LES COMPOSANTES D'UN SYSTEME DE MANAGEMENT DANS UNE BANQUE

La banque est sans équivoque un prestataire de service même si le support de cette prestation, "l'argent" peut parfois le masquer et même si les conditions de cette prestation qui requièrent une parfaite maîtrisent de la technologie, font que l'on parle souvent de l'industrie des banquiers. La gamme des produits bancaires comprend les différents types de services habituellement distingués :

 les services purs, obtenus uniquement avec le travail comme toutes les activités de conseil ou l'ingénierie financière;

 les services mixtes qui combinent travail et biens d'équipement et qui dans la banque occupent une place croissante car à l'heure actuelle, la plupart des services bancaires 1M. DIETSCH, "Coûts et concurrence dans l'industrie bancaire", Rapport pour le Conseil National du Crédit et l'Association Française des Banques, 1992. In S. DE COUSSERGUES, "La banque: structures, marchés,

gestion", Dalloz, 1996.

2C'est-à-dire que les coûts de production d'un ensemble de produits par une seule entreprise soient inférieurs à la somme des coûts de production d'entreprises séparées produisant chacune un produit de l'ensemble.

3L'ouverture d'un compte en banque donne lieu à la demande de nombreux produits qui s'y rattachent: dépôts et retraits d'espèces, virements, remise d'un carnet de chèques, crédits de trésorerie, etc. De même, tout octroi de crédit implique l'ouverture d'un compte.

incorporent un haut contenu technologique, des plus simples comme les retraits d'espèces à partir de distributeurs automatiques aux plus sophistiqués comme la fourniture d'une garantie de change ou de taux.

 Les services ayant comme support des capitaux, ces capitaux étant la cause même de leur prestation: crédits et dépôts. Ces services qui découlent de la fonction d'intermédiaire financiers, sont caractéristiques de l'imbrication des activités commerciales et financières dans la banque puisque leur prestation se reflète dans la situation patrimoniale de l'établissement de crédit.

Vu ce qui précède, nous présentons les différentes composantes du système de management telle que cité dans la deuxième section et nous essayons de faire apparaître les spécificités liées à l'entreprise bancaire.

3.2.1) SERVUCTION, PROCESSUS DE FABRICATION :

La servuction désigne le processus de fabrication d'un service qui peut être représenté selon la figure 8 et qui résulte de l'interaction de quatre éléments : l'offre de service proprement dite, le support physique, le personnel et le client.

3.2.1.1) La gestion du support physique:

La gestion du support physique relève de trois catégories d'éléments : les équipements externes, les équipements internes et les autres éléments tangibles. Externes, ils comprennent l'architecture, la décoration, la signalisation, le parking, les aménagements et l'environnement. Internes, ils désignent l'architecture intérieure, les biens utilisés pour servir le client ou gérer l'activité, la signalisation, la disposition, la qualité de l'air et la température. Les autres éléments tangibles regroupent les supports de communication: le papier à lettres, les cartes de visite, les relevés de comptes, l'apparence des employés et les brochures.

Les banques utilisent largement les signaux donnés par ces supports. Le choix du lieu d'implantation des agences, l'identité visuelle et l'architecture témoignent clairement du choix des segments et de la clientèle visés.

Le support physique est l'instrument : du conditionnement des services, de l'amélioration du processus de services, de la socialisation des clients et des employés dans leurs rôles respectifs et enfin de la différenciation des concurrents1. Le tableau ci-dessous résume les effets procurés par le support physique :

TABLEAU23 :LES ROLES DU SUPPORT PHYSIQUE.

ROLE NATURE EFFETS

- Conditionnement des services - Amélioration du processus de service - Socialisation des clients et des employés - Différenciation des concurrents

- Conditionnement symbolique, signal de qualité, générateur d'image

- Informations fournies au client - Processus d'adaptation d'un individu aux normes, valeurs, et schémas de comportement d'une organisation - Apparence physique des personnels et des équipements

- Réduit le risque perçu et la dissonance post achat

- Demande mieux orientée et formulée

- Réduction des files d'attente. - Donne une image cohérente et positive de l'organisation

- Participe à la création et à l'amélioration de l'image

- Peu nuire en cas d'excès.

1M.J BITNER, "Servicescapes: The Impact of Physical Surrounding on Customers and Employees", Journal of Marketing, N° 56, avril 1992. In M. ZOLLINGER & E LAMARQUE, "Marketing et stratégie de la banque", Dunod, 1999. Page 67.

3.2.1.2) La gestion du personnel en contact:

La visibilité extérieure de la banque est étroitement associée au personnel en contact avec la clientèle. L'importance de ces employés tient au rôle d'interface qu'ils jouent entre l'environnement extérieur et l'organisation interne. En ce sens, ils constituent un puissant facteur de différenciation si l'on considère que dans l'offre de services, trois éléments peuvent être identifiés comme sources de différenciation¹: le concept d'avantage², le système de servuction et le niveau de service.

Le niveau de service est fondé sur l'idée d'une distinction opérée entre le système de livraison de service lui-même et la façon dont il est mise en œuvre. Cette séparation peut révéler une grande importance; par exemple, la plupart des opérations bancaires sont le fruit de procédures quasi standardisées mais sont perçues très différemment par les clients selon l'accueil, l'efficacité et le sourire du personnel.

Le rôle d'interface du personnel crée des liens entre les membres et les non membres de l'entreprise. Dans ce sens, il faut souligner toute l'importance de l'initiative laissée à chacun des employés dont le rôle peut être reclassé selon un continuum allant du rôle de soumission au statut de professionnel bénéficiant d'une large autonomie.

Si certaines fonctions sont, par nature, dévolues à un rôle de soumission à l'organisation ou à l'inverse d'autonomie du fait de leur expertise, d'autres peuvent diversement déclinées. Par exemple, le guichetier doit respecter les règles de fonctionnement et ne peut prendre aucune initiative importante; à l'opposé, le gestionnaire de portefeuille doit prendre des initiatives dans le cadre de son expertise, le chargé de clientèle peut ou non avoir une délégation de pouvoir qui lui permet de satisfaire immédiatement les demandes d'un client.

Du fait de l'inséparabilité et du rôle d'interface du personnel de contact, divers types de conflit peuvent apparaître entre l'organisation et le client ou entre le personnel en contact et le client. Dans le premier cas, le rôle d'interface du personnel en contact prend une dimension toute particulière du fait de la non-connaissance des tâches de back-office par le client, par exemple pour les réclamations pour erreur de tenue de compte. Le personnel en contact doit alors agir comme médiateur, défenseur des intérêts du client et de l'image de son entreprise. Si un conflit survient entre le client et le personnel en contact, la situation est plus délicate car ce dernier incarne l'entreprise tout entière aux yeux du client: d'où l'importance de la sélection de ce personnel.

3.2.1.3) La gestion de la participation des clients:

Deux types de préoccupations concernent la gestion de la relation avec la clientèle: 1. la gestion des délais d'attente; une attention importante est accordée à la perception du délai d'attente. Deux modèles théoriques sont proposés, l'un expliquant la perception du temps d'attente estimé par le client, l'autre, le modèle des anticipations, postulant que l'attente est d'autant plus mal perçue que le but à atteindre est proche.

Traditionnellement, il apparaît que le temps perçu comme plus long et le délai comme plus important dans une attente inactive que dans une attente occupée. Cette perception est en faveur d'un plus grand rôle confié au consommateur, ce qui permet, d'augmenter l'offre de service disponible. En laissant le soin à chaque client de produire une partie de son propre service, le personnel de contact est libéré pour accomplir d'autres tâches.

1M. ZOLLINGER & E LAMARQUE, "Marketing et stratégie de la banque", Dunod, 1999. Page70.

2Le concept d'avantage, c'est-à-dire l'ensemble des avantages perçus par le consommateur, ne peut être mesurer que d'une façon subjective

2. la gestion de la participation de la clientèle à la création des services; la participation du client présente des avantages: le service est mieux adapté aux attentes du consommateur, plus rapidement obtenu et à moindre coût pour l'entreprise. A l'opposé, les inconvénients majeurs de la participation du client tiennent à la perte de contrôle de la qualité par l'entreprise, un gaspillage accru qui augmente les coûts opératoires et la perception de l'entreprise comme se tenant à l'écart des clients.

3.2.2) DU LEADER AU CONSEIL D'ADMINISTRATION:

Comme nous avons constaté dans les sections précédentes, le leader doit façonner les stratégies de l'entreprise et élaborer sa culture. Il ordonne la priorité, inspire les normes de déontologie, recommande les principales règles de travail, modèle les relations d'affaires avec la clientèle et contribue à projeter une vision particulière de l'entreprise dans le grand public. Par son comportement personnel en conformité avec les normes qu'il inculque, il donne l'exemple. L'importance relative de ces qualités nécessaires peut varier d'un environnement culturel à un autre.

Pour les banques, la mission de leader est confiée au conseil d'administration (CA) en raison de la complexité de management bancaire en particulier dans sa dimension stratégique et structurelle.

3.2.2.1) la composition du conseil d'administration:

Il est composé de professionnels qui n'ont pas en général un droit de propriété significatif dans la banque. Au sommet de la banque, le CA a des responsabilités légales, professionnelles et déontologiques. Sa principale responsabilité comprend la définition de la stratégie de la banque, la surveillance de la gestion du management, la communication d'une information fiable et adéquate aux actionnaires, aux autorités réglementaires et aux marchés. L'idéal est d"avoir un conseil composé d'administrateurs loyaux, aux compétences variées, indépendants d'esprit, vigilants capables de visions stratégiques et de courage dans la prise de décisions difficiles. Les manquements des administrateurs à leur responsabilité en plus de leur ignorance ont été souvent à la base d'accidents de parcours et de déconfitures de plusieurs établissements bancaires.

3.2.2.2) les rapports du conseil d'administration dans la banque: Les principaux groupes directement intéressés aux activités et à la performance d'une entreprise bancaire, ils sont répartis en huit grandes catégories, à savoir :

1. la clientèle (bailleurs de fonds et utilisateurs des produits bancaires),

2. les actionnaires,

3. le management de l'établissement ou le conseil d'administration,

4. le personnel,

5. les concurrents ou les acquéreurs potentiels,

6. les autorités publiques,

7. les collectivités,

8. les fournisseurs

Les rapports du CA aux principales parties intéressées aux activités de la banque sont résumés schématiquement ci-après. Les rivalités d'intérêt entre ces parties relèvent essentiellement du partage des avantages et des plus-values créées par la banque. Pour des

stratégies équilibrées, le CA cherche un compromis entre les intérêts des actionnaires, de la clientèle, du personnel, des collectivités et des autorités publiques.

FIGURE14 :UN SCHEMA DE RAPPORTS POSSIBLES DANS UNE SOCIETE ANONYME¹

3.2.3) APPROCHE ORGANISATIONNELE:

Les banques sont souvent des entreprises de grande taille et leur activité nécessite une structure complexe.

En tant que représentation de la structure d'une firme mettant en évidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs, l'organigramme hiérarchique est un bon point de départ. Il permet en effet d'avoir une photographie de l'existant :

 D'isoler les responsabilités en identifiant les preneurs de décisions et les modes de leur transmission. Les différents niveaux hiérarchiques sont ainsi mis en évidence, de la direction générale à l'entité de gestion de base.

 De repérer les composantes de la banque car organiser signifie constituer des organes de spécialisations. Les principaux métiers ou activités de la banque apparaissent clairement avec leurs critères de spécialisation, géographiques, produits ou clientèles. L'organigramme hiérarchique doit toutefois être prolongé par la mise en évidence de centre de responsabilité.

3.2.3.1) organigramme type des activités bancaires:

Un organigramme type des activités bancaires distingue le réseau bancaire proprement dit des services de siège assurant un soutien logistique et commercial du type Marketing, gestion/recouvrement ou action commerciale.

Un tel organigramme montre bien l'importance du réseau de distribution. Dans les grands établissements, celui-ci est organisé en directions régionales auxquelles sont rattachés des succursales, ces dernières coordonnant les agences. Ces agences ou guichets peuvent être assimilés à des points de vente : ils réalisent les opérations classiques de dépôt, de crédit et de mise à disposition de moyen de paiement, ainsi que les opérations financières comme la vente d'OPVCM ou le placement d'action ou d'obligation.

1Z. MIKDASHI, Les banques à l'ère de la mondialisation, Edition Economica, paris, 1998. Pg 25.

Actionnaires Autorités Publiques Collectivités _Fournisseurs Clientèle Personnel Marché de l'acquisition Conseil d'Administration

Les centres de profit sont principalement constitués des entités du réseau : agence, succursale, direction régionale et la direction de l'exploitation. Leur dénomination interne varie "centres commerciaux", "centres d'exploitation" ou encore "centres gestionnaire".

3.2.3.2) organigramme type des activités financières:

Sous l'appellation "activités financières", nous regroupons généralement les activités de marchés (action, obligations, OPCVM, etc.), les activités de conseil financier (ingénierie financière, gestion de patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités de gestion administrative (centre de traitement des titres, "back-office" au sens large de terme) qui leur sont associées. Ces dernières sont parfois regroupées au sein d'entités administratives beaucoup plus larges, incluant notamment les moyens de paiement.

Les frontières entre ces différents départements sont très évolutives, notamment en comparaison avec l'organisation des réseaux dont le rythme d'évolution des activités est moins rapide. Par exemple, les activités de marché ont été progressivement éclatées, ces dernières années, en services spécialisés sur les opérations de swaps, d'arbitrage ou de contrepartie.

Enfin, suivant la taille des établissements, l'activité financière peut être concentrée au siège ou au contraire être effectuée dans des agences financières spécialisées ou encore être en partie prise en charge par les agences du réseau bancaire.

Pour l'activité financière, la plupart des départements identifiés sur l'organigramme présenté en figure (15) peuvent être qualifiés en centre de profit: département marchés, département valeurs mobilières, gestion du patrimoine, ingénierie financière, trésorerie. Tous ces centres ont en commun de gérer de recettes auprès de clients externes.

Les organigrammes, de type fonctionnel, sont classiques. Certains établissements cherchent à se doter de structures plus complexes, de type matriciel, afin de mettre en œuvre des stratégies de diversification de l'offre et de segmentation de la clientèle allant au-delà de la simple distinction entre la clientèle d'entreprises et la clientèle des particuliers. Ces structures, poursuivent un objectif de focalisation et de réactivité. Nous ne les développerons pas ici parce que nous considérons que les banques publiques algériennes devraient perfectionner leurs structures fonctionnelles.

FIGURE15 :ORGANIGRAMME TYPE DES ACTIVITES FINANICERE¹

1G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, La Revue Banque Editeur, 1994. Pg 57.

DIRECTION GENERALE

RESPONSABLE DES ACTIVITES FINANCIERES

Activités de

Marchés traitement^{Centre de} des titres

Trésorerie Ingénierie

financière _patrimoine^{Gestion de Gestion de}valeurs mobilières - Achat/vente d'action ou d'obligations en bourse - arbitrage - contre partie market making - swaps, etc. - conservation des titres - coupons - préparation d'assemblées - services financiers, etc. - SICAV - FCP - produits de placement (SCPI) - conseil aux entreprises - opérations de swaps - conseil aux entreprises sur opérations de haut de bilan (OPA, OPE, fusion, acquisition) - émission action ou obligation

3.2.3.3) Les centres de responsabilité

Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et dotées d'un système de pilotage de sa gestion. Plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués (voir figure 16).

1. les centres de coût. l'entité de gestion n'engendre que des charges afin de réaliser une prestation ou un produit. Dans la banque, les centres de coût sont particulièrement nombreux, d'où l'intérêt de les rattacher à l'une des catégories suivantes :

 les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non

répétitives. Leur mission est de contrôler et de coordonner les activités des autres centres comme par exemple la Direction Générale ou la Direction des Engagements;

 les centres de support qui réalisent des prestations identifiables et non

répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser car il relève souvent du sur mesure, modifié pour chaque prestation. Nous trouvons les centres de support au sein des services généraux comme l'informatique et l'organisation, le marketing ou les études économiques et financières.

 Les centres opérationnels, qui réalisent des prestations identifiables,

répétitives et à mode opératoire formalisé comme le traitement des chèques et virements ou l'exécution des ordres de bourse. Ces centres fonctionnent selon la logique "fournisseur-client" en livrant aux autres centres des prestations dont ils ne maîtrisent pas le volume. Leur mode opératoire étant stable à court terme, les systèmes de facturations internes permettent de valoriser leurs prestations.

2. les centres de profit, l'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes car elle réalise des prestations à caractère commercial ou financier. Le centre de profit dégage une marge qui contribue au résultat de l'établissement de crédits: dans la banque, il correspond aux agences, au service gestion de trésorerie ou au département d'ingénierie financière, à titre d'exemple.

FIGURE16 :ORGANIGRAMME HIERARCHIQUE ET CENTRES DE RESPONSABILITE DANS LA BANQUE

1S. DE COUSSERGUES, Gestion de la banque: du diagnostic à la stratégie, DUNOD, 2002. Page 122.

Direction de l'Administration

(a)

Contrôle de Gestion

(b) _{opérations sur titres}^{Traitement des} (c)

Direction des Marchés de Capitaux (a) Direction du Réseau (b) Direction de l'Exploitation (a) Direction du Marketing (a)

Direction des Engagement (a) Direction Générale (a) Agence A (d) Agence A (d)

Marché des Particuliers (b)

Marché des Professionnels (b) Communication (b) Contrôle de gestion (b) Inspection (b) Ressources Humaines (b) Gestion actif-passif (b) a: centre de structure b: centre de support c: centre opérationnel d: centre de profit