Service management intégré : le lien entre l'informatique et la valeur métier

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le lien entre l'informatique et la valeur métier

L’investissement dans la gestion des services peut aider les DSI à mesurer

la capacité de l’informatique à soutenir les objectifs opérationnels.

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Sommaire

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3 7

15 16

Introduction

Compréhension des projets des directeurs informatiques

Evaluation de l'état actuel de la gestion des services Mise en adéquation de l'informatique

et de la stratégie d'entreprise Conclusion

Pour plus d'informations

Introduction

Pour IBM, il est clair qu'avec des stratégies de gestion des services plus intelligentes, les responsables informatiques pourront mieux comprendre les services fournis, relier ces services aux activités qui génèrent une valeur maximale et mesurer ces services à l'aide d'outils clairs pour les PDG, les directions financières et les autres dirigeants de l'entreprise.

S'ils mettent en place ces stratégies, les directeurs informatiques peuvent, dans la plupart des cas, obtenir une meilleure vision globale des investissements informatiques à réaliser par l'entreprise pour se démarquer de ses concurrents.

Avant d'examiner les possibilités de rapprochement entre l’informatique et la génération de valeur obtenue grâce à la gestion des services, nous devons présenter les résultats de deux études conduites par IBM. La première est l'étude 2009 menée par IBM auprès des DSI¹, publiée par IBM Institute for Business Value. La deuxième est une étude menée par l'or- ganisme IBM Market Insights, qui examine la façon dont les entreprises utilisent la gestion des services pour relier les opérations informatiques à la valeur métier (et les indicateurs de performances pour l'évaluation du succès enregistré).

D'après les résultats de l'étude IBMmenée en 2009 auprès des DSI, il ressort que les directeurs informatiques souhaitent mesurer la valeur métier issue des technologies de l'information. Les mêmes travaux de recherche ont permis de faire ressortir une dichotomie intéressante. Les responsables informatiques souhaitentmesurerla valeur informatique, mais les outils de mesure utilisés permettent d'évaluerl'état des opérations informatiques.

Malheureusement, les mesures opérationnelles ne répondent pas toujours à l'objectif des directeurs informatiques¹consis- tant à mettre en adéquation les investissements informatiques et la valeur métier. Elles ne permettent pas non plus de mesurer le retour sur investissement informatique.

Selon IBM, pour que l'informatique puisse soutenir directement l'activité de l'entreprise, elle ne doit plus être perçue comme une structure séparée. Comme tous les autres services de l'entreprise, la direction informatique doit se considérer elle-même comme une fonction stratégique, et non comme une fonction de soutien de l'activité.

Les responsables informatiques doivent mesurer le succès informatique en termes de succès commercial. En d'autres termes, l'informatique doit penser et communiquer dans un contexte bien compris par l'entreprise. Le rôle de l'informatique consiste à rendre la technologie transparente pour l'entreprise, afin que les indicateurs utilisés pour la mesure et la communication des résultats obtenus soient également transparents.

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Compréhension des projets des directeurs informatiques

Entre janvier et avril 2009, IBM a interviewé plus de 2 500 directeurs informatiques dans le cadre de l'étude menée auprès des DSI. Ces responsables représentaient des structures de tailles variées, implantées dans 78 pays et couvrant 19 secteurs d'activité. L'objectif de l'étude consis- tait à mieux comprendre les défis auxquels sont confrontés les DSI d’aujourd’hui, leurs objectifs et le mode de déploie- ment de la technologie visant à exercer un impact maximal sur l'activité de leur entreprise.

Les entreprises objet de l'étude ont été classées selon les trois catégories suivantes : croissance forte, moyenne ou faible.

Selon les résultats de l'étude, l'augmentation du retour sur investissment informatique et l'impact de l'informatique sur l'activité de l'entreprise font partie des trois premiers objectifs des directeurs informatiques d'entreprises à forte croissance.

Pour atteindre ces buts, les directeurs informatiques tentent de mettre en adéquation les opérations informatiques et les objectifs de l'entreprise. Ils ont déclaré souhaiter une respon- sabilité partagée via l'utilisation de mesures de performances communes basées sur les résultats de l'entreprise. Ils souhaitent développer des mesures de nature à convaincre les dirigeants de la valeur de la contribution du service informatique aux objectifs de l'entreprise et de son potentiel d'innovation et d'agilité opérationnelle.

Evaluation de l'état actuel de la gestion des services

Comprenant que les directeurs informatiques souhaitaient augmenter le retour sur investissement informatique, IBM a lancé en 2010 des travaux de recherche destinés à évaluer l'utilisation de la gestion des services pour relier les services informatiques aux objectifs de l'entreprise. Ces recherches ont également permis de décrire les indicateurs de performances clés utilisés par les responsables informatiques pour mesurer le succès dans ce domaine.

L’étude a été menée en deux phases. La première phase s'est composée de 14 entretiens approfondis de cadres supérieurs dans la fonction informatique implantés aux Etats-Unis, au Canada et au Royaume-Uni. La deuxième phase s'est composée de 300 entretiens avec des responsables informatiques issus d'entreprises de 1 000 employés ou plus, travaillant dans diffé- rents secteurs d'activités aux Etats-Unis, en Allemagne, en Chine et au Japon. Les interviews ont tout d'abord consisté à poser des questions fermées portant sur l'évaluation de l'importance des projets de gestion des services pour l'entreprise et sur la mesure du succès de ces initiatives. Chaque personne a été interrogée à propos de son implication et du rôle joué dans des projets récents de gestion des services informatiques. Le sponsor de ces travaux de recherche (IBM) n'a pas été dévoilé.

Les projets de gestion des services évalués étaient des projets : 1. de gestion des incidents et des centres d'assistance 2. de surveillance de services et de gestion d'événements.

3. de catalogues de services, de workflow et de gestion de requêtes.

4. de stratégie et planification de services

1. La catégorie Gestion des incidents et des centres d'assistancea été définie au cours de l’enquête comme la capacité informatique à améliorer la productivité des utilisateurs informatiques, via un centre d'assistance bien conçu, utilisé comme point de contact unique dans le cadre des interactions utilisateurs. Cette catégorie comprend des activités telles que : la réponse aux demandes de services, la réduction de l'impact des incidents sur les services informatiques, la prévention des incidents via l'analyse de la cause première, et les demandes de changement appropriées.

Trente pour cent des responsables informatiques inter- rogés ont classé en première place laréduction de la fréquence des interruptions de services informatiquesparmi leurs trois premiers objectifs pour cette catégorie. En deuxième place, on trouvait l'augmentation de la satisfaction des utilisateurs finaux(25 %) et laréduction de la durée moyenne de résolution des incidents(23 %).

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2. La catégorie Surveillance de services et la gestion d'événementsa été définie comme la capacité informatique à surveiller à la fois les opérations et les services informatiques. Cette catégorie inclut des activités telles que la détection, la corrélation, le filtrage et la réponse aux événements informatiques (violation de seuils, notamment, risquant d'entraîner des défaillances ou des excep- tions de niveau de service), ainsi que la diffusion

d'informations opérationnelles aux autres processus de gestion de services.

43 % des responsables informatiques interrogés ont classé l'augmentation de la satisfaction des utilisateurs finaux via une disponibilité systèmeaccrue parmi leurs trois premiers objectifs pour cette catégorie. En deuxième place, on trouvait laréduction du nombre et de la fréquence des inter- ruptions de service informatique(33 %), puis l'amélioration de la productivité du personnel informatique(30 %).

3. La catégorie Catalogue de services,workflow et gestion de requêtes a été définie comme la capacité informatique à développer des définitions de base des services informatiques, des caractéristiques de services et des besoins de l'entreprise (et à garantir que ces besoins sont organisés et stockés de façon centralisée, via un catalogue de services).

(Ces types de catalogues sont disponibles pour les utilisateurs via un portail en libre-service.) Cette catégorie inclut également la capacité informatique à définir, standardiser et automatiser les demandes de services sur la base des besoins de l'entreprise ; la gestion des demandes de services ; l'exécution des programmes de workflow.

30 % des personnes interrogées ont classé en première position de cette catégorie l'accélération du provisionnement des services informatiques aux utilisateurs finaux, via une offre automatisée en ligne. (L'accélération du provisionnement peut conduire à l'accélération de la génération de valeur issue des services.)La réduction des coûts de main d'œuvre informatique pour l'exécution des services informatiques demandés venait en deuxième place (27 %), suivie parla simplification et l'optimisation des processus et des workflows(25 %).

4.La catégorie Stratégie et planification de servicesa été définie comme la détermination des objectifs à court et à long terme en matière d'informatique et des investissements liés à la gestion des services.

31 % des personnes interrogées ont désigné l'amélioration de la mise en adéquation entre les services informatiques et les besoins de l'entreprisecomme l'une de leurs trois priorités pour cette catégorie. On trouvait ensuite (26 %) laréduc- tion du coût de gestion du portefeuille de services informatiques, puis (22 %) ledéveloppement de définitions claires des services informatiques offerts.

Globalement, l'étude a révélé que les responsables informatiques étaient préoccupés par l'exécution d'une grande variété de tâches au sein de leur infrastructure informatique, mais qu'en réalité, les résultats les plus importants à leurs yeux étaient liés à la réponse aux besoins de l'entreprise. La mesure des résultats informatiques opérationnels a été placée par les répondants à une place inférieure par ordre d'importance. Plusieurs thèmes orientés gestion des services ont été évoqués par les responsables informatiques inter- rogés :

• Satisfaction des utilisateurs finaux

• Durée de fonctionnement des services informatiques et réduction de la fréquence et de la durée des interruptions

• Meilleure compréhension, par les utilisateurs finaux, des services informatiques disponibles et réponse aux attentes des clients

• Provsionnement plus efficace, automatisé et rentable des services informatiques.

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Figure 1 :Les indicateurs de performance clé que les pdg et les dirigeants informatiques utilisent le plus souvent pour réussir les projets de gestion de services sont présentés ici

% Mentionné

Tiers1Tiers2Tiers3

Coûts alloués plus élevés/plus faibles que les coûts prévus dans le budget

Nombre d'échecs de contrôles qualité Nombre de retards non planifiés du projet (non pris en compte en amont) Fréquence des réunions de planification du projet Nombre d'interruptions de service informatique non planifiées au cours du projet Nombre de plaintes émanant de clients ou d'utilisateurs finaux au cours du projet Nombre de demandes de changement enregistrées en raison de la lenteur d'avancement du projet Nombre d'heures de main d'œuvre perdues ou de retard de projet suite à un manque de disponibilité/capacité des ressources Nombre de rapports d'état d'avancement de projet fournis Etat d'avancement du projet en cours en avance/en retard par rapport au calendrier, ou conforme aux délais impartis Pourcentage d'éléments du projet livrés dans les délais Heures de main d'œuvre consacrées à la refonte du projet Pourcentage d'étapes d'implémentation conformes à l'accord de niveau de service Nombre de demandes de changement enregistrées en raison de problèmes de qualité Performances des systèmes informatiques comprises dans les paramètres cibles au cours des contrôles intermédiaires

45%

42%

39%

34%

32%

31%

30%

28%

24%

22%

20%

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Ces éléments varient selon les pays, la taille des entreprises et le poste des personnes interrogées. Aux Etats-Unis, l'utilisation de la gestion des services s'est développée afin d'ac- croître la satisfaction des utilisateurs finaux, le niveau de temps utilisable par les systèmes et l'adéquation entre services informatiques et objectifs de l'entreprise. En Chine, l'utilisation de la gestion des services a eu pour objectif l'amélioration de la productivité du personnel informatique, particulièrement importante.

Les grandes entreprises (de 5 000 à plus de 10 000 employés) accordent une importance particulière aux résultats liés à l'activité des entreprises de leur taille.

• Il s'agit de produire plus vite, à moindre coût, des services informatiques automatisés.

• Il s'agit également de supprimer les services informatiques redondants ou inutiles du portefeuille,

• de réduire le nombre d'incidents de sécurité au sein de l'environnement informatique et

• de diminuer les coûts de main d'œuvre informatique.

En revanche, les plus petites entreprises (comptant de 1 000 à 2 499 employés) s'attachent plus particulièrement à créer des services informatiques efficaces et standardisés. Leurs objectifs sont les suivants :

• développer des définitions de services claires,

• offrir des niveaux de performances de services informatiques plus cohérents,

• améliorer la productivité du personnel informatique.

Qu'ils améliorent la satisfaction des utilisateurs finaux ou la productivité du personnel informatique, ces activités de gestion de services sont louables. Et personne ne peut en douter, ces activités génèrent fondamentalement de la valeur pour l'entreprise. La satisfaction des utilisateurs finaux

signifie que les employés disposent de la technologie dont ils ont besoin dans le cadre de leurs missions. L'amélioration de la productivité du personnel informatique signifie que l'entreprise fait son maximum pour réaliser des économies en termes de coûts de main d'œuvre (et vraisemblablement au-delà du domaine informatique). Toutefois, IBM indique que les types d'indicateurs de performances utilisés par de nombreuses entreprises pour mesurer la valeur informatique de l'entreprise ne permettent pas d'effectuer les associations les plus importantes pour les PDG, les directeurs financiers et les autres dirigeants de l'entreprise.

Selon IBM, les activités intégrées de gestion des services peuvent, en revanche, aider les directeurs informatiques à relier les services informatiques aux besoins les plus straté- giques de l'entreprise, et fournir les indicateurs de performances aptes à mesurer l'apport de l'informatique dans la réalisation des objectifs cruciaux de l'entreprise. Ce facteur est impératif si les directeurs informatiques veulent atteindre leur objectif (augmentation du retour sur investissement informatique). Pour quelles raisons ? Traditionnellement, les services informatiques constituent des structures de support.

Ils ne sont pas à l'origine directe de l'augmentation des ventes de l'entreprise. Ils ont plutôt toujours généré de la valeur métier grâce à l'optimisation des activités, à l'amélio- ration de la productivité des salariés et à la réduction des coûts. Mais les directeurs informatiques des entreprises à forte croissance interrogésdans le cadre de l'étude IBM menée en 2009auprès des directeurs informatiques affichent clairement d'autres missions plus larges. Leur objectif consiste à proposer des services informatiques directement sur le marché. L'informatique n’est pas uniquement un nouveau canal optimisant l'expérience d'achat des clients, mais devient le producteur des informations et services généra- teurs de revenus.

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Mise en adéquation de l'informatique et de la stratégie d'entreprise

Cela nous amène à nous poser la question suivante : comment les entreprises peuvent-elles passer de la mesure des résultats opérationnels à la mesure de l'impact de l'informatique sur l'activité ? IBM pense que la réponse se trouve dans l'examen des objectifs de l'entreprise, dans l'utilisation d'une gestion intégrée des services pour relier les services informatiques sous-jacents aux activités stratégiques, et à la démonstration de ces associations aux dirigeants, via le déve- loppement d'indicateurs de performances.

Le facteur le plus important ici consiste à clarifier l'utilisation de la technologie pour l'atteinte des objectifs définis dans la stratégie d'entreprise. Le but est-il d'utiliser la technologie avant tout pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts opérationnels (y compris le coût de la technologie elle- même) ? Ou au contraire, le but est-il d'utiliser la technologie comme moyen d'accroître les parts de marché, de renforcer la fidélisation des clients ou de mettre de nouveaux produits sur le marché grâce aux informations (et donc de contribuer à l'élaboration de la stratégie d'entreprise, plutôt que de la servir) ? Le modèle IBM (voir Figure 2) permet de déterminer cette relation de base et de communiquer l'importance relative des composants de valeur (avantages et coûts). Parfois, le coût est la priorité, et la tâche consiste alors à déterminer les éléments à fournir à partir d'une somme spécifique. D'autres entreprises préfèrent mettre l'ac- cent sur les éléments à fournir, puis s'efforcer de répondre à ces exigences de la façon la plus rentable possible.

Pour mettre en œuvre les activités de gestion des services capables de mesurer l'adéquation entre l'informatique et les besoins de l'entreprise, les entreprises peuvent

• identifier les principaux services et les infrastructures informatiques sous-jacentes,

• standardiser les processus informatiques autour de ces services, créer les indicateurs de mesure en fonction des résultats,

• optimiser les prises de décisions et

• mettre en oeuvre les changements via l'utilisation

d'analyses avancées (qui permettent de mieux comprendre les résultats obtenus).

Identification des services stratégiques et des composants informatiques associés

Démontrer la valeur métier de l'informatique commence par l'évaluation de l'importance stratégique des services et des activités soutenus par l'informatique. Cette étape offre au directeur informatique une opportunité de collaborer avec d'autres dirigeants et responsables informatiques, pour trouver la réponse aux questions suivantes :

• Quels sont les services les plus importants (services géné- rant les revenus les plus élevés ou ayant l'impact le plus fort sur la satisfaction des clients et sur le succès de l'entreprise) ?

• Quels sont les processus métier qui soutiennent ces services et permettent à l'entreprise d'être plus compéti- tive ou réactive sur le marché ?

• Quels sont les services métier et les processus associés à améliorer ?

L'étape suivante consiste à associer ces services et processus aux composants informatiques qui les soutiennent. IBM a développé des infrastructures et des analyses qui aident les responsables informatiques à modéliser leurs opérations en termes de composants, puis à relier ces composants aux acti- vités correspondantes (par exemple, gestion des relations clients, gestion d'entreprise et offre de services). Les composants informatiques peuvent ensuite être évalués en termes de différenciation stratégique et d'efficacité qu'ils peuvent apporter à l'entreprise, puis mappés aux dépenses et au personnel correspondants. IBM a également développé des outils capables d'utiliser ces informations pour renseigner

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Modèle de relations de fournisseurs IT

Haut

Facilitateur

Partenaire

Utilitaire

Marchandises

en tant qu'élément générateur de valeur

en tant qu'élément réducteur de coûts

Bénéfice IT

Coût IT

Haut Recherches de fournisseur,

recommande et implémente la technologie pour permettre une forte avancée de l'activité

Fournisseur qui travaille en groupe pour développer un service et fournir les ressources/compétences pour prendre en charge le service

Fournisseur de sertvice de qualité à un coût égal ou moindre à celui de la concurrence

Marchandises = Fournisseur du service adapté à un coût moindre que la concurrence

Figure 2 :Modèle IBM illustrant l'une des méthodes possibles de communication de l'importance relative des composants de la valeur, du bénéfice et du coût.

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des outils visuels, ce qui aide les équipes informatiques à identifier les zones dans lesquelles l'informatique peut apporter une contribution majeure aux objectifs de l'entreprise. (Voir la barre latérale,IBM aide les banques à classer leurs priorités informatiques à des fins de fusion ou de signature de contrats.) Cela permet de répondre à des questions telles que :

• Dans quels secteurs avons-nous besoin d'améliorer nos performances ?

• Où nos ressources informatiques doivent-elles être réaffec- tées pour mieux répondre aux priorités stratégiques de l'entreprise ?

• Quelles sont les activités à prendre en compte dans le cadre des autres options de sourcing ?

Ces informations peuvent également être insérées dans des tableaux de bord destinés aux dirigeants et à la gestion des services. Ces tableaux de bord offrent une visibilité en termes d'opérations informatiques de l'entreprise, et fournissent les indicateurs de risques et de performances requis pour l'évaluation du rôle joué par les opérations informatiques dans la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Les tableaux de bord permettent aux responsables informatiques de disposer d'une vue globale des performances et du fonctionnement des services et processus, de l'expérience client et de l'impact de la technologie. Les responsables informatiques peuvent surveiller et suivre l'évo- lution des activités informatiques permettant de respecter les engagements de performances et de risque et de

comprendre l'impact de l'informatique sur les ventes, sur le service clientèle et sur d'autres zones clés de l'entreprise. Par ailleurs, les tableaux de bord permettent d'explorer les données contenues au sein de silos et de ressources spéci- fiques risquant de poser problème, ce qui évite de chercher d'où viennent les défaillances parmi les rôles et fonctions informatiques.

IBM aide les banques à classer leurs priorités informatiques dans des situations de fusion ou de signature de contrats

Une grande banque d'Amérique du Sud se trouvait impliquée dans une fusion complexe avec plusieurs autres organismes financiers. Or, cette banque devait

commencer par signer un important contrat en tant qu'entité unique. Elle a demandé à IBM de l'aider à développer un modèle d'entreprise incluant la conduite de projets informatiques et commerciaux, et l'affectation de priorités à ces projets.

Au cours d'un atelier destiné aux dirigeants d'entreprise et directeurs informatiques, l'équipe de consultants IBM a guidé la banque tout au long du processus de

détermination de ses priorités informatiques. Elle lui a permis de mettre en oeuvre des fonctions vitales pour la signature de contrats, tout en maintenant un état stable d'opérations informatiques.

Grâce aux informations recueillies lors de cet atelier et via les outils IBM, la banque a pu définir la meilleure

adéquation possible entre l‘informatique et les objectifs et priorités de l'entreprise. Grâce au travail réalisé par IBM, l'entreprise a également pu concevoir de nouvelles initiatives informatiques servant sa croissance. Enfin, IBM a clairement indiqué comment la banque pouvait affecter ses ressources directes aux projets informatiques présentant le plus fort impact sur les résultats de l'entreprise.

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Standardisation des processus informatiques autour des services métier

Les entreprises peuvent renforcer davantage encore le lien entre informatique et activité de l'entreprise grâce à la standardisation des actions informatiques autour des services métier correspondants. Pour optimiser et standardiser les programmes informatiques de l'entreprise, il convient d'identifier et de documenter les processus informatiques et leurs activités asso- ciées : début et fin, éléments à inclure et à exclure, interactions, ressources allouées, rentabilité de ces ressources.

Tout cela peut être réalisé via la mesure du système de gestion des services de l'entreprise par rapport à un modèle de référence performant. Le recours à un modèle de processus pour la gestion informatique permet de bénéficier d'une trame de référence pour l'évaluation des initiatives de l'entreprise et des méthodes qu'elle utilise. On trouve actuellement sur le marché un grand nombre de plateformes de processus et de systèmes de gestion de la qualité, utilisés pour la gestion informatique. Les meilleurs systèmes permettent d'identifier les processus de gestion informatique requis pour favoriser le passage d'une vision orientée coûts à une vision orientée optimisation des prises de décisions : prise en compte des évolutions technologiques et de l'entreprise, de la gestion de la complexité des systèmes existants et de la mise en adéquation entre l'informatique et la valeur métier.

Ces modèles constituent de puissants outils de gestion de services ; ils permettent d'identifier les améliorations informatiques à apporter et de standardiser les fonctions informatiques. Grâce à une approche structurée d'intégration de la gestion des services, ces systèmes permettent d'optimiser la gouvernance informatique et de mieux contrôler les processus informatiques. Par ailleurs, l'utilisation d'un modèle commun peut aider les entreprises à déterminer les techniques requises pour l'optimisation et la standardisation des activités de gestion des services. (voir la barre latérale, Un fabricant et distributeur de produits industriels collabore avec IBM en vue de la refonte de son infrastructure informatique).

Un fabricant et distributeur de produits industriels collabore avec IBM en vue de la refonte de son infrastructure informatique

La DSI d'une entreprise multinationale de fabrication et distribution d'aérosols se trouvait dans l'impossibilité d'élaborer un processus standardisé de livraison de services destiné à la gestion informatique. Le directeur des services d’information souhaitait transformer les capacités informatiques afin de placer la DSI en position de véritable créatrice d'opportunités pour l'entreprise. Ses objectifs étaient les suivants : mettre en adéquation l'informatique et les besoins de l'entreprise, organiser les opérations informatiques conformément au nouveau modèle d'entreprise.

Cette entreprise a travaillé avec IBM pour évaluer les processus informatiques. En premier lieu, IBM a examiné la mise en adéquation actuelle entre les opérations informatiques et les objectifs globaux de l'entreprise.

Ensuite, l'équipe IBM a procédé à l'évaluation des

services informatiques fournis, avec affectation de niveaux de maturité des processus informatiques et définition de priorités d'intervention.

Au cours de la troisième phase des travaux, IBM a identifié les processus ITIL® et a mappé les meilleures pratiques liées à l'environnement informatique. Enfin, elle a combiné les résultats obtenus afin de créer une vue exhaustive des processus et services en place chez le client. Cette vue globale a permis à IBM de fournir à l'entreprise un plan d'évolution définissant le niveau de maturité de chaque processus et service informatique, et de suggérer certaines initiatives permettant de réduire les écarts constatés.

Cela a permis à cette entreprise de définir et de documenter les points critiques de son organisation informatique. A l'aide du plan élaboré par IBM, elle a pu définir des actions précises à exécuter pour optimiser l’alignement entre l’informatique et les objectifs métier.

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Une fois que les entreprises sont parvenues à définir et à mesurer leurs activités de gestion des services sur la base d'un modèle de référence éprouvé, les professionnels de l'informatique peuvent documenter les processus de gestion des services en s'appuyant sur les meilleures pratiques correspondantes.

Cela peut aider les entreprises à améliorer considérablement leur efficacité informatique, en permettant aux utilisateurs de comprendre facilement les différents processus, les relations existant entre les différents processus et les rôles et outils impli- qués dans une implémentation de processus efficace. L'objectif consiste à évaluer la gestion des services, notamment dans les domaines suivants : gestion des incidents, gestion de capacité, réponse aux requêtes, gestion de la satisfaction clients, gestion des demandes, gestion des installations, gestion des connais- sances, gestion du risque et gestion des fournisseurs.

L'adoption d'approches de pointe permet de renforcer l'adé- quation entre l'informatique et le reste de l'entreprise, en stan- dardisant les processus informatiques autour des services qu'ils servent. Pour commencer, il est possible de voir l'informatique comme un service générateur de processus, de technologies et de capacités organisationnelles grâce auxquels des services informatiques spécifiques peuvent être fournis ou soutenus. A partir de là; la gestion informatique peut donc évaluer les technologies et les capacités organisationnelles qui fournissent ou soutiennent les services informatiques dans le contexte de leur objectif stratégique, de leur structure et de leur statut. Ainsi, une entreprise peut parvenir à articuler l'état actuel de son infrastructure informatique et la comparer à l'état souhaité.

Dans ce type d'approche, nous trouvons implicitement la reconnaissance suivante : tout comme une entreprise offre de la valeur à ses clients via les produits et services qu'elle commercialise, une structure informatique offre de la valeur à l'entreprise qu'elle sert via les produits et services technologiques qu'elle utilise. Tout l'enjeu consiste à parvenir à une bonne articulation entre le rôle spécifique des processus informatiques, des technologies et des organisations en termes d'activité d'entreprise, et à établir une connexion standardisée entre les capacités informatiques et les activités de l'entreprise qu'elles soutiennent. Une fois que les dirigeants de l'entreprise et la direction informatique se sont mis d'accord sur la meilleure stratégie à adopter en matière d'utilisation techno-

logique (alignement entre l'informatique et les besoins de l'entreprise), ce type d'approche peut aider les responsables informatiques à analyser l'infrastructure, afin de détecter les opportunités d'optimisation (en termes de gestion, de domaines techniques, de zones précises à retravailler).

Création d'indicateurs de mesure en fonction des résultats de l'entreprise

Lorsque les DSI et les autres responsables informatiques ont pu déterminer la meilleure méthode d'utilisation de la gestion des services pour relier les services informatiques aux besoins de l'entreprise, ils doivent créer les outils de mesure permettant d'apprécier la contribution de l'informatique aux résultats obtenus. Les indicateurs de performances qui mesurent les résultats informatiques ne sont pas toujours très prisés par les dirigeants de l'entreprise. Les divisions informatiques doivent donc souvent recourir à des systèmes de quantification de la valeur métier.

Prenons l'exemple du fonctionnement d'un distributeur automatique de billets. Une banque a de nombreuses raisons pour placer un guichet automatique dans une zone donnée.

En effet, l’utilisation du distributeur peut être payante, l’emplacement peut être particulièrement bénéfique pour les clients, ou la banque peut décider de limiter les heures d’utilisation du distributeur de leur propre agence, ou encore l'emplacement peut donner à la banque une présence dans une zone marchande jusqu'alors inexplotée.

L'optimisation de la gestion des services (telle que décrite ci-avant) peut permettre au personnel informatique de déterminer les services les plus à même d'aider la banque à atteindre ses objectifs pour ce distributeur précis. Grâce à ces informations, le service informatique peut alors déve- lopper des indicateurs de performances utilisés pour le suivi du fonctionnement du distributeur et l'évaluation du pourcentage de réalisation des objectifs fixés. Ces indicateurs peuvent mesurer le nombre de clients qui paient pour l'utilisation de ce distributeur, puis comparer cette information au coût d'exploitation de la machine : cela permet de faire ressortir le bénéfice réalisé par la banque. Les indicateurs de performances peuvent effectuer le suivi du nombre de personnes qui sont devenues des clients de la banque grâce à

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Manque de nouveaux produits

Développer de nouveaux produits

Regrouper les

commandes

Revenu des nouveaux produits en tant que partie du revenu total

Fonction réduisant le cycle de développement

Application dotée de bcp de fonctions

Services CAD Services ERP Services ERP Services du Help Desk

Force de vente

Services eBusiness Application dotée de

bcp de fonctions Application dotée de bcp de fonction et disponibilité

Disponibilité de l'application

Livraison de l'application Livraison de l'application Coût par unité de

capacité

Application dotée de bcp de fonctions Application dotée de bcp de fonction et performance Temps de résolution d'un pb

Fonction permettant l'intégration de la fabrication

Fonction et performance réduisant les erreurs Résoud les erreurs et les problèmes d'ID

Suivi des ventes renforce la performance Permet de nouveaux canaux de ventes sur le web

Les coûts informatiques augmentent les côuts de l'activité

La disponibilité augmente les résultats de l'entreprise

Temps de mise sur le marché du nouveau produit Erreurs de

commande Durée moyenne de traitement des commandes Revenu des nouveaux produits par ventes pour les employés à temps complet

Coût informatique/

revenu

Disponibilité de l'application en cas de besoin Vendre des

produits

Livraisons d'applications métier Réception des

commandes et téléchargement inefficaces

Force de vente ne vendant pas de nouveaux produits

Incapacité à prévoir les dépenses des services informatiques

Point critique

Processus métier

Service informatique Indicateurs de

performance clé métier

Indicateurs de performance clé

plus étroits

Indicateurs de performance clé

informatiques

Figure 3 :Les entreprises peuvent lier leur activité aux indicateurs de performance clé dédiés à l'informatique pour mesurer la valeur de l'informatique

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la présence d'un distributeur dans une zone non dotée d'agences. Enfin, ils peuvent mesurer le succès de campagnes publicitaires diffusées sur l'écran de distribu- teurs, afin de déterminer le nombre de nouvelles transactions (prêts à la consommation, par exemple) dont le distributeur a facilité la signature.

Il s'agit juste d'un exemple. La liste des indicateurs de performances permettant d'évaluer la contribution de l'informatique aux objectifs de l'entreprise est sans fin. Si vous utilisez les indicateurs de performances appropriés, vous pouvez par exemple mesurer l'amélioration des ventes due à l'optimisation des temps de traitement des transactions via la boutique en ligne de l'entreprise. Ces indicateurs peuvent associer l'augmentation des durées de fonctionnement de systèmes IP et l'augmentation des ventes à distance). Et si une entreprise investit dans des applications offrant une vue universelle des comportements d'achat des clients, les indicateurs de performances peuvent démontrer le lien entre ces informations et l'augmentation des ventes.

La Figure 3 illustre la façon dont les entreprises peuvent directement relier les services informatiques à la valeur métier générée, via l'association d'indicateurs informatiques et commerciaux. On obtient ainsi une mise en relation mathématique entre les services informatiques et les processus métier qu'ils soutiennent. Ils utilisent des unités de mesure financières, fonctionnelles, de performances et de disponibilité pour quantifier les associations entre données informatiques et données commerciales. En résumé, ces liens entre indicateurs de performances aident les entreprises à évaluer quantitativement l'impact des investissements informatiques sur l'activité de l'entreprise.

Optimisation des prises de décisions et des changements au sein de l'entreprise

Pour passer de la mesure du bon fonctionnement des opéra- tions informatiques au suivi de la contribution de la technologie à l'activité de l'entreprise, l'amélioration des prises de

décisions semble s'imposer aux yeux de beaucoup. Pour cela, il importe d'améliorer la gouvernance informatique. En effet, l'importance d'une gouvernance informatique intelligente ne peut pas être sous estimée.

L'approche globale en matière de gouvernance informatique inclut : l'élaboration de modèles de gouvernance, de

processus, de structures et de mécanismes relationnels entraînant clarté et gouvernance lors de l'orientation et du contrôle de l'activité informatique. La gouvernance doit également permettre d'aboutir à des prises de décisions claires et transparentes dans le cadre de l'activité d'orientation et de contrôle exigée par la stratégie.

Voici la liste des tâches classiques de gouvernance et des structures qui en sont chargées :

• Orientation informatique.Cette tâche est souvent exécutée par un comité de pilotage, le Conseil d'Administration ou un groupe de travail.

• Contrôle des opérations informatiques.Un comité de planification exerce souvent le contrôle de l'architecture informatique, ainsi que des outils, des infrastructures, des processus et des services informatiques. Ces groupes offrent par ailleurs l'autorité requise dans le cadre de l'adhésion aux règles et décisions adoptées (processus et services, notamment).

• Exécution des initiatives informatiques.Les groupes de travail chargés de la gestion des processus et des services prennent en charge les fonctions d'exécution d'activités informatiques dans le respect des contraintes des normes en vigueur, des règles d'architecture, des accords de niveau de service, des conceptions de processus et de services, des objectifs de contrôle et des directives énoncées.

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Types de décisions Questions liées à la gouvernance Orientation informatique

Contrôle de l'informatique

Exécution

Communication

Directives

compétences, services, gestion, processus, architectures, infrastructures et applications

• Qui oriente et contrôle les composants informatiques stratégiques ?

• Comment s'effectuent cette orientation et ce contrôle ?

• Quelles sont les chartes appliquées dans les différents groupes de prises de décisions et les relations existant entre les groupes ?

• Quels sont les rôles présents au sein de chaque groupe ? Quels sont les droits et les responsabilités associés ?

• Quelles sont les informations requises ?

• Comment les performances et les résultats sont-ils mesurés et revus ?

• Qui contrôle chaque processus et service dans le cadre de la stratégie d'entreprise ?

• Comment ce contrôle doit-il être exercé ?

• Ces personnes possèdent-elles le pouvoir de faire appliquer les processus, services et règles retenus ?

• Qui participe à l'exécution des processus et services ?

• Les responsabilités sont-elles claires pour chacune des activités prévues par la stratégie d'entreprise ?

• Quelles sont les communications (verticales et horizontales) requises ?

• Qui a besoin de savoir quoi, et quand ?

• Pour les communications requises, quels sont le meilleur format, le meilleur contenu, le meilleur support ?

• Quels sont les principes et les règles à prendre en compte lors de la délégation des prises de décisions ?

• Ces principes sont-ils conformes aux objectifs de contrôle des meilleures pratiques et des normes en matière d'informations ?

• Les justifications et implications de chaque principe sont-elles clairement comprises, afin que ces principes puissent être correctement exploités ?

Tableau 1 :les questions que doivent poser les équipes informatiques pour améliorer la gouvernance.

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Une gouvernance efficace permet de contrer le principal risque auquel sont actuellement confrontées les entreprises de services : le manque de corrélation entre les comportements/prises de décisions et les objectifs stratégiques de l'entreprise. Une gouvernance intelligente permet de minimiser la portée et la durée des baisses de performances constatées lors des périodes de changement et d'innovation.

(voir la barre latérale,La gouvernance basée sur la valeur fait progresser la transformation d'entreprise). Plus spécifiquement, une gouvernance informatique efficace permet de minimiser les temps de recherche de décisionnaires, les conflits de direction et les problèmes liés à l'absence de certaines déci- sions stratégiques due à la méconnaissance des personnes habilitées à prendre ces décisions. Il est fréquent qu'une gouvernance inappropriée entraîne un report de décision jusqu'à l'exécution des actions correspondantes. Dans de nombreux cas, cela signifie que les personnes les moins à même de prendre certaines décisions (en raison de leur manque d'expérience ou de l'indisponibilité des informations à leur disposition) sont parfois celles qui doivent les prendre.

Conclusion

IBM sait que les Directeurs des Systèmes d’information souhaitent mesurer la valeur métier issue des technologies de l'information (IT). Mais trop souvent, les outils de mesure utilisés pour évaluer le succès reflètent simplement le bon fonctionnement des opérations informatiques. Les stratégies de gestion des services (telles que celles décrites dans le présent livre blanc) peuvent aider les directeurs informatiques àmesureret renforcer le lien existant entre les services informatiques et les stratégies d'entreprise qu'ils soutiennent. Grâce à la mise en œuvre de ce type de stra- tégie, ils peuvent se rapprocher d'un objectif commun à toutes les entreprises : l'augmentation du retour sur investissement informatique.

La gouvernance basée sur la valeur fait progresser la transformation d'entreprise

IBM s'est engagé dans une transformation d'entreprise continue, ce qui lui a déjà permis de réaliser 4,7 milliards de dollars d'économies. A elle seule, la transformation informatique a généré 5,9 dollars de bénéfices cumulatifs par dollar investi. La stratégie de gouvernance informatique intelligente a constitué un élément essentiel de cette transformation.

“The Office of the CIO” d'IBM a créé le groupe IBM Business Transformation Information Technology Group (BT/IT). Ce groupe a déterminé les nouveaux projets informatiques potentiels à mettre en oeuvre. Le groupe BT/IT classe les projets informatiques potentiels en tenant compte à la fois de la valeur métier et des facteurs de risque associés. Il utilise pour cela un processus en cinq étapes qui lui permet d'identifier et d'implémenter les projets informatiques, puis d'en mesurer le succès.

1. Identification de la valeur :IBM identifie et classe par ordre de priorité les actions informatiques potentielles, selon les bénéfices que l'on peut en attendre et les opportunités de génération de valeur qu'elles contiennent.

2. Quantification de la valeur générée et solidarisation : IBM réalise des études de rentabilité d'initiatives informatiques. La valeur prévue est clairement définie, tout comme la mesure du succès des initiatives.

3. Planification de l'exécution de la génération de valeur :IBM élabore le plan à utiliser par les équipes d'exécution pour générer la valeur métier attendue.

4. Planification et livraison de la génération de valeur : les mesures permettant de quantifier la valeur des initiatives informatiques sont développées ; elles font par ailleurs l'objet d'un suivi et d'un reporting.

5. Exploitation des résultats :une fois qu'une initiative informatique a été mise en place, ce processus permet aux équipes informatiques de poursuivre son

optimisation au sein de l'entreprise dans son ensemble, en exploitant les retombées positives au niveau d'autres secteurs et en limitant les retombées négatives.

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12009 Enquête IBM Global CIOStudy. ibm.com/cio/fr/ciostudy

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