La rémunération
Le choix des politiques de rémunération
L’implantation ou la mise à jour d’une structure salariale
La Loi sur l’équité salariale
Les avantages sociaux offerts par l’État et certains employeurs
Les régimes privés de retraite.
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La rémunération totale
• La rémunération totale se divise en trois grandes composantes :
• La rémunération directe ou versée en
espèces. Elle inclut le salaire, les primes et la rémunération variable.
• La rémunération indirecte. Elle inclut les avantages sociaux.
• Les autres formes de reconnaissance intrinsèques, intangibles ou
psychologiques.
Pages 260 à 261 + Tableau de la page 261
La rémunération directe
• La rémunération directe comprend :
• Salaire
• Primes pour :
• Heures supplémentaires
• Quart de soir, de nuit ou de fin de semaine
• Quart dans une région éloignée
• Travail durant un congé
• Travail dangereux
• Rémunération variable :
• Bonis
• Commissions
• Actions
• Options d’achat d’actions
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La rémunération indirecte
• La rémunération indirecte comprend :
• Avantages sociaux
• Vacances
• Congés rémunérés
• Gratifications
• Remboursement de dépenses
• Régimes de retraite
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Les autres formes de reconnaissance
• Les autres formes de reconnaissance
intrinsèques, intangibles ou psychologiques comprennent :
• Perspectives de carrière et de développement
• Sécurité d’emploi
• Qualité de la supervision
• Climat de travail
• Plaisir au travail
• Pratiques de conciliation travail-famille
• Variété du travail
• Autonomie dans le travail
• Rétroaction
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L’importance de gérer la rémunération
• La rémunération a une incidence sur l’attitude, le comportement et la performance d’un employé.
• Pensons à :
• Sa satisfaction à l’égard de son salaire
• Son intention de quitter l’organisation
• Son intention de se syndiquer
• Sa motivation à améliorer sa performance
• La qualité de son travail et du service qu’il offre aux clients
• Sa volonté d’acquérir de nouvelles compétences
• Son esprit de collaboration
• L’adoption de comportements éthiques et professionnels
• De plus, certaines personnes sont même prêtes à endosser plus de responsabilités même pour une très faible augmentation de salaire.
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Choix d’une politique de rémunération
• Une politique de rémunération est un ensemble de valeurs, de normes, de pratiques et de principes orientant la gestion de la rémunération.
• Une organisation peut :
• Offrir une rémunération équivalente à celle des autres organisations pour une question de compétitivité
• Offrir une rémunération inférieure à celle des autres
organisations pour diminuer ses couts de main d’œuvre ou parce qu’elle est une organisation sans but lucratif
• Offrir une rémunération supérieure à celle des autres organisations :
• Pour attirer et retenir les employés
• Parce que les emplois sont difficiles à pourvoir
• Parce que les emplois sont précaires et sans sécurité d’emploi
• Parce que les emplois sont dangereux
• Parce que le travail est dur physiquement
Pages 263 à 264
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• Une structure salariale comporte deux axes : un axe horizontal pour les classes d’emploi et un axe vertical pour les échelles salariales.
• Une structure salariale vise l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs :
– Certifier que les salaires sont fonction des exigences relatives des emplois - cohérence ou équité interne
– Aligner les salaires avec le marché - compétitivité ou équité externe – Respecter les législations, notamment la Loi sur l’équité salariale – Faciliter la détermination des salaires lors de l’embauche
– Rendre plus simple et plus standardisée la gestion des salaires
– Faciliter la communication des salaires et donc, leur compréhension et leur appréciation par le personnel
– Orienter les comportements et les attitudes des employés : reconnaissance de l’ancienneté, de la performance, etc.
– Favoriser la fidélisation du personnel
– Favoriser la satisfaction du personnel à l’égard de son salaire et, du coup, éliminer un motif de syndicalisation
– Contrôler la masse salariale
Pages 264 à 265
La structure salariale
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• La rémunération est une question de perception.
• Il y a quatre principes d’équité impliqués dans la gestion des salaires :
• Équité interne
• Équité externe
• Équité individuelle
• Équité légale
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L’équité en matière de rémunération
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•
L’organisation offre-t-elle un salaire équivalent pour des emplois de même valeur et un salaire différent pour des postes de valeur différente au sein de l’organisation?
• L'organisation s'assure de l'équité interne au moyen de l’analyse et de l'évaluation des emplois.
• Elle hiérarchise les emplois afin d'accorder des
salaires de base proportionnels
.Pages 266 à 267
L’équité interne
• L’organisation offre-t-elle une rémunération comparable à celle que d’autres organisations octroient pour des emplois semblables?
• L'organisation s'assure de l'équité externe au moyen d'une enquête de rémunération.
– Elle définit les emplois visés : emplois repères ou l'ensemble des emplois.
– Elle définit le marché : marché géographique de l’emploi, marché des produits (industrie, taille).
– Elle choisit une politique de rémunération : égale au marché, à la tête du marché, remorque, mixte.
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L’équité externe
• La rémunération des titulaires d’un même emploi tient-elle compte de leur contribution individuelle comme :
• Années de service
• Rendement
• Compétences
• Expérience
• Potentiel
• L'organisation s'assure de l'équité individuelle par :
• Échelles salariales
• Primes
• Commissions
• Actions
• Autres formes de reconnaissance
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L’équité individuelle
• La rémunération des titulaires tient-elle
compte de la rentabilité et de la croissance de l’entreprise?
• L'organisation s'assure de l'équité collective au moyen de régimes collectifs de rémunération variable à court et à long terme.
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L’équité collective
• Les décisions et les activités de gestion de la rémunération sont-elles effectuées
équitablement et perçues comme telles par les employés?
• L'organisation s'assure de l'équité des décisions et des activités de rémunération en utilisant un processus standardisé, uniforme et neutre qu'elle communique et explique
efficacement.
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L’équité ou la justice du processus
• Les décisions et les activités de gestion de la rémunération tiennent-elles compte des lois en vigueur?
• L'organisation s'assure de l'équité légale en connaissant et en appliquant correctement les lois du travail.
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L’équité légale
• L’évaluation des emplois consiste à faire une hiérarchisation des emplois au sein d’une
organisation en fonction des exigences relatives à chaque emploi de façon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences.
• Elle est plus fréquente dans les grandes entreprises.
• Bien qu’elle soit davantage utilisée pour les emplois de cadres et de professionnels, l’évaluation des emplois est utilisée également pour déterminer des salaires équivalents pour des emplois différents mais
équivalents au niveau du nombre de points.
Pages 266 à 267
L’évaluation des emplois
• La méthode des points et des facteurs est une méthode d’appréciation de la valeur
relative des emplois et des postes basée sur une sommation de points assignés à divers niveaux de responsabilités et d’exigences.
• Elle est la plus utilisée pour les raisons suivantes :
• Facile à expliquer
• Permet de comparer les emplois sous divers angles
• Standardisation flexible
Pages 267 à 268 + Voir diapositive 22 – Tableau 10.1 à la page 268
20
Méthode des points et des facteurs I
Méthode des points et des facteurs II
L’analyse des emplois peut être faite par un comité ou par questionnaire
COMITÉ
• Évalue les emplois en s’appuyant sur une grille
«points et facteurs»
− Définition des facteurs et des sous-facteurs d’évaluation
− Définition et allocation de points entre les niveaux de présence des facteurs
− Pondération des facteurs
− Cotation des emplois en analysant leur description
QUESTIONNAIRE e
• Rempli par les titulaires des emplois ou par le supérieur
• Réponses traitées par ordinateur
− Descriptions d’emplois non requises
− Nécessite moins de temps
− Bon pour une organisation à l’international
− Répond aux pressions
légales, sociales et politiques
• La Loi sur l’équité salariale exige que les emplois soient comparés sur la base des quatre facteurs suivants :
• Responsabilités
• Habiletés
• Efforts
• Conditions de travail
Page 267 + Voir Tableau 10.1 à la page 268
22
Équité salariale I
• En outre, ces facteurs doivent tenir compte des exigences ou des inconvénients associés
traditionnellement aux emplois à prédominance féminine tel que :
• Dextérité
• Gestion des documents
• Précision
• Attention aux détails
• Soins à prodiguer aux personnes
• Risque d’abus verbaux et physiques
• Monotonie
• Interruption fréquente du travail requérant de la concentration
Page 267
Équité salariale II
Page 268 24
• Une structure salariale repose sur deux éléments :
– Le regroupement des emplois en classes d’emplois dont la valeur est semblable
– L’établissement d’une échelle de salaires pour chaque classe d’emplois
• Une classe d’emploi est un regroupement d’emplois ayant des exigences de valeur semblable et dont les salaires sont gérés selon des taux et des balises de progression salariale
semblables, c’est-à-dire la même échelle salariale.
• Une échelle salariale est une balise permettant de déterminer les salaires et la progression des salaires versés à des
titulaires occupant des emplois ou des postes regroupés dans une même classe d’emploi et qui sont de valeur
semblable en regard des exigences.
Pages 270 à 271 + Voir Figure 10.1 à la page 265
Implantation d’une structure salariale
Page 270 26
• Le Canada et le Québec offrent à leurs
résidents un certain nombre de programmes pour pallier à certains aléas de la vie ou pour permettre une retraite minimale.
• De même, plusieurs employeurs offrent des programmes similaires.
• Ces programmes sont également présentés en bloc dans les deux diapositives suivantes.
Pages 273 à 282
Avantages sociaux offerts par
l’État et certains employeurs
Pages 273 à 274 28
Page 276
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Programmes flexibles d’avantages sociaux
• Par le passé, les régimes d’avantages sociaux pour les employés étaient obligatoires et standards.
• L’employeur offrait les mêmes avantages sociaux à tous les employés.
• Cependant, il y avait parfois des options qui permettaient à l’employé d’ajuster sa protection en fonction de sa
situation familiale : individuelle, monoparentale, couple sans enfant ou couple avec enfants.
• Depuis quelques années, certains employeurs offrent des régimes d’avantages sociaux flexibles qui permettent à un employé de choisir certains avantages sociaux de préférence à d’autres.
• Par exemple, un travailleur peut opter pour une garderie et un service d’aide à domicile.
Pages 279 à 280
32
Les régimes de retraite
Agréés
• Régime à prestations déterminées ou RPD
• Régime à cotisations déterminées ou RCD
Non agréés
• Régime supplémentaire de retraite (RSR)
• REER
• Régime de participation différée aux bénéfices
Pages 281 à 282
• L’employeur s’engage à verser une rente de retraite d’un montant déterminé et à prendre la responsabilité ultime du financement de cette rentes. L’employeur doit combler le déficit de la caisse de rente s’il y a lieu.
• L’employé doit obligatoirement adhérer au régime et il connaît la rente de retraite qui lui sera versée. Sa rente est calculée sur la base des années de service et d’un % de son salaire, comme 2 % par année de service.
• Par exemple, si l’employé a gagné un salaire moyen de 70 000 $ durant les cinq dernières années et qu’il a travaillé durant 30 ans pour cet employeur, il pourrait avoir droit à une rente annuelle de :
• 70 000 $ x 30 ans x 2 % = 42 000 $ / année
Page 281
Régime de retraite à prestations déterminées I
Un régime à prestations déterminées :
• Engendre des coûts élevés.
• Est difficilement transférable si l’employé quitte son emploi après une courte période.
• Les risques d’investissement doivent être assumés par l’employeur seul :
− S’il y a un déficit de solvabilité, notamment en raison de baisses des marchés boursiers, l’employeur doit le combler sur une période n’excédant pas cinq ans, en augmentant les charges de retraite pour les années à venir.
− Si la caisse de retraite connaît un bon rendement, l’employeur y verse moins d’argent.
− Si l’employeur décide de bonifier le régime, il court alors le risque d’être davantage pénalisé advenant un déficit puisque les
cotisations d’équilibre qu’il devra verser seront alors plus élevées.
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Régime de retraite à prestations déterminées II
• L’employeur et l’employé s’engagent à verser une cotisation égale à X % du salaire jusqu’à un maximum de 18 %. La cotisation de l’employeur et de l’employé peuvent être égales ou inégales.
• L’employé prend un risque car le montant de la rente n’est pas garanti et n’est connu qu’au moment de la retraite.
• En effet, le montant de la rente dépend du capital accumulé par les cotisations versées par l’employeur et l’employé ainsi que par les revenus de placement générés par ce capital.
• Ce genre de régime est surtout offerts dans les petites organisations.
• Les employeurs optent de plus en plus pour ce type de régime, car il est moins lourd et moins risqué à gérer qu’un RPD.
• Par contre, pour un employé, un RCD est moins avantageux qu’un RPD car c’est l’employé qui supporte le risque.
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Régime de retraite à cotisations déterminées
• Un régime supplémentaire de retraite (RSR) verse des
prestations qui s’ajoutent à celles du régime de retraite agréé aux employés gagnant un revenu relativement élevé.
• En raison de la complexité accrue des lois relatives aux régimes agréés de retraite, les régimes enregistrés
d’épargne-retraite (REER) collectifs deviennent une solution de rechange.
• Les régimes de participation différée aux bénéfices sont également offerts par certaines organisations. Les primes
annuelles des employés sont alors déposées dans une compte avec intérêts.
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