L’étude exploratoire (article 2)

Atualmente, muitas têm sido as estratégias para que as empresas se reorganizem, re- duzindo custos, diminuindo margem de lucro e investindo em soluções que otimizem e redu- zam o tempo de resposta aos clientes. Muitas dessas estratégias têm se voltado para a gestão de pessoas e do capital intelectual das empresas. Nesse contexto, Scalzo (2006, pp. 60) coloca que as empresas têm procurado formas de manterem-se viáveis e sustentáveis ou buscado o aumento da sua margem de lucro a partir de mudanças organizacionais, tais como a forma de gestão, cuidado no atendimento às necessidades dos clientes e reestruturação das divisões de negócios. Ainda de acordo com o autor, outras estratégias tais como programas de desliga- mento incentivado e redução da força de trabalho têm sido utilizados.

De acordo com Stein (1995, pp. 18) cada vez que a organização passa por mudanças como processos de turnover, há uma perda no componente humano da memória organizacio- nal, pois quando pessoas deixam as organizações elas deixam, também, espaços nas redes de relacionamento e levam consigo importante conhecimento e experiência acumulada ao longo dos anos.

Isso vem ao encontro do que Scalzo (2006, pp. 60) coloca como um dos maiores pro- blemas ao longo dessas mudanças: a perda da memória organizacional. Isso ocorreria porque o grupo de empregados mais antigos ou com maior experiência que deixa as empresas leva consigo uma gama de conhecimentos e informações que podem, por vezes, tornar-se inacessí- vel à organização.

Esse é um problema bastante antigo e que tem se tornado premente em várias empre- sas, principalmente as que consideram seu maior ativo o próprio conhecimento, tais como as empresas de P,D&I. Isso, porque, a gestão do conhecimento se tornou imprescindível para o sucesso das organizações, sendo a memória organizacional tratada como crucial para essa boa gestão. (CHANG, CHOI e LEE, 2004 – pp. 203).

Bhatt e Zaveri (2002, pp. 300) colocam que a memória organizacional garante que uma organização responda rapidamente às situações de crise e faça ajustes eficientes e efeti- vos para atender as demandas do ambiente. Entretanto, quando o ambiente organizacional muda rapidamente, o uso da memória organizacional não pode prover soluções previsíveis e viáveis. Nestes casos, a organização deveria refinar e melhorar esta memória continuamente.

O importante nesse contexto é entender a organização como um sistema que realiza trocas constantes com o ambiente em mudança e que por isso demanda de seus colaboradores a estabelecimento de um saber organizacional construído coletivamente, em função de suas diretrizes e necessidades de resposta ao mercado.

Para Decker e Maurer (1999, pp. 512) o “saber fazer” da organização consiste em ha- bilidade de resolução de problemas, experiências dos recursos humanos, experiências em pro- cessos, modelagem técnica dos problemas e lições aprendidas. A integração coerente desse “saber fazer”, que se encontra disperso na organização, seria chamada de memória organiza- cional.

Nessa perspectiva, entende-se que essa construção do “saber fazer”, do conhecimento organizacional, se dá de maneira coletiva, viabilizada pelo compartilhamento do conhecimen- to das pessoas que trabalham na organização. Ou seja, memória organizacional não seria, tão somente, o armazenamento de conhecimentos e informações para consulta, mas envolveria em princípio o compartilhamento e transferência do conhecimento que não necessariamente deveria estar em banco de dados ou arquivos. Para Lee e Kwok (2000, pp. 385) a memória organizacional é justamente essa capacidade de compartilhar conhecimento, e esse comparti- lhamento deve se dar a partir de meios que possam reter e transmitir informações do passado para os membros do futuro.

Por exemplo, no modelo de compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz (2006, pp. 82-83) o ingresso de um novo membro no grupo de trabalho, sugere a necessidade de transferência de conhecimento. Assim, a organização deve estabelecer quais conhecimentos devem ser repassados e quais fontes melhor poderão atender às necessidades desse novo con- tratado. Além disso, a empresa deve avaliar o quanto de conhecimento esse novo empregado já traz para que ele possa compreender bem o que acontece na instituição e o que está sendo repassado, além de evitar que todo o processo de compartilhamento se torne tedioso. Ainda para as autoras é necessário que a organização saiba que existem conhecimentos disponíveis em outras unidades de trabalho ou conhecimentos ocultos e sem aplicação que poderiam ser melhor aproveitados gerando vantagem para a organização.

Ainda assim, Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, pp. 29) colocam que o cerne da questão está no estabelecimento de políticas organizacionais no “como fomentar e compartilhar co- nhecimento utilizando-se dos conhecimentos individuais de seus colaboradores”. Cada uma dessas políticas deve também estar ligada intimamente ao tipo de organização e sua cultura. Mas um ponto que deve ser debatido é até que ponto essas políticas podem, de alguma forma,

sensibilizar os empregados para a criação e o compartilhamento de conhecimento, levando em consideração suas características pessoais e aspirações.

Sob esse aspecto cabe a busca por processos e ferramentas que possibilitem essa inte- gração dos conhecimentos disponíveis na organização, bem como sua eficiente disponibiliza- ção. Embora a tendência seja a criação de sistemas de informação que permitam essa integra- ção, o fator humano não pode ser desconsiderado, uma vez que todas as informações e conhe- cimentos, que alimentam esses sistemas, são disponibilizados por pessoas.

Assim, motivar pessoas para compartilhar o conhecimento deve ser um ponto de im- portância, pois como colocado por Conklin (2001, pp. 10), uma memória organizacional que atinge somente o conhecimento formal é vazia e sem vida. Até porque, quando se olha a me- mória organizacional como um produto, ela passa a ser um conjunto de informações e na maior parte das vezes, essas informações são armazenadas de forma não contextualizada.

Conklin (2001, pp. 15) coloca que a falta da história e o contexto por trás de cada do- cumento, torna a memória organizacional um amontoado de documentos sem conexão com a realidade em que foram aplicados. Para utilização da memória o usuário deve re- contextualizar essa informação. Essa informação se não for fornecida pelo mesmo indivíduo que a gerou deve ser reorganizada pelo usuário atual e isso poderia tornar a memória se não inútil, próxima disso. (ACKERMAN e HALVERSON, 1999 – pp. 7)

Tonet e Paz (2006, pp.78), na proposta de modelo de compartilhamento do conheci- mento, colocam que boa parte do problema está justamente no fato das pessoas falarem a mesma linguagem. De acordo com as autoras, “muitas vezes o conhecimento a ser comparti- lhado envolve vocabulário inovador para os receptores, ou envolve termos que acabam sendo decodificados de forma diferente daquela pretendida pelo emissor”. As autoras colocam, ain- da, que o próprio emissor possa ter dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento a ser compartilhado.

Assim, é imprescindível trazer para o centro do processo o fator humano, pois é nele que reside o conhecimento informal. Uma das razões para que ocorram falhas na captura, des- se conhecimento informal é uma cultura geralmente voltada para resultados, em detrimento dos processos de trabalho, e que enfatizam coisas ao invés de relacionamentos (CONKLIN, 2001, pp. 8).

Um exemplo disso é o estudo de caso realizado em uma indústria da Alemanha, con- duzido por Kühn e Abecker (1997, pp. 934) para implementação de sistema de suporte para armazenagem de conhecimento, os autores puderam relatar que um dos maiores problemas para os empregados, era o fato de que muitas coisas a serem feitas necessitavam de uma larga

experiência dos empregados na função de trabalho. Uma vez que esse conhecimento se en- contrava “na cabeça” dos empregados qualquer proposta a ser feita pelos autores deveria pas- sar pelo máximo possível de captura do “saber fazer” desses empregados. Embora os autores tenham proposto um sistema que possibilitasse a armazenagem e disponibilização desse co- nhecimento, fica difícil imaginar o quão eficaz possa ter sido uma vez que ainda assim o fator humano não estava totalmente agregado ao processo.

Dessa forma, processos que viabilizam interação entre empregados e que priorizem as relações estabelecidas e os resultados por elas gerados têm maior possibilidade de sucesso no compartilhamento do conhecimento tácito. No estudo de Conklin (2001, pp. 11-12) a discus- são sobre as várias possibilidades de se trabalhar a transferência do conhecimento recai em vários exemplos utilizados em organizações, tais como gravação das reuniões de equipe, de- signação de pessoas responsáveis por anotar, arquivar e organizar as informações contidas em reuniões, utilização de ferramentas de groupware. Entretanto, segundo o autor, todos esses arranjos não necessariamente facilitam e alimentam devidamente a memória organizacional, sendo que a maioria acaba por se tornar um grande arquivo de coisas inúteis (como nos

groupware) ou inviáveis por serem procedimentos caros e de pouca utilização (gravações de

reuniões, por exemplo).

A proposta do autor (CONKLIN, 2001, pp. 31) é que o conhecimento informal que vem à tona nas conversas e reuniões, por exemplo, seja tratado como um recurso valioso e crítico e capturado de uma forma que facilite o aprendizado e a criatividade. Assim, em uma equipe de trabalho, o facilitador ou líder deveria trazer a prática da escuta cuidadosa do ponto de vista de cada pessoa. Ou seja, institucionalizar o “escutar” como uma parte vital do traba- lho em grupo. Esse escutar é caracterizado por uma busca de ouvir atentamente e em uma posição de empatia que propicia entrar em contato com o conhecimento real do interlocutor, minimizando quaisquer restrições ao falar do outro.

Embora a literatura não aponte relatos sobre a utilização de mentoring como uma pos- sibilidade de alimentação da memória organizacional, é possível entender que esse processo possa ser utilizado como tal, uma vez que é considerado como parte de um aprendizado orga- nizacional (SCANDURA et al, 1996, pp.3) e vem ao encontro do que foi exposto por Con- klin, anteriormente, que preconiza a escuta e o estabelecimento um contexto adequado para que as informações sejam entendidas na sua totalidade.

Conway (1995) pontuou, também, que programas como os de mentoring podem auxi- liar nesse processo de aprendizado através da escuta e da vivência diária. Para o autor alguns aspectos desse processo de tutoramento são um ganho para organização e seus empregados.

Dentre eles, o autor cita que: o processo auxilia o aprendizado organizacional (pp. 12), melho- ra a transferência de habilidades e conhecimentos (pp. 13) e o fato de que problemas reais de trabalho são efetivamente discutidos nesse tipo de relação (pp. 25).

Dessa forma, Lankau e Scandura (2008, pp. 99) colocam que é importante entender que processos de mentoring têm sido vistos como auxiliares no aprendizado dos empregados e auxiliando-os em situações de mudanças organizacionais que podem conduzir a um aprendi- zado organizacional.

Assim, um estudo sobre como os resultados obtidos em um programa de mentoring podem auxiliar na construção da memória organizacional parece ser uma abertura de discus- são sobre o compartilhamento de conhecimento entre seniores e juniores muito mais amplo do que a acolhida ao novo empregado, envolvendo aí um ponto importante de sobrevivência da organização, a partir da perpetuação do seu conhecimento, transformando um conhecimento individual em organizacional.

Termina-se essa seção ressaltando o que foi colocado por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001):

“(...) as habilidades humanas que impulsi- onam a criação de conhecimento têm muito mais a ver com relacionamentos e com construção de comunidades do que com bancos de dados e as empresas precisam investir em treinamento que enfatize o co- nhecimento emocional e a interação social. Sozinhos, os investimentos em tecnologia da informação não fazem acontecer a em- presa que cria conhecimento.” (pp.40)