curso. Este último facto traria duas desvantagens à indústria: a de
1 Faixa horária, segundo o Regulamento (CEE) nº 95/93 do Conselho, de 18 de Janeiro, é definido como a hora prevista de chegada ou de partida disponível ou atribuída a um movimento de aeronave numa data específica num aeroporto coordenado.
aumentar o congestionamento dos aeroportos mais movimentados e o de condicionar as companhias mais pequenas às maiores.
Nem as previsões mais pessimistas nem as mais optimistas se vieram a realizar totalmente, pois o crescimento acentuado dos últimos anos e a previsão de crescerem para o dobro até o ano 2020 (Lipman, 2004: 71), demonstram que as companhias de baixo custo encontraram um espaço próprio no sector de transporte aéreo europeu.
Surpreendentemente, estas companhias conseguiram expandir o seu negócio e alargar o mercado, para além do seu nicho específico, na última recessão económica. Com o seu modelo de negócio alternativo, as companhias de baixo custo estavam melhor preparadas para se adaptarem às mudanças da procura.
A aviação global foi afectada por uma crise nos últimos meses do ano 2000, que, apesar das dificuldades, contribuiu para o crescimento das companhias de baixo custo. A crise no sector de transporte aéreo foi impulsionada por coincidir com o início da recessão económica (contrariamente ao que tinha acontecido na década de 1990), pelos ataques de 11 de Setembro e pela guerra em 2003 no Iraque. Estes acontecimentos, especialmente os últimos dois, contribuíram, decididamente, para o rápido declínio da procura. Em resposta, as companhias tradicionais tinham poucas inovações a apresentar, que pudessem contrariar esta tendência, enquanto que, as companhias de baixo custo ofereceram uma alternativa atractiva aos clientes que se tinham tornado mais sensíveis ao preço, resultado da recessão.