Circuits marketing et mode de gouvernance

Plusieurs auteurs (Stern et Reve, 1980; Robicheaux et Coleman, 1994; Grewal et Dharwadkar, 2002) ont soulevé le caractère dynamique des structures organisationnelles. Pour appuyer l’analyse de cet aspect dynamique, Stern et Reve (1980) ont proposé un modèle intégrateur basé sur le modèle d’économie politique utilisé pour étudier les systèmes sociaux. L’originalité de leur approche réside dans l’inclusion des interrelations entre les échanges économiques et relationnels des partenaires et de l’influence des variables de l’environnement commercial sur l’évolution des structures et des processus de ces échanges. Les auteurs font ainsi ressortir deux grands systèmes qui interagissent, soit l’économie politique interne et l’économie politique externe. Comme il est illustré à la figure suivante, l’économie politique interne se définit par les caractéristiques

49 de l’économie interne et de la politique interne spécifiques à chaque circuit marketing. Il en est de même pour l’économie politique externe qui définit la dynamique de l’environnement commercial des circuits marketing. Les variables qui ont le plus marqué l’environnement commercial des distributeurs au cours des dernières décennies sont discutées au chapitre suivant sur les pratiques commerciales et à l’Annexe 2.

Figure 4 : Économie politique

Source : Stern et Reve, 1980.

L’économie interne se définit par la structure et la forme organisationnelle qui lie les partenaires du circuit marketing, laquelle traduit le degré d’intégration de leurs activités comme il est mentionné plus haut. Elle englobe également les processus décisionnels utilisés pour fixer les ententes commerciales entre les partenaires. Le processus décisionnel propre à un circuit marketing reflète le degré de centralisation des décisions et le processus de négociation au sein du circuit.

Au Québec, l’ensemble des grands distributeurs-détaillants s’appuie sur des mécanismes décisionnels centralisés pour la majeure partie des négociations entre eux et leurs fournisseurs. Dans quelques cas, où un petit fournisseur local approvisionne un ou quelques magasins (back door), le fournisseur peut négocier directement avec un magasin affilié ou franchisé. Si la centralisation des mécanismes décisionnels augmente l’efficience et l’efficacité du circuit marketing, et cela, peu importe la forme organisationnelle, elle peut toutefois, dans les marchés oligopolistiques, créer des déséquilibres dans l’information et des comportements opportunistes (Stern et Reve, 1980). Le partenaire qui

50 possède l’information peut bénéficier de ce déséquilibre pour négocier à son avantage.

Figure 5 : Économie et politique interne

Réalisée à partir de Stern et Reve, 1980.

Quant à la politique interne, elle se définit par les relations de pouvoir et de dépendance qui caractérisent les échanges entre les partenaires du circuit ainsi que par les sentiments de coopération ou de conflits qui en découlent. Le pouvoir exercé par un des partenaires se définit par l’habileté d’un individu ou d’un groupe d’individus à influencer un autre individu ou groupe d’individus à exécuter une tâche ou une action qu’il n’aurait pas faite autrement (Wilemon, 1972).

L’exercice du pouvoir entre des partenaires dépend de leur degré d’interdépendance. En pratique, différentes sources de pouvoir peuvent être exercées (Etgar, 1977; Gaski, 1984). Le tableau suivant décrit ces différents types de pouvoir.

51 Tableau 10 : Sources de pouvoir

Type de pouvoir Description

Pouvoir de récompense Repose sur la nature de la récompense que A peut offrir et sur la valeur attribuée par B à cette récompense ainsi que sur la conviction de B que A peut effectivement donner cette récompense.

Pouvoir de coercition Dépend de la conviction du partenaire B que le partenaire A peut punir le partenaire B s’il ne suit pas ses directives.

Pouvoir de légitimité Équivaut à la reconnaissance du partenaire B envers le partenaire A sur le fait que ce dernier a un droit d’exercer une influence quelconque sur les agissements du partenaire B et que ce dernier a une obligation d’accepter les recommandations.

Pouvoir légitime juridique

Repose sur une entente contractuelle qui stipule le droit du partenaire A d’intervenir sur certaines décisions du partenaire B alors que le pouvoir de légitimité traditionnel est un pouvoir institutionnalisé à l’intérieur du système où le rôle de chacun est reconnu.

Pouvoir de référence Est fonction du sentiment d’appartenance du partenaire B envers le partenaire A.

Pouvoir d’expertise Existe lorsque le partenaire B reconnaît au partenaire A un niveau de connaissance ou d’expertise que le partenaire B ne possède pas et que les actions du partenaire A envers le partenaire B sont de bonne foi.

Pouvoir d’information Repose sur la capacité du partenaire A à expliquer l’information et les facteurs de contingence qui ne sont pas adéquatement considérés de la part du partenaire B.

L’utilisation du pouvoir pour influencer et coordonner l’exécution des tâches de marketing au sein des circuits définit les modes de gouvernance des circuits.

Selon Layton (2007), dans les systèmes d’échanges centralisés qui caractérisent la plupart des systèmes marketing intégrés, le pouvoir économique ou politique est utilisé pour orienter le flux des échanges de façon à contribuer aux objectifs du partenaire qui exerce le pouvoir.

Par conséquent, l’utilisation du pouvoir peut être source de conflit ou, au contraire, susciter la coopération entre les partenaires. Diverses études démontrent que les relations de pouvoir équilibrées entre les partenaires et l’utilisation d’un pouvoir non coercitif favorisent la coopération. À l’inverse, un déséquilibre dans les relations de pouvoir au sein du circuit, combiné à l’utilisation d’un pouvoir coercitif, peut engendrer des conflits importants, affecter la performance et réduire le degré de compétitivité du circuit (Gaski, 1984; Boyle et coll., 1992).

En pratique, l’exercice du pouvoir se fait par la communication sous différentes formes. Ainsi les personnes qui représentent les partenaires dans les processus d’échange utilisent diverses stratégies d’influence afin de modifier les attitudes et

52 les comportements de la partie adverse (Etgar, 1977; Gaski, 1984; Boyle et coll., 1992; Brown Grzeskowiak et Dev, 2009). La majorité des communications entre les partenaires d’un circuit marketing peut être regroupée selon les six stratégies d’influence décrites au tableau suivant.

Tableau 11 : Stratégies d’influence

Stratégie d’influence Définition Exemple La promesse Un partenaire certifie l’octroi

d’une récompense à un autre

distributeur à un détaillant à la fin d’une période pour avoir respecté le contrat d’approvisionnement.

La menace Un partenaire informe un autre partenaire d’une

L’argument juridique La conformité à une

exigence d’un partenaire est

La requête Un partenaire demande à un autre de se conformer à ses

La recommandation Un partenaire indique qu’une action spécifique est requise

Selon différents auteurs (Gaski, 1984; Boyle et coll., 1992; Brown Grzeskowiak et Dev, 2009), la promesse, la menace et l’argument juridique correspondent à des stratégies coercitives alors que les trois autres représentent des stratégies non coercitives. Ainsi, la majorité des promotions réseau appartiennent à la catégorie des stratégies coercitives utilisées par un des partenaires d’un circuit pour coordonner et influencer les actions d’un autre partenaire. De ce fait, elles influencent la performance du circuit (Heide, 1994).

53 Peu de chercheurs ont étudié l’impact des variables de l’environnement commercial sur l’évolution des formes organisationnelles des circuits et sur le partage du pouvoir entre ces partenaires. Quinn et Murray (2005) ont analysé les changements au sein des circuits de distribution des grossistes en alimentation, en produits de quincaillerie et en matériaux de construction entre 1930 et 2000 au Royaume-Uni pour en dégager les facteurs déterminants de leur évolution.

Pour les trois industries étudiées, les auteurs notent des gains d’efficience, des améliorations de la productivité des employés et de la rotation des stocks au cours de la période analysée. Selon leurs observations, l’ouverture des marchés, les cycles économiques et, dans une moindre mesure, l’accès à la technologie ont contribué à rendre les circuits plus efficients. Dans les années 1950, la Fair Trade Commission a grandement contribué à intensifier la concurrence, forçant les grossistes à réduire leurs coûts pour demeurer concurrentiels. Les deux crises pétrolières des années 1970 ont eu le même effet. Plus tard, au cours des années 1980 et 1990, l’automatisation et l’accès aux technologies de l’information ont contribué à réduire les structures de coûts. Les entreprises qui ont su adapter leurs processus d’affaires à ces nouveaux contextes et qui ont diminué leur structure de coûts ainsi que celles qui sont entrées sur le marché avec des structures de coûts plus faibles ont dominé les marchés.

Malgré ces observations, les auteurs constatent que le développement des formes organisationnelles des grossistes en alimentation depuis le début des années 1980 est surtout attribuable à des facteurs liés à un partage de pouvoirs en faveur des grossistes. Si les regroupements d’achats ont généré des gains d’efficience importants, leur plus gros impact réside dans la restructuration des relations de pouvoir par l’implantation de structures intégrées leur permettant de sécuriser leur position dominante par le contrôle et la discipline. Cette tendance vers l’intégration a contribué à augmenter le degré de concentration dans l’industrie alimentaire, qui est caractérisée aujourd’hui par la présence de quelques acteurs importants représentés par des corporations, des alliances de grossistes et des coopératives de revendeurs.