BPMM

Le point 4.3 répondra à la question de recherche suivante : « Comment le niveau de sensibilité d’une organisation aux processus peut-il être évalué et amélioré ? »

4.3.1 CONCEPT

Le BPMM (Business Process Maturity Model) «est une norme définie par l'Object Management Group (OMG) qui propose de fournir une grille d'analyse de la maturité des processus métier d'une entreprise. » (BPMS Maîtriser la complexité, 2012). Cette norme est définie par l’OMG, soit la même organisation qui définit BPMN 2.0. Les deux concepts sont ainsi compatibles et complémentaires.

Le recours à cette norme permet de disposer d’un standard pour juger du niveau de conscience et d’importance donnée aux processus dans une organisation. Les différents niveaux de la norme seront exposés ci-dessous. Sa spécification utilisée ici pour décrire les 5 phases constitue le document BPMM Specification disponible sur la page du site OMG (OMG, 2013). Il existe des Maturity Models dans de nombreux domaines de la gestion d’entreprise et le point 3.1.1 a été l’occasion de mentionner celui dévolu à SOA. Dans ce travail, la présentation d’un tel modèle pour les processus a été retenue car les processus et leur gestion représentent la cible de ce travail, contrairement à SOA qui a un rôle de participant.

4.3.2 REPRÉSENTATION DES NIVEAUX

Le BPMM est un modèle à 5 niveaux que la Figure 15 présente. Le premier niveau représente le plus faible niveau de prise en compte des processus dans l’organisation alors que le niveau 5 représente quant à lui la situation optimale. Chaque niveau porte un nom qui décrit la situation générale des processus. Le passage d’un niveau à un autre est possible par le recours à une itération du BPM Lifecycle.

BPM : gérer l’organisation par les processus 38 mais à l’impératif d’exécuter les tâches pour obtenir un résultat qui ne fait pas l’objet d’une définition préalable. D’une manière générale, « la capacité d’exécuter un processus est celle des individus et pas de l’organisation » (OMG, 2013). Cela implique que si une personne avec une compétence donnée devait quitter l’organisation, la compétence au sein même de celle-ci serait perdue et nécessiterait d’être à nouveau développée.

Comme l’exécution du processus est directement liée aux personnes, c’est aux qualités intrinsèques de celles-ci que l’organisation reconnaît son fonctionnement. On verra alors souvent des situations de crise devoir être gérées par le biais d’actions « exercice pompier ».

A ce niveau, les processus ne sont rarement documentés puisqu’un processus repose la plupart du temps sur une seule personne. Et s’ils sont documentés, leur exécution ne suit pas ou rarement la description formelle qui en est faite.

4.3.4 NIVEAU 2:MANAGED

Au niveau 2, il y a une prise en charge des processus, mais celle-ci est locale. Cela signifie que ce sont des cadres intermédiaires, situés entre le top management et le déroulement des opérations qui permettent à leurs subalternes de s’organiser et de faire en sorte que les processus suivent une certaine logique.

BPM : gérer l’organisation par les processus 39 Comme la gestion des processus est locale, il n’y a pas de guidelines pour toute l’organisation. Dans ces circonstances, une prise en charge d’une problématique de processus dans un département et une prise en charge dans un autre département de la même problématique pourra donner lieu à deux processus différents pour traiter le même cas.

Les considérations pour optimiser les processus portent sur ce qui importe directement au département : des délais, des coûts et des aspects de performance qui sont reliés à l’unité organisationnelle qui gère les processus, mais pas pour la totalité de l’organisation. Le client final n’est pas pris en considération dans l’amélioration des processus, en ce sens que les processus choisis ne sont pas end-to-end.

4.3.5 N^IVEAU 3:STANDARDIZED

Il s’agit du premier niveau du modèle BPMM où la gestion des processus est pensée pour l’organisation en entier. La documentation des processus est réalisée de manière générique afin qu’elle puisse-t-être utilisée dans tous les départements de l’organisation pour des problèmes donnés et que la solution proposée soit partout de la même forme. A ce niveau, il existe une responsabilité définie dans l’organisation qui se charge des processus, de leur application et de leur gestion.

Les processus sont organisés selon une typologie qui distingue les processus opérationnels, les processus de soutien et les processus décisionnels. Elle tente de standardiser ceux-ci et de généraliser les processus qu’elle identifie comme étant les meilleures pratiques. La performance donné d’un processus en relation avec un besoin. L’existence d’une valeur qui soit quantifiable permet d’effectuer un controlling des processus et de déterminer les actions correctives qui seront à même d’améliorer le processus. (NB : on comprend ici le lien entre la phase Process Monitoring et Process Improvement du BPM Lifecycle). Si ce niveau est appelé « Predictable », c’est parce que les processus sont « contrôlés, quantifiés et prévisibles (anglais : predicable) car leur performance est mesurée et opère dans des limites quantitatives » (OMG, 2013).

BPM : gérer l’organisation par les processus 40 4.3.7 NIVEAU 5:INOVATING LEVEL

Le niveau 5 concerne les organisations qui évaluent sur une base constante leur modèle d’affaires et les limites inhérentes à celui-ci. De la sorte, elles sont en mesure de proposer des actions sur les processus qui aillent plus loin que la correction des erreurs, mais qui permettent de faire de la maintenance préventive ou qui optimisent la valeur délivrée par le biais de l’approche qualité développée dans le niveau précédent.

Cet effort a lieu avec le concours de tous les membres de l’organisation. Il est un état atteint lorsque l’amélioration continue succède à l’atteinte des buts de tous les niveaux précédents.

4.3.8 LIENS ENTRE BPMM ET LE BPMLIFECYCLE

Le BPMM décrit des niveaux de prise en charge des processus dans une organisation. Le comportement attendu d’une organisation étant ici, si elle veut livrer un maximum de valeur, d’évoluer vers le niveau 5. Dans l’approche BPM, le BPM Lifecycle est la méthodologie qui va permettre de planifier cette évolution et de maximiser les chances de succès.

Mais le BPM Lifecycle concerne habituellement un processus qui peut être à la rigueur composé de sous-processus. Il faudra donc plusieurs itérations de BPM Lifecycle sur un ensemble de processus qui couvrent l’entier de l’activité de l’entreprise pour que l’organisation passe d’un niveau à un autre. Ce passage ne pourra être assuré par le simple recours au BPM Lifecycle pour chacun des processus. Un intérêt pour la cohésion entre eux et de leur gestion devra être développé. De par ses propriétés, c’est ce que propose de faire le BPMM.

Il faut toutefois remarquer que le BPMM est un modèle, donc une simplification de la réalité.

Cela implique qu’il n’est pas possible de réduire toutes les situations et toutes les évolutions possibles dans cette grille. On peut voir comme limite le cas où une entreprise produirait un bien qui nécessite une compétence spécialisée dans un processus industriel et que cette compétence soit celle d’un corps de métier qui la garde sous la forme de secret. Enfin, le contexte dans une organisation peut ne pas être uniforme. Il sera ainsi possible qu’un département intègre très rapidement l’approche processus s’il se trouve dans une situation critique, alors qu’un autre département montre plus de résistance au changement.

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