IAS 12 : Impôts différés
III.3.2. Compte de produits et charges sociaux prévisionnels
Le compte d’exploitation social prévisionnel de la BCP pour les exercices 2009-2011 se présente comme suit :
non bancaire
Charges générales d'exploitation 998 1 137 14% 1 114 5% 1 235 11% 1 301 5%
Résultat brut d'exploitation 1 011 1 085 13% 1 299 10% 1 293 0% 1 483 15%
Résultat Courant 843 1 138 35% 1 271 8% 1 279 1% 1 410 10%
Impôts sur les sociétés 308 394 28% 426 -2% 405 -5% 473 17%
Résultat net 553 765 38% 845 12% 894 6% 936 5%
Source : BCP
Le Produit Net Bancaire
Pour l’exercice 2008, le produit net bancaire est estimé à 1,3 Mds DH, en progression de 22%
par rapport à 2007.
Par nature, le PNB se présente comme suit sur la période du plan.
2007 2008e Var 2009 Var 2010 Var 2011 Var TCAM
Marge D'Interêts 396 619 56% 719 16% 687 -5% 765 11% 7%
Marge Sur Commissions 198 204 3% 239 17% 262 10% 284 8% 12%
Résultats Sur Opérations De Marché 410 311 -24% 290 -7% 390 35% 470 21% 15%
Autres Produits & Charges Bancaires 76 39 -49% 127 229% 128 1% 144 12% 55%
Produit Net Bancaire 1 080 1 172 9% 1 374 17% 1 467 7% 1 663 13% 12%
Source: BCP
Sur la période 2008-2011, le PNB devrait progresser au taux de croissance annuelle moyen de 12.4% à 1 663 MDH en liaison notamment à :
- une progression de 146 MDH de la marge d’intérêts ;
- une hausse de 79 MDH provenant des commissions sur prestations de services ; - une croissance des résultats sur opérations de marché de 159 MDH ; et
- les autres produits et charges par 106 MDH sur la période constitué par les encaissements de dividendes.
Les Produits d’exploitation non bancaires
De par l’article 21 de la loi régissant le CPM, la BCP est en charge de la gestion des services d’intérêt commun pour le compte du CPM. Ces charges d’abord supportées par la BCP sont refacturées à l’identique aux organismes du CPM.
En comptabilité consolidée IFRS, les charges refacturées aux BPR sont comptabilisées en gains ou pertes sur autres actifs.
Les Charges Générales d’Exploitation
A fin 2008, les charges générales d’exploitation s’établiraient à 1,1 MMDH. Ces charges passeraient de 1,1 MMDH en 2009 à 1,3 MMDH en 2011, soit un TCAM de 8,1%. Ci-après la décomposition de ce poste :
Détail des charges d’exploitation 2008e 2009 2010 2011
Charges de personnel 44,1% 43,0% 40,8% 40,6%
Impôts et taxes 1,8% 1,8% 1,7% 1,7%
Charges externes 46,2% 47,0% 50,0% 50,9%
Autres charges générales d’exploitation 0,5% 0,5% 0,5% 0,5%
Dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations corporelles et incorporelles 7,4% 7,8% 7,0% 6,3%
Total 100% 100% 100% 100%
% coefficient d'exploitation (*) 12.0% 10.3% 8.4% 8.3%
Source: BCP
(*) Le coefficient d'exploitation est la consommation du PNB par les charges générale d'exploitation de la BCP après déduction des refacturations des charges des prestations des services d'intérêt commun. Il renseigne sur la productivité globale de l'institution
De par la loi régissant le CPM, la BCP est en charge de la gestion des services d’intérêt commun pour le compte du CPM. Ces charges d’abord supportées par la BCP sont refacturées aux organismes du CPM (ligne Produit d’exploitation non bancaire)
Les charges de personnel constituent une part importante dans les charges d’exploitation de la BCP. Ainsi, sur la période 2009-2011, ce poste représenterait en moyenne 41,5% du total des charges d’exploitation.
Les charges externes représentent l’essentiel des charges d’exploitation sur la période 2009-2011 affichant au passage une moyenne de 49,3%.
La baisse continue du coefficient d’exploitation reflète une progression plus importante du PNB de la BCP compte tenu des perspectives de développement comparativement à l’évolution de ses charges générales d’exploitation de la BCP.
Résultat Net
Le résultat net s’établirait à 765 MDH en 2008.
Le résultat net devrait enregistrer une augmentation de 37% en 2008 et un TCAM de 7% sur la période 2008-2011, pour atteindre 936 MDH en 2011.
P
PAARRTTIIE E IIII FAFACCTTEEUURRSS DDEE RRIISQSQUUEESS
I. RISQUES DE CONTREPARTIE
Le risque de contrepartie ou de crédit est le risque de perte du fait du non respect par le client des ses obligations à l’égard de la banque (peut résulter du comportement du client, de l’évolution des marchés et autres facteurs externes).
La stratégie globale des risques de la BCP est basée sur les principes suivants :
Le respect des exigences réglementaires dictées par Bank Al Maghrib ;
Un suivi rigoureux des risques avec un développement maîtrisé des activités ;
L’intégration des meilleures pratiques en matière de gestion des risques et l’alignement des rendements visés aux risques assumés.
Plus spécifiquement, le processus d’octroi des crédits repose sur la séparation des tâches entre les entités commerciales et celles chargées de l’évaluation et du suivi du risque. L’ensemble de ce processus est couvert par des procédures qui cadrent l’activité du crédit, notamment :
L’évaluation des dossiers de crédits et les informations minimum requises pour le traitement des dossiers ;
La notation des clients ;
Les compétences des comités et instances de décisions ;
La gestion des garanties (évaluation, renouvellement,…) ;
Le suivi des risques (suivi des indicateurs de risque de la Banque…).
I.1. CREANCES EN SOUFFRANCE
Le déclassement et le provisionnement des créances en souffrances s’effectuent conformément aux dispositions de la circulaire de BAM n° 19/G/2002 et aux instructions de Bank Al Maghrib en la matière. Un suivi périodique de ces créances est assuré et un reporting élaboré pour les instances de décisions de la Banque, notamment le Comité Directeur.
Le taux des créances en souffrance de la BCP reste nettement maîtrisé. Il est passé de 4,12% du total des emplois clients en 2005 à 1,80% en 2006 pour se situer à 0,07% à fin 2007 puis à 0,06% au 30 juin 2008, soit une amélioration de 4 points. La baisse de ce taux est la conjugaison de l’effort de récupération et la progression des emplois.
I.2. DISPOSITIF DE NOTATION INTERNE
La notation est un outil d’aide à l’évaluation, à la décision ainsi qu’au suivi des risques. Elle constitue l’un des instruments de détection de la dégradation ou l’amélioration d’un risque lors des revues annuelles de portefeuille.
Pour les entreprises et professionnels, un processus de notation a été instauré depuis l’année 2003 construit à dire d’experts et basé sur une échelle de 4 classes de risques. Il est cadré par des procédures d’utilisation, et constitue la base d’un système de délégation et de tarification.
En parallèle à cet outil, un nouveau système de notation conforme aux exigences Bâle II et basé sur des données historiques et des modèles statistiques a été développé en 2007 avec une échelle de 9 classes dont une relative au défaut.
Depuis 2008, ce système est intégré dans un nouveau cadre d’utilisation visant sa conformité aux exigences de la méthode NI de Bâle, et ce à travers :
L’intégration de l’outil de notation dans le système d’informations, assurant le stockage et l’historisation des données ainsi que la traçabilité.
La normalisation du processus par une circulaire et une procédure de travail conforme aux exigences de transparence et d’indépendance de la notation.
Les différentes classes de risques retenues et leurs significations sont retracées ci-dessous : Notes Libellé court Libellé détaillé
A Excellent
Excellente évolution, et positionnement excellent sur son secteur, capacité d'endettement très élevée, le management jouit d'une longue réputation d'excellence.
B Très Bon
Très Bonne évolution des indicateurs d'activité et de rentabilité, bon positionnement au plan commercial, forte capacité d'endettement, le management jouit d'une bonne réputation.
C Bon Bonne évolution de l'activité et de la rentabilité, endettement modeste, management de bonne réputation.
D Assez Bon Evolution normale de l'activité et de la rentabilité, endettement modéré, management de bonne réputation.
E Moyen
Actifs de qualité satisfaisante, endettement modéré, management de bonne réputation, l'emprunteur jouit d'une position moyenne dans son secteur.
F Passable Actifs de qualité acceptable, capacité d'endettement faible voire nulle, management moyen.
G Médiocre Endettement important, management faible, faible positionnement sur son secteur.
H Très Médiocre Situation financière trop fragile, lourd endettement, management anarchique, mauvaise position sur le secteur…..etc
Défaut Défaut Les engagements du client font ressortir l’existence d’au moins d’une créance en souffrance.
I.3. REPARTITION DES ENGAGEMENTS DE LA BCP AU 30/06/2008
Le portefeuille de la BCP - Bank est constitué essentiellement des grandes entreprises et institutionnels dont le chiffre d’affaires est égal ou supérieur à 300 millions de DH.
Au titre du premier semestre 2008, l’encours des crédits à l’économie a continué sa forte progression en s’établissant à 15,6 milliards de DH, soit +62% par rapport à la même période Cette performance est liée essentiellement l’évolution des crédits à l’équipement et à l’immobilier
Répartition par secteur d’activité :
Secteur d’activité Encours par décaissement en % Encours par signature en %
Holding 15%
Société de financement 6%
Hôtellerie/Tourisme 4% 4%
La diversification sectorielle constitue un des axes de la politique de la gestion des risques de crédit.
Pour les crédits par décaissement, les secteurs des holdings, télécoms, énergie, industrie et immobilier ont représenté 65% de l’encours global à fin juin 2008, contre 59% en 2007, 56%
en 2006 et 48% en 2005.
En ce qui concerne les engagements par signature, les secteurs Energie, Industrie, Administration et Offices concentrent 90% des encours.
Répartition par zone géographique :
Région Encours par décaissement en % Encours par signature en %
Casablanca 71% 70%
Rabat 14% 21%
Centre Sud 1%
Tanger-Tétouan 7% 2%
Oujda 3% 2%
Marrakech 5% 4%
Total 100% 100%
Source : BCP
La région de Casablanca constitue la première zone géographique en termes d’importance. Elle représente, elle seule, environ 70% aussi bien pour les crédits par décaissement que pour les engagements par signature.
II. RISQUES DE MARCHE
Le risque de marché est le risque de perte provoquée par une évolution défavorable des facteurs de marché, tels que les taux de change, les taux d’intérêt, les cours des actions et les matières premières.
La gestion des risques de marché a pour objectif de gérer et de contrôler les expositions au risque de marché afin d’optimiser le couple risque/rendement, tout en conservant un profil de marché cohérent avec le statut de la BCP en tant qu’établissement financier de premier plan et intervenant important en matière de produits financiers.
Le portefeuille de négociation représente l’ensemble des actifs détenus avec objectif de les vendre à court terme pour bénéficier d’une évolution favorable des marchés. Ce portefeuille est réparti en plusieurs instruments de marché : les titres obligataires, la position de change, les actions liquides, les OPCVM...etc.
L’évaluation des risques de marché à la Banque repose sur la combinaison de deux groupes de mesures. D’une part le calcul de la valeur à risque (VaR), et d‘autre part l’utilisation de diverses mesures de sensibilité (y compris les scénarii de stress) qui permettent d’encadrer les risques potentiels à caractère non récurrent.
La BCP a adopté une structure de gestion et de suivi des risques de marché qui inclut le recours à la méthodologie VAR pour l’ensemble de son portefeuille de négociation. La valeur à risque correspond à la perte maximale que la BCP pourrait enregistrer sur une période d’une journée, avec un niveau de confiance de 95%. Par conséquent, les chances que les pertes réelles encourues soient plus élevées que la VaR sont de l’ordre de 5%.
La méthode retenue pour le calcul de la VaR est celle basé sur un modèle paramétrique à distribution normale (avec matrice de Variance-Covariance) qui prend implicitement en compte
les corrélations entre les différents facteurs de risques se basant sur un historique de 2 ans. Une valeur à risque globale est calculée pour l’ensemble des activités de négociation et par nature d’instruments.
Parallèlement aux calculs de valeurs à risque, des impacts en termes de profits et pertes (P/L) à partir de scénarii standards ou de scénarii de stress sont estimés pour l’ensemble du portefeuille de négociation. Ces scénarii sont choisis parmi trois catégories à savoir : des scénarii historiquement avérés, des scénarii hypothétiques et des scénarii adverses.
Evolution des positions et des indicateurs relatifs au portefeuille de négociation :
Compartiment obligataire : Ce portefeuille a subi courant 2007 un allégement des positions passant de 10 milliards de dirhams en mars 2007 à 1.3 milliards en décembre de la même année.
Cette diminution est due principalement aux anticipations portant sur la hausse de taux et la volonté de la BCP de se positionner sur les courtes maturités afin de profiter de cette tendance lors de la réallocation du portefeuille.
Courant juin 2008, le portefeuille de placement obligataire a été reconstitué à hauteur de 10 milliards DH par reclassement d’une partie du portefeuille d’investissement.
La VaR du portefeuille obligataire (hors effet de corrélation) est de 102.3 millions à fin juin 2008 contre 13.3 millions de dirhams à fin décembre 2007 représentant ainsi 1% de la valeur du portefeuille.
Compartiment actions et OPCVM : Ce portefeuille est demeuré pratiquement stable courant le deuxième trimestre de l’année 2007. Toutefois, courant le deuxième trimestre 2008, le portefeuille actions a cru de 24% par rapport aux positions arrêtées à fin décembre 2007.
Les VaR(s) des portefeuilles actions et OPCVM représentant respectivement 11 millions dirhams et 1 millions de dirhams à fin juin 2008 contre 7.9 millions et 1.2 millions de dirhams à fin décembre 2007 représentant ainsi en moyenne de 0.35% de la valeur du portefeuille.
Compartiment change : Malgré la croissance du portefeuille de change à terme du principalement à la volonté des clients de se couvrir contre la volatilité accrue des cours EUR et USD, la position de change nette reste équilibrée compte tenu de la composition du panier.
La VaR sur la position de change a atteint 12 millions de dirhams à fin juin 2008, suite à l’augmentation de la position nette de change
III. RISQUES DE LIQUIDITE
Le risque de liquidité représente le risque que la banque subisse une perte si elle ne disposait pas au moment approprié des liquidités nécessaires pour respecter ses obligations financières.
Ce risque peut découler de la structure du bilan en raison des décalages entre les échéances réelles des éléments de l’actif et du passif, des besoins de financement des activités futures, du comportement des clients ou d’une éventuelle perturbation dans les marchés, ou de la conjoncture économique.
La gestion du risque de liquidité vise à garantir à la banque l’accès aux fonds nécessaires afin d’honorer ses engagements financiers lorsqu’ils deviennent exigibles. La gestion de ce risque se traduit par le maintien d’un niveau suffisant de titres liquides et un approvisionnement en fonds stables et diversifiés. Le portefeuille des titres est constitué majoritairement de Bons du Trésor et accessoirement de positions sur actions liquides et sur OPCVM.
La gestion de la liquidité s’appuie sur :
Le suivi des ratios de liquidité du bilan selon les exigences internes et celles issues de la réglementation ;
Le suivi du portefeuille d’investissement et la projection des flux de trésorerie ;
Le maintien d’un éventail varié de sources de financement et le suivi de la concentration des dépôts par nature de produits.
La BCP a pour vocation principale d’animer et de développer les produits et les services offerts aux grandes entreprises. En conséquence, les dépôts de la clientèle sont fortement concentrés sur le segment des entreprises et constituent une part importante du financement de la BCP.
Comptant sur la synergie du groupe, la diversification des sources de financement pour les activités de détail est assurée par les Banques Populaires Régionales.
La BCP est également un intervenant important sur les marchés monétaire et obligataire, par l’intermédiaire de ses activités de marchés. La position de la BCP lui permet de recourir, occasionnellement à court terme, auprès de BAM, des banques et d’autres institutions financières aux opérations de pension.
Le CPM respecte le coefficient réglementaire de liquidité tel que spécifié par la circulaire N°31/G/2006 et transmet trimestriellement à BAM les rapports qui présentent le détail du calcul du coefficient de liquidité à un horizon d’un mois.
Années Coefficient de liquidité
2006 133%
2007 181%
Juin 2008 127%
Le ratio de liquidité à évolué considérablement durant l’année 2007 suite d’une part à l’augmentation des quotités de liquidité dictées par la nouvelle circulaire de BAM en la matière et d’autres part à l’augmentation des actifs liquides du CPM. Durant l’année en cours, ce ratio a du baisser à cause de l’augmentation des crédits à l’économie et la décélération des ressources à vue mais reste au même niveau que celui de l’année 2006.
L’encours des dépôts de la clientèle par type de produit est réparti de la manière suivante :
Source : BCP- Comptes sociaux
L’exercice 2007 a été marqué par un effort considérable en matière de collecte. Ainsi, les dépôts ont enregistré une progression remarquable de 104% avec un additionnel de +5 milliards de dirhams. Les comptes à vue ont vu leur part progresser à 21,5%, avec une augmentation de près de 1,7 Mds DH, et ce à la défaveur de la part des DAT et des autres comptes créditeurs.
A fin juin 2008, les dépôts de la clientèle ont progressé de 0,3% et ce, à la faveur des dépôts à terme qui ont augmenté de 9,5% avec une part de 76% du total des dépôts. Cette prépondérance de la collecte des ressources en provenance des entreprises et des institutionnels confirme le (En MDH) 2005 Part 2006 Part 2007 Part juin-08 Part Comptes à vue créditeurs 465 15% 445 9% 2 137 21% 1 427 14%
Dépôts à terme (DAT) 2 001 64% 3 818 78% 6 934 70% 7 596 76%
Autres comptes créditeurs 659 21% 610 13% 863 9% 945 9%
Dépôts de la clientèle 3 125 100% 4 872 100% 9 935 100% 9 968 100%
% de croissance 56% 104% 0,3%