Centralisation des structures de distribution

4.1 Des livraisons directes…

Il y a une vingtaine d’années, l’approvisionnement des distributeurs était principalement assuré directement par les fournisseurs à partir de leurs propres dépôts régionaux ou locaux où se trouvaient les stocks industriels; les opérations logistiques étaient entre les mains des fournisseurs qui les contrôlaient par le jeu des livraisons franco.

4.2…à la centralisation logistique

Peu à peu, les entreprises de distribution ont voulu développer leurs propres stratégies logistiques indépendamment des fournisseurs ou des intermédiaires (grossistes) en

centralisant les flux avec l’objectif de combiner massification, flexibilité et réactivité. C’est ainsi que la plupart des enseignes ont investi dans la construction de leurs propres entrepôts et plates-formes à différentes échelles ( entrepôts centraux ou régionaux, plate-forme

d’éclatement) dont le rôle est de s’intercaler entre les fournisseurs et les points de vente afin d’assurer une gestion mieux adaptée aux exigences de la distribution en permettant

notamment une massification des flux à partir de ces plates-formes. On assiste même

récemment à une « mutualisation des envois » entre différents distributeurs : un grand nombre de fournisseurs livre sur la plate-forme la plus proche où les produits sont regroupés pour être transportés en commun sur de longues distances avant d’être partagés à l’arrivée (cf schéma ci-dessous).

Globalement, on constate une augmentation de la taille et du nombre des entrepôts et des plates-formes. Ainsi, en France, le pourcentage des entrepôts de plus de 10000 m2 est passé de 11% en 1980 à 23.5 % en 2000 ; en parallèle, ces gros entrepôts sont principalement regroupés dans 5 régions (Ile-de-France, Rhône-Alpes, Nord, Picardie, Lorraine).

fournisseurs Centre de distribution client Points de vente Plate-forme partagée ANNEES 1980 ANNEES 2000 (source : Gacogne)

Cette tendance accompagne un renversement des rapports de force avec une position dominante de plus en plus tenue par les entreprises de grande distribution qui imposent à leurs

fournisseurs leurs conditions (par exemple en les forçant à livrer sur les entrepôts

distributeurs). Par exemple, Auchan est actuellement à 95 % de passage par entrepôts et plate- forme pour l’alimentaire et 50% pour le non-alimentaire (avec l’objectif de passer à 80% dans les prochaines années).

Cette évolution a été rendue possible grâce aux progrès de l’informatique qui ont permis une approche intégrée de l’ensemble du processus de production-distribution et une meilleure gestion de la complexité croissante des interactions entre acteurs induite par ces nouveaux modes de fonctionnement. C’est ainsi que s’est développée au cours des 10 dernières années une approche par « Supply Chain Management » qui vise une étroite collaboration entre les différents échelons afin de sécuriser les approvisionnements tout en maîtrisant les niveaux de stocks et en limitant les coûts.

5-Développement du Juste-à-Temps (JAT)

En parallèle de ces modifications spatiales du système de production-distribution, on assiste à une généralisation du fractionnement temporel des flux à travers la logique des flux tendus et du juste-à-temps. L’objectif de cette innovation organisationnelle que constitue le JAT est relativement simple : acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin. Ce système nécessite de rendre la circulation des flux quasi-continue (en réduisant autant que possible les stocks intermédiaires) et doit s’appuyer sur des formes de production très flexibles permettant de répondre à des commandes urgentes ainsi que sur des systèmes d’information performants permettant un pilotage « en temps réel » des flux tout au long de la chaîne. On a en conséquence assisté entre 1991 et 2001 à une réduction de 20 % de la taille des envois et à une diminution des stocks de produits finis de l’ordre de 15%. Au niveau de la production, cette pratique permet ainsi de coller le mieux possible aux exigences des

consommateurs en termes de délais et de personnalisation des produits tandis qu’au niveau de la distribution, la suppression des stocks conduit à remplacer le plus possible les surfaces de stockage par des surfaces de vente afin d’offrir plus de diversité.

Cependant, ce système impose de nombreuses contraintes qui conditionnent de plus en plus l’organisation logistique et qui lui confèrent une position centrale au cœur du processus productif : réglage permanent des flux, surveillance des transferts (que ce soit entre

différentes usines ou entre postes de travail successifs sur un site donné). Ainsi, pour la logistique amont (approvisionnements), la difficulté tient à la complexité des flux et à la fiabilité des transporteurs (un simple retard peut conduire à l’arrêt total de la chaîne avec des coûts énormes). Quant à la distribution, la difficulté consiste à offrir un service de livraisons fréquentes et rapides à des clients qui sont de plus en plus dispersés géographiquement sans induire une explosion des coûts de transport.

Ces difficultés liées au JAT orienteront les choix d’organisation de la chaîne logistique dans son ensemble. C’est ainsi par exemple que les constructeurs automobiles (secteur

particulièrement touché par la logique de flux tendus) ont fortement diminué le nombre de leurs fournisseurs pour réagir à la complexité accrue des approvisionnements.

Evolution du nombre de fournisseurs pour 2 entreprises du secteur automobile entreprise 1985 1992 1996 Variation 1985/1996 (%) PSA 2200 900 450 -80 % Renault 1700 950 840 -50 % (source : VALLIN)

On peut ainsi noter le lien qui existe entre le développement du JAT et certaines tendances logistiques que nous avons déjà signalées (spécialisation de la production, concentration de la distribution), ces évolutions ayant souvent eu lieu en parallèle et aboutissant aux mêmes logiques organisationnelles.