Construire une stratégie de développement économique distinctive pour sa place aéroportuaire, implique de se concentrer sur ses avantages concurrentiels afin d'éviter toute redondance et concurrence avec d'autres pôles économiques de la région métropolitaine, et de se démarquer des places aéroportuaires internationales concurrentes.
L'« ADN » des aéroports et de leur région réside dans leur connectivité : la connectivité internationale pour les marchandises et les passagers, mais aussi, pour les habitants et les salariés, la connectivité locale et régionale avec les autres pôles économiques de la métropole via les réseaux de transports terrestres (routes et transports en commun). La connectivité et le transport aérien constituent en particulier un facteur clé dans le choix d’’implantation des entreprises. Dans le cadre d’une compétition mondiale croissante, il est par conséquent primordial de tirer parti de la connectivité « juste à temps » que permet l’aéroport pour le développement de la place aéroportuaire.
RECOMMANDATIONS ET BONNES PRATIQUES
• Identifier les atouts clés et les opportunités de la place aéroportuaire
Une première étape est d’identifier les secteurs cibles qui tirent un avantage concurrentiel de la proximité à l'aéroport, ainsi que des activités en position de tirer parti d'une croissance rapide, du capital humain, du soutien gouvernemental et de l'accès aux marchés.
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Ces secteurs et entreprises comprennent en général (sans s'y limiter) : o la logistique, le transport de fret et la distribution ;
o l'aérospatial, l'aviation et les industries high-tech ;
o la production de denrées périssables et l'agroalimentaire ; o l’e-commerce ;
o le tourisme et le divertissement ;
o l'enseignement, la formation et l'apprentissage ;
o les sciences de la vie et la fabrication de dispositifs médicaux ; o les technologies de l'information et de la communication.
• Identifier des segments de marché distinctifs
La deuxième étape consiste à trouver des segments de marché distinctifs par rapport aux autres pôles économiques de l'agglomération/région, ainsi que par rapport aux places aéroportuaires concurrentes. Les secteurs cibles de la place aéroportuaire doivent s'appuyer sur les points forts régionaux et les atouts locaux.
Il est aussi important de recevoir le soutien des autorités, des communautés et des associations professionnelles locales. En effet, le fait d’attirer certains segments de marché dans la place aéroportuaire peut être mal vu par certains acteurs locaux, même si ces segments de marché semblent en toute objectivité y présenter un avantage concurrentiel. Le secteur de la logistique, par exemple, est « naturellement » attiré par la connectivité, l'accès aux marchés et le foncier disponible proposés par les places aéroportuaires, bien que cet aspect soit souvent perçu par les communautés et autorités locales comme une source de nuisances et un apport relativement faible d'opportunités professionnelles (ratio emplois/m² souvent plus faible que dans les activités tertiaires par exemple).
De nombreux secteurs d’activités bénéficient de la proximité à l’aéroport Source: IAU île-de-France
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Charlotte International Airport: Identifier les clusters cibles
Le Plan de développement stratégique de la place aéroportuaire (AASDP) de l'aéroport de Charlotte (CLT) aux Etats-Unis, a permis d’identifier trois clusters économiques cibles qui s’intègrent dans les initiatives de développement économique menées aux différentes échelles (locale, comté, Etat de Caroline du Nord), et qui bénéficient du soutien appuyé de groupements d'entreprises mais aussi d’universitaires.
Ces clusters cibles s’articulent aussi à ce que l'AASDP appelle l'approche de « développement connecté à l'aéroport » visant à stimuler la croissance économique et à définir le cadre de développement et d'aménagement. Ils représentent un éventail d'activités économiques qui sont en relation avec l'aéroport, bénéficient de sa proximité, requièrent une excellente connectivité aux transports terrestres et sont en bonne position pour stimuler la croissance économique de la région de Charlotte.
L'AASDP a pour but premier de « tirer parti de la connectivité offerte par l'aéroport pour permettre et accélérer la création de clusters économiques en devenir, et favoriser les opportunités d'emploi ». Parmi les autres objectifs figurent :
• Assurer la croissance future des opérations aéronautiques de CLT
• Préserver la compétitivité de CLT en stimulant les opportunités de revenus non aéronautiques afin de maintenir un faible niveau de charges des compagnies aériennes
• Tirer parti des moteurs économiques que sont CLT et les infrastuctures intermodales de la société ferroviaire Norfolk Southern, afin de diversifier et de développer l'économie régionale
• Accroître et améliorer les opportunités d'emploi à tous les niveaux
Les trois clusters économiques identifiés au sein de la place aéroportuaire de Charlotte Source: CLT Airport Area Strategic Development Plan (AASDP), 2016
• Intégrer le développement économique de la place aéroportuaire dans la stratégie de développement régionale
Afin d'éviter toute concurrence qui serait mutuellement préjudiciable entre la place aéroportuaire et d'autres pôles économiques de l'agglomération, il est essentiel d'accorder le développement de la place aéroportuaire avec la stratégie métropolitaine/régionale de développement. Un bon
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moyen d'y parvenir consiste à s'assurer que les autorités en charge du développement et de l’aménagement régional sont étroitement impliquées dans l’élaboration de tous les principaux documents et politiques stratégiques d'urbanisme et de développement économique au sein de la place aéroportuaire.
Atlanta : l’exemple du Blueprint
À Atlanta par exemple, le cadre stratégique guidant la croissance et le développement de la place aéroportuaire est l'Aerotropolis Atlanta Blueprint (2016). L'un des deux partenaires majeurs impliqués dans cette initiative est la Commission Régionale d'Atlanta (ARC), qui s'occupe de la coordination intergouvernementale et de l'aménagement régional à l’échelle de la région métropolitaine d'Atlanta. Ce
rôle moteur de l’ARC est un facteur clé garantissant une bonne articulation entre la stratégie de développement de la place aéroportuaire et la stratégie globale de développement de la région métropolitaine d’Atlanta. L'autre partenaire majeur est l'Aerotropolis Atlanta Alliance, une organisation associative à but non lucratif qui réunit de grands chefs d'entreprises et des responsables locaux.