3.2.2.1 Mecânicas e Orgânicas
Burns e Stalker (2003) demonstraram em suas pesquisas que, quanto maior for a necessidade de inovação da organização, mais distanciados da forma estrutural clássica deverá ser a forma de gerenciamento da empresa.
A ideia básica é que organizações que necessitam inovar estão mais sujeitas a instabilidade nos processos do que uma empresa que trabalha com uma linha de produtos com pouca ou nenhuma variação, situação típica de uma empresa que trabalha com produção em massa de bens manufaturados, já amadurecidos em etapas anteriores do processo de produção. Na produção em massa de um produto maduro, os processos estão estáveis, a matéria prima é controlada e as tarefas já são conhecidas pelos operários. Além disso, como salientam Burns e Stalker (2003), como as tarefas estão determinadas pelos superiores, os trabalhadores podem e devem recorrer à hierarquia para solucionar problemas que fogem da normalidade da operação. O conhecimento especializado e localizado do operário o transforma em um profissional com limitada informação para tomar decisões além das específicas de sua tarefa.
É um sistema rotineiro em que departamentos trabalham dentro de fronteiras bem definidas. Ao contrário, em empresas do ramo eletrônico, que é o escopo deste projeto de pesquisa, ocorrem mudanças rotineiras de produtos e processos, estimuladas pela contínua mudança nos projetos dos produtos. Durante a introdução de um novo produto ocorrem reuniões interdepartamentais rotineiras, desde as etapas iniciais do lançamento, passando por reuniões de acompanhamento das diversas modificações que ocorrem entre a ideia inicial e modelo final. Além disso, a comunicação interpessoal não é hierarquizada como no modelo clássico.
Na empresa observada por Burns e Stalker (2003), classificada por eles como bem sucedida no ramo eletrônico, quando necessário “você vai à pessoa que é a mais envolvida com este problema, sem importar se ele é um encarregado ou um diretor.”7 (p. 47).
Vale observar ainda que o elemento chave na organização é a comunicação. Principalmente a frente-a-frente. Mais que tentar fazer o trabalhador cumprir a tarefa, o gerenciamento visa extrair o máximo das pessoas. Além disso, as funções não estão claramente definidas, havendo um sutil entendimento do que cada um deva fazer, prevalecendo a
necess $( 6789 :0 ; 8 344 * " " $%
de Selznick, que serão apresentadas adiante.
Diante destas diferenças entre empresas, Burns e Stalker (2003) as classificam em duas categorias: mecanicistas e organicistas. A indústria eletrônica que eles pesquisaram foi considerada fortemente organicista, contrastando com a indústria de produção em massa, fortemente taylorizada. A Figura 1 indica as diferenças entre esses dois tipos de organização.
Vale notar que Burns e Stalker (2003) indicam que os modelos são polares, mas não dicotômicos, já que há estágios de aproximação, e mesmo é possível trabalhar com os dois conjuntamente.
Por sua vez, a responsabilidade nos sistemas mecanicistas está direcionada, e é mais claro identificar o dono da tarefa, que normalmente é quem a recebe. Independente da questão responsabilidade, o sistema orgânico institucionaliza seus membros à organização e nesse processo, a atividade deixa de estar conferida a um personagem (indivíduo ou departamento), mas é vista como um problema da firma que demanda mais envolvimento, exigindo mais dos indivíduos. Entretanto, os autores salientam a impossibilidade de dizer se há algum sistema melhor que o outro, já que a sabedoria gerencial indica que não há um sistema que seja ótimo.
7 Tradução livre de “you go to the person who is most concerned with the problem in hand, whether foreman or
Mecanicista Organicista Divisão de tarefas Especialização de tarefas
funcionais
Tarefas comuns e compartilhadas
Característica da tarefa Abstrata (necessidade de $( # ! " 8 # ! # ! ! totalidade da situação.
Tarefa Validação pelos superiores Contínua redefinição de tarefas individuais
Responsabilidades Cada função possui clara definição de direitos, deveres e métodos.
Responsabilidade compartilhada além das fronteiras da divisão técnica
Estrutura < * !
define limites de autoridade e comunicação
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interesse comum (mas possui estratificação
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de crenças e valores comuns.
Autoridade Materializada na figura do topo Presente em qualquer lugar, mas não onisciente. Definida conforme necessidade (ad hoc).
Integração Vertical, entre superior e
subordinado, por meio de procedimentos e ordens.
Lateral, materializada na forma de aconselhamentos em vez instruções e ordens.
Noção de
pertencimento
Por meio de obediência ao conceito de lealdade aos níveis superiores
Por meio do comprometimento, o qual é melhor avaliado que simplesmente lealdade ou obediência. Noção de comprometimento mais orgânica que mecânica.
Prestígio Local Externo à organização
Figura 1: Sistema Mecanicista X Organicista . ! = 6789 :0 ; 8 344
Tal abordagem visa superar algumas referências da escola clássica, do tipo taylorista, que sendo mecanicista, é incapaz de lidar com a gestão da mudança, e que, ao focar na tarefa, se distancia da visão geral, lidando com mais dificuldade com a questão da sobrevivência e adaptação. Da forma como é assim colocada, esta interpelação é análoga à problemática levantada por Selznick em sua crítica ao modelo funcionalista e que será discutida adiante.
Vale salientar, entretanto, que a necessidade de inovação não é a única contingência capaz de diferenciar as organizações na sua estrutura social ou em suas metas. Para Etzioni, o elemento de diferenciação é o tipo de poder exercido na organização. Por exemplo, em uma organização com modelo de gestão autoritário e coercitivo, a forma de estrutura refletiria a alienação dos funcionários. Para Blau e Scott, a variável seria o beneficiário da ação da organização, ou seja, o cliente, ou acionista, etc. Nesta visão, uma organização voluntária teria
estrutura diferente de uma empresa do ramo financeiro por atender beneficiários distintos (PERROW, 1979).
Outro fato importante da abordagem de Burns e Stalker é que, ao colocarem sob investigação uma indústria do ramo eletroeletrônico e a compararem com uma empresa
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tecnologia reflete no funcionamento da organização e, por conseguinte, na sua estrutura social, com desdobramentos no relacionamento interpessoal.
É por esse motivo que a Teoria da Contingência, como essa linha de abordagem é chamada, também é conhecida como Escola Tecnológica, considerando tecnologia não o que é produzido pela organização em si, mas os processos internos. Portanto, a questão sobre se a indústria eletroeletrônica tem mais tecnologia ou não que a empresa tradicional é irrelevante. A tecnologia que se está discutindo, é o tipo de tarefa que predomina na organização, pois é isso que afeta a estrutura da organização (PERROW, 1979).
Os argumentos de Perrow (1979) também muito se aproximam da proposta de Burns e Stalker: tarefas previsíveis, rotineiras, conhecidas e repetitivas são melhor administradas sob uma estrutura burocrática típica do modelo mecani já quando o ambiente possui incertezas, como a variação na qualidade do material ou que exigem muitas tarefas não rotineiras, o processo de burocratização se mostra ineficaz, dada a necessidade de envolvimento do pessoal dos escalões inferiores, e a existência de tarefas esotéricas ou artesanais (e portanto, não regidas por procedimentos), o que corrói noções como linha de autoridade e hierarquia do modelo organicista.
3.2.2.2 Diferenças por tipo de processo de manufatura
Joan Woodward (2003) apresenta um extenso trabalho feito a partir de dados coletados em 92 empresas sobre a diferenciação de organizações a partir de três vetores: sistemas de produção, tamanho da produção e complexidade técnica. Fugindo dos tipos clássicos (por encomenda, por lote ou produção em massa), Woodward propõe inicialmente 11 tipos de classificação, a partir dos conceitos de fabricação de itens manufaturados, processo contínuo e sistema combinado.
Os itens manufaturados foram divididos em 7 categorias, desde personalizada até produção em massa. Os itens produzidos em plantas de processo contínuo, como as empresas químicas, foram divididos em duas categorias: por lote ou intermitente e em massa ou contínuo.
Por fim, os sistemas combinados, que representam um misto dos dois anteriores foram classificados em dois tipos.
Feito isso, para ter um número mais administrável de categorias, combina essas categorias com 3 tamanhos de empresas diferentes (100 a 250 funcionários, 251 a 1000 funcionários e acima de 1000 funcionários) dentre as 92 empresas que analisou. O resultado são as 5 categorias finais (WOODWARD, 2003):
• Produção unitária ou lote pequeno (Categoria A) • Produção unitária com grandes lotes (Categoria B) • Produção em massa em grandes lotes (Categoria C) • Processo com grandes lotes (Categoria D)
• Processo contínuo independente de lote (Categoria E)
Woodward (2003) mostra, entre outras análises, que há correlação entre essas categorias e números de níveis hierárquicos, ou na proporção entre quantidade de chefes e total de pessoal, ou na quantidade de funcionários para cada supervisor de primeira linha. Conclui, entre outros, que na categoria C, o supervisor administra cerca de 2 vezes mais funcionários que o supervisor da categoria E, independentemente do tamanho da empresa.
Como explica Pugh (2003), para se analisar estruturas organizacionais, é necessário considerar as variações quanto aos níveis de especialização, padronização, formalização, centralização e configuração (o chamado span de controle, que é a quantidade de pessoas subordinadas a um líder – gerente, supervisor, chefe, etc.). O trabalho de Woodward mostra que a configuração da estrutura é resultado do tipo de processo produtivo. Em outras palavras, do tipo de tarefa, como propõe Perrow.
Apresentadas as razões e as formas como as organizações se diferenciam, fica pendente, a partir dessa discussão inicial sobre o universo das organizações, e particularmente a respeito da indústria eletrônica / TI, entender se pode haver níveis de conflito diferentes no interior das empresas conforme a tecnologia do processo, sempre tendo em mente que tecnologia neste caso remete ao tipo de tarefa executado em seu interior.
Se o span de controle é alterado, ou o nível de especialização, ou o fluxo e a direção de relacionamento interpessoal, ou o nível de formalização, ou a quantidade de níveis hierárquicos, ou se a estrutura opera por função, produto ou matricial, ou qualquer outra característica, o ritmo da organização será diferente. E sendo diferente, passa a submeter os trabalhadores a níveis de pressão diferentes, o que pode refletir na quantidade de conflito existente no interior.
Em outras palavras, o que aqui está sendo chamado de dinâmica da indústria da TI, pode ser resumido a um estado de contínua mudança que afeta ou compreende a estrutura do produto, a instabilidade da qualidade do material (causado pela contínua mudança de portfólio, a qual exige mudança de material, os quais são fornecidos em grandes quantidades sem que estejam maturados, gerando defeitos de fabricação ou de confiabilidade – isto é, que possam vir a falhar após estarem nas mãos do cliente), a reclamação dos clientes por problemas de material ou montagem, a troca constante de posições na fatia de participação do mercado consumidor, e até a mudança do controle acionário das organizações.
Tal situação, acrescentada de movimentos macroeconômicos relacionados ao deslocamento das fábricas conforme se rearranja o mercado, e que serão detalhadas adiante no capítulo 0, indica que há um nível de tensão presente neste tipo de organização que estimula relações conflituosas entre suas diversas partes como resultado dessas condições estruturais.