grands partenariats stratégiques, débouchant sur de premiers projets. Ces partenaires peuvent être initia-teurs de la dynamique ou apporter des ressources stratégiques manquant à la collectivité pour se lancer.
Nous avons listé quatre grands types de partenaires stratégiques :
>>> Retour d’expérience…
Amsterdam a fait le choix, pour donner corps à son pro-gramme de Smart City, de s’appuyer sur les 8 clusters parti-culièrement dynamiques de la ville. Chacun de ces clusters se positionne en effet dans un secteur stratégique (Industries créatives, TCI et e-science, Sciences de la vie et Santé, Finance et services aux entreprises, Logistiques, Horticulture et agro-alimentation,
Tou-risme et conférences, Matériaux high-tech) propre à favoriser l’émergence de nouveaux projets collaboratifs. Ils sont gérés par l’Amsterdam Economic Board (en charge du pilotage de la stratégie Smart City) : chacun d’entre eux compte au moins un (parfois deux) manager(s) en charge de l’animation globale de l’écosystème d’acteurs du secteur en question. En parallèle, des project managers s’occupent du montage des projets à proprement dit.
2. Le monde académique, ainsi que le réseau scientifique et technique de l’État, auront également un rôle essentiel dans le portage et l’impulsion des projets grâce à des équipes de chercheurs spécialisés sur ces sujets (ce fut le cas des chercheurs de l’Université de Cantabria à Santander), mais aussi dans l’accom-pagnement des collectivités, pour approfondir leur connaissance des usagers-utilisateurs (sociologie), mettre en place des living labs, etc.
>>> Retour d’expérience…
À Santander, ce sont les équipes de recherche de l’Université de Cantabria qui ont été motrices au départ pour lancer une dy-namique d’innovation urbaine centrée sur l’Internet des Objets.
La ville de Santander a ensuite été très réactive pour faciliter l’émergence et le développement du projet et en a fait l’une des bases sur lesquelles s’est appuyé son nouveau « Plan Directeur de l’Innovation » de Santander publié en 2012.
Avec le projet Bimby s’est mise en place une collaboration ori-ginale entre des chercheurs et des collectivités expérimenta-trices pour tester de nouveaux modes de densification pavil-lonnaire, au départ dans le cadre d’un projet soutenu par l’Agence Nationale pour la Recherche. Aujourd’hui le projet de recherche est fini, mais la collaboration entre les collectivités et les
cher-cheurs se poursuit : dans le cadre du déploiement opérationnel du système Bimby, les chercher-cheurs assurent le suivi scientifique de cette expérimentation, dispensent des formations à destination de l’État, des collectivités, des bureaux d’étude et développent des nouveaux outils au sein des col-lectivités (outils de suivi et de pilotage, cellule d’appui aux habitants, etc.).
3. Les entreprises privées (grands groupes, PME ou start up) sont des partenaires naturels des collectivités pour développer des démarches d’innovation urbaine. Certaines villes ont donc choisi de bâtir des partena-riats privilégiés avec certaines entreprises pour amorcer une dynamique d’innovation sur le sujet de la ville durable. Cela passe souvent par des collaborations de Recherche & Développement, afin d’explorer de nouvelles technologies, dispositifs ou fonctionnements urbains, de monter en compétences sur des sujets très techniques au contact de ces entreprises, d’apprendre à mieux coopérer avec le secteur privé et de tester le partenariat avec certains acteurs en particulier. Dans ce cadre, les grandes entreprises apportent leurs expertises et leurs solutions sur des sujets souvent nouveaux ou complexes (déploiement de solutions de capteurs et réseaux, gestion harmonisée des données urbaines, construction d’un bâtiment intelligent ou
Il faut alors bien veiller à ce que ces partenariats, dont la finalité est essentiellement l’apprentissage dans un premier temps, n’enferment pas la collectivité dans des solutions technologiques propriétaires, qui la rendrait captive et restreindrait par la suite sa liberté de choix en matière de solutions à déployer ou de pres-tataires avec qui contracter. La collectivité doit ainsi s’assurer que les protocoles utilisés sont des protocoles ouverts (ce point est développé plus en détail dans le zoom sur la ville intelligente et numérique du présent vademecum).
>>> Retour d’expérience…
Exemples de partenariat avec les entreprises privées : Nice a mis au point une stratégie d’apprentissage via une colla-boration avec de grandes entreprises. Une culture de l’innova-tion et de la collaboral’innova-tion se met progressivement en place, au fil des expérimentations et des projets menés. C’est le cas par exemple avec le projet « Urban monitoring » où Veolia, IBM, Orange
et M2OCity travaillent avec Nice pour mettre en œuvre un réseau de capteurs permettant de suivre les paramètres environnementaux (air, température, bruits, vent…) de la ville de Nice mais égale-ment d’effectuer la télé relève de différents compteurs (eau, électricité, chaleur, déchets…). Grâce à cette infrastructure associée à l’entrepôt de données que met en place la ville, il sera possible en croisant certaines données d’anticiper par exemple les effets des pollens sur l’affluence à l’hôpital ou dans les pharmacies. Les délais de réactivité seront considérablement raccourcis grâce à ces informations remontées en temps réel permettant d’ajuster par exemple les paramètres de la qua-lité de l’eau de manière optimale. Des outils de restitution sur « smartphone » ou des reporting assez détaillés des différents paramètres de la ville seront disponibles pour les responsables de la ville de Nice mais également pour une meilleure transparence vers les citoyens. L’accès à cet entrepôt de données sera également accessible, selon la politique de la Ville, à la créativité des développeurs d’applications.
4. Les villes partenaires, notamment dans le cadre de projets européens ou internationaux. La collabo-ration avec d’autres villes permet d’accélérer le partage de connaissances et de savoir-faire sur l’innovation urbaine. Cela permet également de dupliquer plus facilement des solutions expérimentées dans l’une de ces villes. Certaines villes comme Lyon ont développé de véritables stratégies d’apprentissage et de montée en compétences, au travers de ces partenariats avec l’étranger.
>>> Retour d’expérience…
Grand Lyon, une stratégie de coopération avec des partenaires extérieurs
Dans le cadre de l’aménagement du quartier de Lyon Confluence, la collectivité et son opérateur – la SPL Lyon Confluence – ont dé-veloppé une stratégie d’apprentissage et une montée en com-pétences progressive en matière d’innovation urbaine, notamment
> Les enjeux
L’innovation urbaine impose de mettre en œuvre de nouvelles formes d’organisation opérationnelles, permettant de rendre effective la coordination entre les différents services techniques et avec les partenaires extérieurs.
Au-delà, de nouvelles fonctions sont à imaginer au sein des organigrammes et de nouvelles offres de service aux entreprises pour soutenir l’innovation urbaine.
Enfin, l’innovation urbaine appelle de nouvelles formes de management et de gestion des ressources humaines au sein des collectivités, plus propices au développement d’une culture de l’innovation, ainsi que l’appui sur de nouveaux outils et méthodologies.
> Les leviers de la réussite
1. Mettre en place de nouvelles formes d’organisation adaptées à l’innovation urbaine
2. Imaginer de nouvelles fonctions et offres de service en lien avec l’innovation urbaine
3. Innover dans la gestion des ressources humaines et les modes de management 4. S’appuyer sur de nouveaux outils et méthodologies
> Les illustrations
3. J’instaure de nouvelles formes d’organisation et de management de l’innovation au sein de la collectivité
Climate Street Implication de commerçants
« bêta-testeurs » EPAMARNE
La collaboration avec le Labex Futurs Urbains
SmartCity Barcelona Une direction
« innovation »
Loos-en-Gohelle ville pilote La formation
des agents
Lyon Métropole intelligente De nouvelles offres de services aux entreprises
Optymod’Lyon Un chef de projet avec
un profil public/privé, innovation et Europe
Levier n° 1