Une économie de ressources propres

En dehors des économies monétaires et des gains de performance issus de l'exploitation d'économies d'intégration, la valeur-client issue d'un bouquet peut naître de ce que l'offre de bouquet autorise le client à réaliser une économie sur ses engagements en ressources propres, qu'il s'agisse de ressources financières ou cognitives.

2.2.3.1 L'économie de ressources financières

A rapport qualité/prix égal, l'offre de bouquet peut produire un bénéfice pour le client par rapport aux solutions alternatives, par le simple fait de le dispenser d'engager des fonds propres dans la production de la solution. Cette catégorie de bénéfices clients est cependant limitée aux bouquets associés à une contractualisation à l'accès ou aux résultats, ou bien aux bouquets incorporant une solution de financement.

cas, l'offre de bouquet peut également être un moyen de transférer vers le fournisseur une certaine proportion de la masse salariale14_{. Plus généralement, comme évoqué plus haut, le recours à des offres} de bouquets peut ainsi s'inscrire dans une stratégie de concentration des ressources des entreprises sur leur cœur de métier. L'externalisation de fonctions peut également donner un bénéfice de flexibilité aux entreprises clientes, en autorisant une certaine variabilisation des coûts fixes, bénéfice susceptible d'être particulièrement valorisé par les entreprises subissant de fortes variations quantitatives de leur activité.

Les clientèles de particuliers peuvent également se montrer sensibles au fait qu'une offre de bouquet pourrait être de nature à limiter leur engagement financier dans l’obtention des effets utiles recherchés : comme pour les clients entreprises, les bouquets obéissant à une logique d'accès permettent d'éviter d'avoir à réaliser des dépenses importantes concentrées dans le temps et peuvent ainsi constituer également une solution de financement pour l'obtention de la solution (comme dans le cas des bouquets automobiles facturés au moyen de forfaits mensuels). L'offre de bouquet peut aussi être un moyen d'épargner au client d'engager ses ressources temporelles dans la production de la solution. C'est typiquement l'attrait principal des offres des supermarchés en ligne (solution de ravitaillement à partir d'un panier de biens de grande consommation et d'un service de livraison à domicile). La prise en compte rigoureuse de cette source de valeur-client suppose cependant que les clients sachent calculer le coût d'opportunité de leur temps. Si cette hypothèse est réaliste concernant les clientèles d'entreprises, elle ne l'est pas toujours concernant les clientèles de particuliers pour lesquelles le véritable bénéfice réside souvent moins dans le gain de temps que dans l'économie de ressources cognitives.

2.2.3.2 L'économie de ressources cognitives

On s’intéresse ici à la capacité de l'offre de bouquet de réduire l'engagement par le client de ses capacités résolutoires et computationnelles pour l'obtention des effets utiles recherchés. L’opportunité de réaliser des économies de ressources cognitives est sans doute un facteur d'attractivité de l'offre de bouquet plus important sur les marchés BtoC que sur les marchés BtoB. Si le bénéfice client peut éventuellement s'exprimer pour partie en termes monétaires, ce qui est souligné ici, c'est la capacité de l'offre de bouquet de rendre l'obtention des effets utiles plus "confortable" pour le client. Le bénéfice client relève alors de l'ordre psychologique.

Ce que l'offre de bouquet s'efforce de limiter (plus ou moins selon sa nature) est, en premier lieu, la charge cognitive impliquée par le choix des éléments à acquérir pour répondre au besoin. On reconnaît ici une forme particulière de coûts de transaction. En second lieu, l'offre de bouquet peut être de nature à décharger le client de la tâche consistant en l'intégration des éléments et leur mise en œuvre en vue de la production des effets utiles recherchés. L'importance du coût subjectif de cet engagement de ressources cognitives est fonction :

- de la complexité des éléments, de l'incertitude quant à leur qualité (Holt et Sherman [1986]) ; - de la complexité de leur intégration et du caractère plus ou moins incertain des effets de celle- ci [Schilling, 2000] ;

- du degré de compétence déjà acquis par le client dans l'autoproduction de la solution [Harris et Blair, 2006a]. Dans cet esprit, Spiller et Zelner [1997] soutiennent que l'offre de bundles est particulièrement attractive lorsque les produits sont complexes à mettre en œuvre et que les clients sont peu compétents dans ce domaine, l'intégration apparaissant alors comme associée à une forte charge cognitive et à une exposition au risque d'un mauvais fonctionnement de l'ensemble si l'intégration n'est pas parfaitement réussie ;

- du degré d'engagement du client par rapport à la nature du besoin à satisfaire (importance psychologique du besoin, conséquences d'une erreur de choix...). Plus cet engagement est fort plus le client est enclin à engager ses ressources cognitives dans la satisfaction de son besoin. L'offreur de bouquet bénéficiant d'une forte image de marque ou d'un important capital de confiance auprès de sa clientèle potentiel trouvera là un moyen de démultiplier la force de ce levier de compétitivité de l'offre de bouquet : l'image de qualité acquise de manière globale ou à partir de l'offre d'un des éléments du bouquet pourra alors servir de signal sur la qualité (et la compatibilité) de l'ensemble du bouquet [Simonin et Ruth, 1995].

Remarquons que l'existence de standards reconnus et partagés constitue une voie alternative de réduction de la complexité cognitive de l'intégration, potentiellement favorable à son autoproduction par le client.

L'opportunité que le tour-opérateur offre à ses clients d'être déchargés de tous les tracas associés à l'organisation d'un voyage faisant appel à un ensemble hétéroclite de prestations devant être synchronisées, et de bénéficier de l'avantage informationnel sur la qualité des éléments dont il est censé bénéficier, se trouve au cœur de sa raison d'être. Le bénéfice de rassurance du client sera encore accru si le service hôtelier (qui est sans doute l’élément du bouquet qui expose le plus le

semble beaucoup moins déterminant pour asseoir la compétitivité du bouquet des restaurateurs, en dehors des grandes tables référencées dans les guides ou sauf à considérer les apprentissages que les clients sont susceptibles de réaliser concernant la qualité effective des plats qui leur sont proposés. Ce qui nous renvoie aux gains dynamiques susceptibles d'être associés aux offres de bouquets.