Affectation et comparaison d’objets

Perante um mercado inconstante e dinâmico, é fundamental estabelecer uma boa relação entre a organização e os seus fornecedores, pois dificilmente se conseguirá obter bons produtos, se os fornecedores estiverem insatisfeitos. Choy, Lee e Lo (2003) consideram que actualmente a gestão de fornecedores é uma actividade que deve ser analisada e, como tal, é crucial obter um conhecimento sobre os fornecedores, codificando e classificando o

seu desempenho, pois os relacionamentos entre eles estão evoluindo para relações de pareceria e não apenas de proximidade.

A selecção de fornecedores consiste em eleger aqueles fornecedores que dentro das normas e padrões pré-estabelecidos, forneçam a quantidade e qualidade desejadas, no momento certo e ao menor custo possível os bens que a organização necessita na sua actividade, e como tal, devem preencher todos os requisitos básicos essenciais (Dias, 1996).

Um fornecedor deve ter habilidade técnica para produzir ou fornecer, desenvolvendo programas de melhoria, os quais poderão reduzir os custos dos produtos. Deve ser confiável, reputado e financeiramente sólido, ter um bom serviço pós-venda e garantia dos produtos fornecidos (Dias, 1996).

Uma localização próxima entre o fornecedor e o cliente também pode ser desejável, permitindo assim, reduzir os prazos de entrega ou a reposição dos mesmos quando solicitados, além de que deve ser capaz de oferecer preços competitivos.

Araz e Ozkarahan (2007) consideram que a selecção de fornecedores deve ser estratégica e não basear-se apenas em critérios como o preço, qualidade, e o prazo de entrega. Promover relações de longo prazo é essencial, e como tal devem ser considerados outros factores, como sendo, melhorias ao nível do desenvolvimento da qualidade, tecnologia, inovação, atitude cooperativa e capacidade financeira sólida.

Sendo o mercado de fornecedores um dos objectivos prioritários da função compras, é necessário promover a sua competitividade, através não só do impacto financeiro das compras agrupadas como também a realização com frequência de adjudicações partilhadas, para não afastar os pequenos fornecedores e por outro lado, possibilitar aos serviços utilizadores maior poder de escolha. Ammer, (1979) e Rowland e Royland,( 1988), consideram que as organizações utilizam a curva de aprendizagem (ou curva de experiência)5, para se certificarem que os fornecedores estão a reduzir os preços periodicamente, obtendo assim benefícios ao nível da produtividade.

5 _{Segundo Ghemawat (2000) citado por Dantas (2008, p. 240) “O efeito da curva de aprendizagem foi} adaptado para empresas: a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.”

Oliveira (2004) apresenta algumas das etapas a seguir para uma selecção de fornecedores:

• Pesquisar fornecedores potenciais;

• Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;

• Avaliar e seleccionar os fornecedores;

• Registar os fornecedores seleccionados;

• Acompanhar o desempenho do fornecimento;

• Fazer parcerias com fornecedores.

Lee, Ha e Kim (2001) propõem um sistema de selecção e gestão de fornecedores assente em três estádios (sistema de estratégia de aprovisionamento, de gestão de fornecedores e de selecção de fornecedores), em que cada um tem critérios próprios e relacionam-se com os restantes (Figura 2.3).

Conforme se pode constatar, a gestão e selecção de fornecedores assume uma relação de proximidade relativamente à estratégia de aprovisionamento.

Como todo o processo deve seguir uma sistemática de implantação e de melhoria. O desenvolvimento de fornecedores é um programa que se inicia por uma etapa de selecção e avaliação, seguida de uma etapa de definição dos requisitos de qualidade e, por fim, uma etapa de certificação para a avaliação e homologação do fornecedor (Oliveira, 2004). De acordo com Hahn, Watts e Kim (1990), para se competir eficientemente no mercado mundial, é fundamental uma rede de fornecedores competentes. Por vezes para se obterem fornecimentos com qualidade e sem atrasos na entrega, menor número de devoluções e redução dos stocks, o número de fornecedores deve ser reduzido, contudo, o facto de se consultarem vários fornecedores no mercado, também fomenta preços mais competitivos e maior fiabilidade nas entregas.

Visão Estratégica

Fonte: Adaptado de Lee et al. (2001).

Figura 2.3- Sistema de gestão de fornecedores

Para Stuart (1993) e Maloni e Benton (2000), as relações que se estabelecem com os fornecedores podem influenciar de forma positiva ou negativa a produção dos hospitais, pelo que se considera que uma organização necessita de manter uma relação de cooperação e de confiança com os fornecedores, no sentido de minimizar os custos associados aos seus fornecimentos.

Estratégia de Aprovisionamento

Qualidade Preço Entrega Serviço

Sistema de selecção de Fornecedores Sistema de Gestão de Fornecedores

Base de dados de Fornecedores Primários Sistema de Selecção de Critérios de Gestão Sistema de Monitorização de Desempenho Base de dados de Fornecedores Alternativos Sistema de Ponderação de Critérios Sistema de Ranking de Fornecedores Fornecedores Internet Informação de apoio à gestão Informação sobre os mercados/fornecedores

2.3.1. A relação entre clientes e fornecedores

Actualmente as organizações procuram atingir a excelência nos seus processos de gestão e como tal, tentam aliar os colaboradores certos com os melhores métodos de gestão. Sendo certo de que o grande desafio passa por um bom relacionamento entre quem compra e quem fornece. Pois quem compra precisa de fornecedores confiáveis e estes por sua vez procuram oportunidades de negócio, pelo que é do interesse comum manter relações próximas e consistentes.

Segundo o Gabinete do Secretário de Estado da Administração de Saúde (1998), as relações entre clientes e fornecedores passam por: 1) reuniões de trabalho, de forma a melhorar a comunicação; 2) cortesia e tacto; 3) segurança; 4) deve assentar numa relação comercial e não de adversário; 5) firmeza; e, 6) avaliação do nível de satisfação do fornecedor perante a organização.

De acordo com Harland (1996), as novas tendências como o outsourcing, redução do número de fornecedores, o Just in Time e parcerias, têm levado à criação de boas relações entre as organizações e os seus fornecedores.

Relativamente ao número de fornecedores que se tem por artigo, deve ser devidamente ponderado, uma vez que existem vantagens tanto em ter vários fornecedores como um único.

Quadro 2.2- Vantagens da adoção de vários ou um único fornecedor

Vários fornecedores Um único fornecedor

• Disputa: Promoção de uma concorrência perfeita.

• Conhecimento: promove o

conhecimento entre as organizações.

• Opções: Liberdade de escolha entre os vários fornecedores.

• Qualidade: conformidade da qualidade dos artigos oferecidos.

• Tecnologia: vantagem em termos de inovação da qualidade e tecnologia oferecida pelos vários fornecedores.

• Condições: centralização de compras obtendo-se melhores condições de fornecimento.

• Liberdade: autonomia da organização relativamente ao mercado fornecedor.

• Dependência: conduz a uma

dependência excessiva relativamente ao fornecedor.

Fonte: Oliveira (2004)

No que respeita ao estabelecimento de relações de parecerias salutares entre as organizações e seus fornecedores, Koelle (1992) define os seguintes princípios elementares

a serem utilizados: 1) promover relações de longo prazo; 2) reduzir o número de fornecedores; 3) definir um modelo de qualificação global; 4) eleger fornecedores qualificados aquando da contratação; 5) avaliar os fornecedores pelo custo total dos artigos; e, 6) colaborar com os fornecedores, tornando os processos mais confiáveis e com menor custo.

A parceria é uma relação comercial personalizada (tailored business relationship) baseada na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas partilhadas, que impulsiona negócios mais vantajosos do que seriam alcançados pelas duas organizações se actuassem de forma individual (Lambert, 2008).

A relação entre cliente e fornecedor é crucial para ambos, na medida em que deve ser uma relação de dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros e o comprador terá a garantia de fornecimento de produtos de qualidade e apoio técnico. Promover uma comunicação aberta e plena entre ambos, no sentido de solucionar qualquer problema que possa surgir, obtendo vantagens competitivas para ambos.

Quando a relação de pareceria atinge um grau elevado de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, designa-se por “comarkership”. Contudo, são relações que requerem uma certa maturidade, ao nível do conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente (Merli, 1994).

Para Merli (1994) o modelo de relacionamento entre o cliente e o fornecedor decompõe-se em quatro etapas:

1ª Etapa: Abordagem Convencional, em que o relacionamento é de adversário entre

fornecedor e cliente, baseado essencialmente no preço. Os fornecedores são meros pontos de venda que praticam os menores preços. É um relacionamento baseado na relação de força.

2ª Etapa: Melhoria da Qualidade – É o início de um relacionamento de longo prazo, que

além de fomentar a redução do número de fornecedores, a qualidade é uma prioridade, baseada na avaliação de fornecedores através dos custos totais.

3ª Etapa: Integração Operacional – Em que a avaliação dos fornecedores direcciona-se para a participação no controlo dos produtos e processos dos fornecedores, originando programas de melhoria de qualidade e inovação dos mesmos.

4ª Etapa: Integração Estratégica – Nesta etapa, a negociação conjunta é uma realidade bem

como se assiste a programas de melhorias de qualidade integrados, através de uma avaliação global dos fornecedores, tanto a nível estratégico como tecnológico.

2.3.2. Critérios para a selecção de fornecedores

A selecção de fornecedores é uma tarefa difícil e onerosa para uma organização, mas foi comprovado que cuidados essenciais no fornecimento de componentes e serviços, são muito mais úteis do que procurar corrigir os defeitos encontrados durante o processo produtivo ou gerir problemas sistemáticos de prazos de entrega (Oliveira, 2004).

Monks (1987), Law e Ooten (1993), Dilworth (1996) e Reily et al. (2001) consideram como factores essenciais na selecção de fornecedores, a dimensão da organização, a certificação, a adaptação às novas tecnologias de informação (correio electrónico), o preço e respectivas condições de pagamento, prazo de entrega, conformidades a nível da entrega (quantidade, qualidade do serviço, assistência pós-venda) e a estabilidade financeira da organização.

Geralmente as organizações optam por seleccionar os fornecedores que apresentam propostas de preço mais baixas, mas por vezes nem sempre é exequível. Dependendo da área de actividade da organização bem como dos produtos que compram, existem fornecedores que oferecem melhor qualidade, entrega e serviço em detrimento do preço, sendo estes os eleitos para o fornecimento.

Ao seleccionar um fornecedor, estabelecemos com ele uma relação comercial de longo prazo, que por sua vez influencia os fornecimentos efectuados, pelo que, se considera que além do preço, existem outros factores como: a qualidade do produto, a pontualidade na entrega, a posterior reposição dos produtos, o serviço pós-venda, a reputação do fornecedor, que devem ser avaliados com prudência, uma vez que estes factores afectam de forma directa ou indirecta o serviço prestado aos nossos clientes.

Serrano (2009) considera que os elementos utilizados para selecção de um fornecedor são agrupados de acordo com os factores económicos, de qualidade e de serviço:

• Factores económicos: referem-se aos preços unitários, descontos comerciais, rappels, custos de transporte, embalagem, prazo de pagamento, entre outros. O

• Factores qualidade: quando o principal objectivo é valorizar a qualidade do

produto. São analisadas as amostras recebidas, as características técnicas pretendidas, o seu funcionamento, por exemplo. Perante dois produtos com qualidade idêntica, optar-se-á pelo que for mais económico para a organização.

• Factores de serviço: respeita a aspectos comerciais que estão, directa ou

indirectamente, relacionados com o produto, como por exemplo: prazo de entrega, serviço pós-venda, assistência técnica, período de garantia, reputação do fornecedor, aceitação do produto no mercado. Por vezes os produtos mais económicos e com melhor qualidade não são os mais convenientes para a organização, depende do tipo de produto que se pretende adquirir em determinado momento.

Já Merli (1994) refere que os fornecedores que apresentam o preço mais baixo, nem sempre são os melhores fornecedores. Estes devem ser avaliados não só pelo custo do bem fornecido, como também pelo custo total envolvido com o fornecimento, que compreende:

• Custos de qualidade, que se traduzem em custos de controlo e recepção dos bens, a

assistência técnica e garantia oferecidas, as reclamações efectuadas pelos clientes, e outros custos não mensuráveis como a perda de imagem e credibilidade.

• Custos na garantia de entrega, custos com os atrasos na entrega, como stocks

intermédios, paragens da produção e perda de vendas.

• Custos de tempo de resposta (lead time de fornecimento), que acarretam custos

com stocks de segurança e necessidades de programação, evitando rupturas no fornecimento.

• Custos de lotes de reposição, conduzindo a stocks médios elevados que com a

inovação de novos produtos, leva a um aumento da obsolescência dos mesmos.

• Custo de falta de melhoria, a comercialização de produtos deve prever

aperfeiçoamento e inovação, de forma a reduzir os custos com a qualidade a longo prazo.

• Custo de obsolescência tecnológica, o facto de não acompanhar as constantes

mudanças tecnológicas, a organização perderá oportunidades de negócio e inadequação ao mercado, diminuindo a sua competitividade.

Assim sendo, o preço mais baixo pode representar um custo mais elevado dependendo do custo dos factores mencionados, pelo que devem ser observados em conjunto.

Para que uma organização alcance os seus objectivos de redução de custos, além de um preço competitivo, deve impor aos seus fornecedores qualidade e eficiência nos serviços que prestam: cumprimento dos prazos de entrega acordados e respectiva documentação, redução dos custos com stocks, com transportes, com armazenamento, distribuição, sistemas simplificados de recepção de mercadoria, disponibilidade para uma relação colaborativa, de parceria, standardização da qualidade dos produtos e capacidade de inovação dos produtos (Rowland & Royland, 1988; Liker, Kamath & Wasti, 1998; Zairi, 1998; Williams, 2000).