ARP Examples

5.2.1 ESTRUTURA

De acordo com o que foi apurado, principalmente em Carlos Alberto e na Cardosas, o conteúdo dos documentos estratégicos, nomeadamente, a estratégia de intervenção, foi determinada pela Porto Vivo – SRU, limitando o número de agentes envolvidos Assim, a este nível, o leque de agentes traduz uma natureza fechada das parcerias em Carlos Alberto e Cardosas. Estas parcerias funcionaram a curto prazo e procuraram a eficiência na regeneração destas áreas e uma estratégia pragmática, características do modelo racional (vide Clarke e Newman, 1997; Newman, 2001; Clarke, 2004) No caso do Morro da Sé, a estrutura que envolveu mais agentes, fundos públicos, uma zona muito critica, teve flexibilidade a alterações ao nível estratégico (definição de ampliação de residência de 3ª idade), com ajustes organizacionais, de modo a expandir a rede de agentes de uma forma fluida e dinâmica (maior envolvimento de agentes locais e sociais), numa organização horizontal, em que todo o trabalho foi realizado em “pé de igualdade” e com base na partilha de informação e confiança, características do modelo aberto (vide Newman, 2001; Christensen, 1985; Faludi, 2000; Kooiman, 1993; Rhodes, 1996.).

Em todos os casos de estudo, a cooperação foi formalizada por meio de contratos, que foram elaborados em todas as áreas, com uma diversidade de tipologia - contratos públicos, contratos de regeneração, contrato de expropriação amigável, declarações etc. e com diversidade a nível do processo de contratualização; implicando mais ou menos formalidade. Estes acordos, sobre a direção da Porto Vivo – SRU, funcionaram como a estrutura substantiva para a colaboração e como uma porta aberta ao diálogo.

5.2.2 PROCESSO

Nos casos de Carlos Alberto e Cardosas, nenhuma construção de consenso mais ampla, com outras partes interessadas, teve lugar devido aos interesses estratégicos do mercado (vide Skelcher et al., 2005) e à autoridade na gestão, demonstrada pelo agente público. No entanto, no caso das Cardosas foi referido que a comunicação não formal foi facilitadora de processos de regeneração e de construção de parceria, existindo assim, uma certa flexibilidade negociável embora, uma vez mais, devido a interesses económicos. Assim, o processo de parceria foi baseado num compromisso, estabelecido em contratos com negociação económica e com o vínculo inerente ao racionalismo, que traduzem o modelo racional. (vide Newman, 2001; Clarke e Newman, 1997; Clarke 2004)

No Morro da Sé, houve uma mudança no foco da política (reformulação e promoção de feedback), que foi provocada por envolver os agentes locais numa fase inicial (a perspetiva de rede). Esta inclusão conduziu a um consenso com flexibilidade elevada sobre a direção do desenvolvimento das áreas, mas também demonstrou um processo complexo e com resultados mais incertos, porque, como este consenso (baseado na reciprocidade e no respeito mútuo) tem em conta os diversos interesses, implica uma forma iterativa de formulação de soluções, como enfatizado no modelo de sistemas abertos. No entanto, também estão presentes características do modelo racional, como o racionalismo económico. (vide Newman, 2001;Christensen, 1985; Faludi, 2000; Kooiman, 1993; Rhodes, 1997; Kickert et al., 1997; Sørensen e Torfing, 2007; Kokx, 2011)

Este caso demonstra que existiu uma aprendizagem com experiências passadas, que se denota pela constituição de uma estrutura física e humana em pleno interior do quarteirão, visível e alcançada por todos aqueles que o desejassem - GAU e por logo numa fase inicial, a Porto Vivo - SRU ter entrado em contacto com a paróquia local. Isto permite que seja dada atenção à dimensão social da regeneração, a nível estratégico, através de instalações (por exemplo, ATL, centros comunitários e instalações para jovens) e políticas sociais adequadas para os residentes (por exemplo, a melhoria da coesão social e da mobilidade social na educação e no trabalho). Esta situação exemplifica características do modelo aberto de Newman (2001).

5.2.3 RELAÇÃO COM AGENTES LOCAIS

Nas Cardosas e em Carlos Alberto, os agentes locais que foram entrevistados, não desempenharam nenhum papel sério a nível estratégico, revelando assim uma relação limitada entre eles.

No entanto, aprender com experiências passadas pode contribuir para melhores estratégias e melhorar a comunicação. A ação nas Cardosas indica que existiu aprendizagem, na medida em que, para criar parcerias com os agentes locais, e após a situação de Carlos Alberto, era estrategicamente benéfica a colocação de um gabinete no local de obra, embora este gabinete agisse fundamentalmente na perspetiva de esclarecimento em relação a obra e a valores de expropriação (âmbito consultivo). Este âmbito consultivo não permite criar uma dimensão social que é necessária, a nível estratégico, na regeneração urbana. Uma explicação para que esta não exista, pode ser encontrada nas parcerias com foco na rápida regeneração do parque habitacional, sem vincular isso efetivamente no espaço e no tempo, com políticas sociais. Esta situação exemplifica a fragmentação política no espaço e no tempo e a falta de características de inovação do modelo racional de Newman (2001).

Nos dois casos referidos, os agentes locais apesar de poderem opinar sobre as decisões (note-se cumprindo o disposto legal) acabam na realidade por ser apenas convidados a participar de forma consultiva, ou em momentos em que o interesse económico apele, porque decidem investir.

Em contraste, os agentes locais do Morro da Sé desempenharam um papel mais ativo, estando seriamente mais envolvidos na parceria de regeneração urbana, na definição dos problemas e na formulação de soluções para a zona. Parceiros como o Centro Social da Sé influenciaram a definição estratégica concentrando-se em melhorar as oportunidades sociais, por exemplo, pela ampliação da residência de 3ª idade. Este envolvimento é uma característica do modelo aberto de Newman (2001)

5.2.4 RESULTADOS

A parceria fechada do modelo racional, com foco em interesses económicos e orientada para um forte cumprimento de metas, foi exemplificada pelos casos de estudo de Carlos Alberto e Cardosas. A gestão estratégica, para cumprimento de objetivos e aumento de desempenho, sob as restrições de tempo, o que implica capacidade de resposta a curto prazo, por forma a maximizar os resultados. Tal, contribui fortemente para este modo de gestão da cooperação a nível local, mas impede inovação, características do modelo racional de Newman (2001). (vide Klijn e Teisman, 2003; Edelenbos, 2005) No Morro da Sé, como o processo é iterativo e envolve objetivos diferentes, pela perceção de diversos agentes, os resultados poderão ser menos previsíveis. No entanto, ficou provada a capacidade de resposta rápida, acomodando a mudança a nível estratégico, pela inclusão das propostas do Centro Social. Estas características inserem estas parcerias no modelo aberto. (vide Newman, 2001; Kokx, 2011)

5.2.5 RELAÇÃO ENTRE AGENTES PÚBLICOS E PRIVADOS

A área central do Porto tem sido um local de muitas experiências. O SAAL, CRUARB e Porto Vivo - SRU são as principais instituições que tomaram medidas nesta área (cf. Capitulo 3), numa transição principalmente de ação pública e fundos públicos, para outra, onde a prioridade parece ter sido transferida para a atração de investimentos privados.

A forma das parcerias público-privada de Carlos Alberto e Cardosas levou a uma cooperação baseada no pragmatismo e em que os mútuos ajustes entre os agentes, surgiram a partir de um contexto competitivo. Estas relações que consistem no risco transferido do setor público para o setor privado e no traço de relação de competição são então designadas de instrumentais (vide Ysa; 2007), como enfatizado pelo modelo hierárquico e racional de Newman (2001). (vide Allan 2000; Commission of the European Communities, 2004)

No projeto do Morro da Sé, que é financiado com fundos públicos, a relação entre as partes interessadas foi baseada na confiança, interdependência e interesses complementares estratégicos, evitando “braços de ferro” e por isso está associada a modelos de redes estratégicas do tipo aberto (vide Newman, 2001) e a PPP orgânica (vide Ysa, 2007). Gerou-se empreendimento conjunto, nos quais os parceiros estão envolvidos e motivados no projeto, apesar das suas diferentes contribuições.