UNIVERSITE MOHAMMED V RABAT
FACULTE DE MEDECINE ET DE PHARMACIE DE RABAT
Mémoire de fin de spécialité :
Changement organisationnel et émotions :
Expérience du pole pharmacie de l’HMIMV
Spécialité : Pharmacie clinique et hospitalière
Présenté par : Dr BEL Houari Meriem Encadré par : Pr BENNANA Ahmed
Sommaire
:
Liste des tableaux et des figures………Page 3
Introduction………Page 4
Matériel et méthode………Page 7
Résultats ………Page 9
Discussion………...Page 14
Conclusion………...Page 20
Références………...Page 21
Résumés………...Page 23
Liste des figures
Figure N°1 : Répartition des fonctions du personnel interrogé de la
pharmacie centrale du pole pharmacie
Figure N°2 : Nature de l’impact positif attendu du changement par
sous population
Figure N°3 : Manifestations du stress ressenties en fonction de la
sous-population
Introduction
:
Toute organisation est amenée à vivre des changements organisationnels et à les adopter afin de rester compétitive et performante, mais aussi afin de suivre et de s’adapter aux changements spécifiques de son environnement [1].
On entend par changement organisationnel toute transformation touchant l’une des dimensions de l’organisation, à savoir, la structure, la culture d’entreprise, les personnes, les systèmes techniques, d’information, de gestion, etc.
Ainsi, le changement est-il considéré comme le passage d’un état A stable à un état B connu et pré-formalisé ? [2].
Selon certains auteurs : « changer englobe de nombreuses significations différentes. Changer, c'est tout à la fois devenir, s'ajuster, s'adapter et transformer » [3].
Pourtant d’autres travaux de management véhiculent encore l’idée du changement « comme étant le fait de décideurs installés au sommet de l’entreprise qui, forts d’une vision globale, ont pour tâche d’en mettre en œuvre les conséquences organisationnelles » [4].
Mais les organisations ne peuvent changer que si leurs travailleurs changent aussi, c’est à dire s'adapter au changement et se l'approprier.
Plusieurs études mentionnent la mauvaise conception et/ou la mauvaise conduite du changement peut/peuvent engendrer des réticences à ce changement de la part des salariés, des arrêts de travail, de l’absentéisme, des troubles du sommeil, un état dépressif, … lesquels peuvent entraver les avantages attendus du changement.
Le changement peut être provoqué ou subi, le changement provoqué ou choisi est celui qui « est décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement, Le changement est décidé soit pour améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci » ce type de changement ne se heurte pas à des blocages très contraignants
Le changement subi ou imposé « est celui qui est engagé tardivement. Il devient alors la condition nécessaire à la survie de l'entreprise » [5].
Il existe différents styles ou stratégies de conduite de changement :
a) Modèle basé sur l’autorité : ou style « direction/ coercition » [6], s'appuyant sur un mode de fonctionnement vertical et descendant, ces modèles ne valorisent pas les agents, c’est des changements conçus unilatéralement par ces équipes. b) Modèle basé sur l’intervention
Appelé aussi style « innovant » [7], consiste en l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet de changement et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciant de son acceptation.
c) Modèle basé sur l’information/ communication
Le projet de changement, conçu et finalisé par l'équipe de direction, est présenté aux agents dans le but de les faire adhérer ; les concepteurs déploient et soignent des techniques de communication et de négociation en vue de convaincre la base et l'amener à l'adhésion.
d) Modèle basé sur la participation
Dans ce modèle, les agents de base ont la possibilité de participer à l'élaboration même du projet de changement. C'est un modèle endogène où les agents portent le projet de changement dans toutes ses étapes.
Dans cette étude, nous nous intéressons à l’impact émotionnel que peut avoir un changement organisationnel en cours sur le personnel d’un pôle pharmacie d’un CHU. Et ceci dans le but de mieux accompagner cette transformation et mener à bien ce projet.
Matériel et méthode
:
1. Contexte de l’étude :
Il s’agit d’une étude prospective qualitative au sein du pôle pharmacie de l’hôpital militaire Mohammed V de rabat.
En effet, le pole s’est inscrit depuis plusieurs années dans une démarche d’amélioration continue de ses services. C’est ainsi, en toute logique, qu’un changement organisationnel et structurel profond s’est imposé.
Parmi les objectifs de ce changement figure le réaménagement des espaces de travail à savoir le passage d’un « open space » à des espaces plus individualisés et plus séparés.
Le processus de changement s’est fait en trois grandes phases :
Une phase dite de dégel : c’est une étape, initiée par la hiérarchie, de remise en question et de prise de conscience des inconvénients de la situation mais aussi de communication autour du projet.
Une phase de transition : c’est la phase ou les individus ont investi l’essentiel de leur énergie pour l’adoption de la nouvelle organisation.
Une phase de regel ou la recristallisation : Pendant cette étape les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser
Donc le modèle de changement mené est un changement provoqué basé sur l’information et la communication.
Et notre enquête fut menée lors de la phase de transition. 2. L’échantillon :
L’ensemble du personnel de la pharmacie centrale fut sollicité afin de répondre au questionnaire, ainsi furent exclut de l’étude le personnel des pharmacies satellites et des unités fonctionnelles étant donné qu’ils ne seront pas directement impactés par ce changement.
3. Questionnaire :
Il s’agit d’un questionnaire lu, approuvé et administré individuellement à chacun des membres du personnel du pole pharmacie à travers une entrevue d’une vingtaine de minutes.
Ce questionnaire composé de questions ouvertes et fermées, se divise en plusieurs items :
1er item : Critères de segmentation (âge, ancienneté, fonction)
2ème Conduite du changement : Adhésion au projet, la compréhension et le taux
d’information)
3ème item : stress et manifestations
4ème items : quelles améliorations et quels besoins ?
L’ensemble des réponses fut saisi sur un fichier EXCEL et soumis à une analyse statistique.
Résultats
:
19 questionnaires ont été dument rempli. La moyenne d’âge des personnes interrogées été de : 32.1 ans, dont 11 femme et 8 hommes
L’élément le plus ancien du service avait 30 ans de service et le plus jeune été affecté l’année même du changement.
Le critère de segmentation retenue sera : « La fonction » pour identifier 3 sous-population répartis comme le montre la figure suivante :
Figure 1 : Répartition des fonctions du personnel interrogé de la pharmacie centrale du pole
A la question « a-t-on sollicité votre avis ou point de vue dans le cadre du projet de changement ? » :
15.5% déclarent en effet avoir été sollicité verbalement avant le démarrage du chantier, 26.5 % lors du démarrage des travaux, et 58% bien après le démarrage de celui-ci.
Environ 31% du personnel déclarent ne pas avoir compris la raison du changement et avoir eu du mal à l’accepter, en effet les deux tiers des répondants craignent une perte des habitudes et de la maitrise de travail acquise quant au un tiers restant ils voient en ce changement une dépréciation de leur manière de travailler et une remise en question de leur compétence.
Mais 90% des interrogés estiment que ces changements auront un impact globalement positif, en particulier sur : leur bien-être (87%), leur motivation (73%).
Figure N°2 : Nature de l’impact positif attendu du changement par sous population
En passant à une analyse par sous population (figure N° : 2), on remarque le principal bénéfice attendu de ce changement de la part des pharmaciens est un gain en efficacité. Concernant la sous population formée par les préparateurs en pharmacie et les secrétaire c’est plutôt une amélioration de leur bien-être au travail qu’ils espèrent de ce changement. Et enfin la sous population des agents de manutention souhaitent que ce changement booste leur motivation.
Ce changement a été une source de stress chez 89.7% du personnel.
Les principales manifestations de ce sentiment été de la fatigue physique dans 57.8% des cas, suivi de la frustration et de l’anxiété dans 37% des cas.
Du point de vue productivité : environ 53% avouent que la qualité de leur travail s’est vue diminuer depuis le lancement des travaux et 26.3% ajoutent que ces mêmes travaux été à l’origine de cas d’absentéisme bien que ceci reste rare. Selon les personnes questionnées, les principales causes de ce stress ressenti et de ces manifestations qui s’en suivirent, été le bruit, poussière et odeurs occasionnés par les travaux mais surtout la perte des repères spatiaux
Les principales attentes de ce changement consistent en un mobilier plus adapté pour un meilleur rangement et classement de la documentation mais aussi une résolution des problèmes liés au manque d’intimité et de bruit qui accompagnent le travail en « open space ».
En passant encore une fois de l’analyse globale à l’analyse détaillée par sous population (figure N° :3), on remarque que le stress n’est pas ressenti de la même intensité et ne se manifeste pas de la même manière chez toutes les sous population. La catégorie des préparateurs et des secrétaires est plus frustrée par ces changements que les autres sous populations. Auprès des agents de manutention, le stress ressenti se manifeste principalement sous forme de fatigue physique.
A la question ouverte quelles autres améliorations/changements serait-il judicieux d’entreprendre, certaines propositions reviennent telles que :
-Une revue de la répartition des tâches et le recrutement et la formation continue du personnel.
-Un réaménagement des espaces communs à savoir les vestiaires et les salles de repos.
Discussion
:
Les émotions ne sont pas chaotiques ni irrationnelles comme l'ensemble de la littérature sur le changement le laisse entendre. En réalité, les émotions en période de changement peuvent avoir leur propre logique et le fait de les observer fournit des informations pertinentes et révèle des aspects importants sur les personnes et sur l’organisation. [8]
D'ailleurs, nos résultats rejoignent ceux de la littérature sur le sujet qui indique que les périodes de changement sont des périodes émotives. [8, 9, 10]. En effet, les individus ont besoin de leurs émotions afin de s'adapter aux changements organisationnels. D'après Morin [11], les émotions et le stress sont les deux types de réponses de l'individu à une demande d'adaptation.
L'individu peut avoir des problèmes identitaires et quand arrive un changement organisationnel, son identité professionnelle peut-être touchée. Il peut alors douter de lui-même, se sentir perdu et anxieux, c’est notamment ce qu’on a observé dans nos résultats, ou les employés ayant acquis une certaine expérience ressentent ce changement organisationnel comme une remise en question non seulement de leurs compétences mais également des équilibres élaborés au fil des années.
Le manque de participation aux décisions et une circulation insuffisante de l’information peuvent accroître le niveau de tensions et d’insécurité des travailleurs. [12]
Pour Colson (2005) [12], qui analyse le changement dans les services publics, un bon projet de changement doit se baser sur une vision claire, c'est-à-dire des objectifs clairement définis, être partagé par toutes les parties prenantes, donner la place au dialogue social.
Mais la participation de l’ensemble des acteurs n’est pas toujours la meilleure manière de faire [13], cela va dépendre d'un certain nombre d'éléments dont : • Le type de problème : selon lui, la participation de la base convient pour les questions d'importance intermédiaire. Par contre, elle semble ne pas pouvoir s'appliquer pour des décisions stratégiques qui sont des choix de direction et qui cadrent peu avec le « management participatif » ;
• Le contexte économique : en règle générale, les situations économiques difficiles ou la gestion des situations d'urgence ne sont guère favorables à la conduite participative du changement ;
• Les dirigeants : leurs convictions personnelles, leur mode de management, leurs représentations de l'organisation, les contraintes spécifiques qu'ils subissent eux-mêmes sont autant d’éléments.
Par contre une bonne gestion du changement doit passer par l'explication en effet, la compréhension est la variable la plus pertinente, elle est corrélée avec plusieurs émotions positives et négatives. [14]
Dans notre étude paradoxalement même si les employés déclarent à environ 31% ne pas avoir une compréhension précise du projet, ils restent convaincus de l’impact positif que celui aura sur leurs conditions de travail ceci traduit la confiance qu’ils ont en leur dirigeants.Cela indique que les travailleurs croient que leur organisation agit pour leur bien et qu'elle protège leurs intérêts
Pour accompagner le changement, il est possible d’identifier et d'agir sur la composante motivante de l'émotion, c’est le cas par exemple, dans notre étude, du plaisir d'être performant qui semble enthousiasmé les pharmaciens ou
l’amélioration des conditions au travail pour les préparateurs en pharmacie et les secrétaires.
Morin définit le stress comme « une réponse non spécifique à toute demande d’adaptation ». [11]
Les réactions au stress varient d'une personne à une autre. Ces différences sont liées, entre autres, aux types de personnalité. Les impactent s’en font ressentir sur trois plans différents :
1- le plan affectif : Nous pouvons remarquer que les deux émotions ressenties au travail que sont la frustration et anxiété sont toujours présentes durant les
changements organisationnels [15, 16, 17].
La frustration est un sentiment fortement corrélé au manque d’information. Dans notre cas cette émotion est surtout ressenti par les préparateurs et les secrétaires de la pharmacie. Ceci peut être due au fait qu’ils s’estiment les moins informés et les moins impliqués.
D'après Collerette et al., il y’a un optimum d'anxiété qui permet au changement de se réaliser. Selon les mêmes auteurs, lorsque l'anxiété est trop basse, les travailleurs ne sont pas incités à changer, et au contraire, lorsqu'elle est trop importante, ils ne réussissent pas leur intégration. Ces auteurs affirment aussi que les travailleurs peuvent tolérer une grande charge d'anxiété lorsqu'ils anticipent des gains d'envergure dans les changements. [15]
2- Sur le plan physiologique : le stress peut-être à l’origine d’un certain nombre de problèmes physiques, allant de la simple fatigue, comme c’est le cas des agents de manutention questionnés, à des troubles plus sévères comme des cancers. Mais cette sensation exprimée par nos agents peut s’expliquer en partie par la nature laborieuse de leur travail et qui s’est peut-être vue compliquer par les travaux en cours.
3- Sur le plan de l’organisation : le stress occasionne souvent des problèmes coûteux pour les entreprises en raison de l'absentéisme, la perte de productivité, les retards, les conflits au travail. [15]
Les émotions sont ainsi associées au stress, à la peur et aux résistances, mais une telle simplification peut avoir des impacts négatifs sur la gestion du changement. [8]
L'expression d'émotions peut nous faire comprendre que les événements qui sont en cours, dans ce cas-ci les changements, sont importants dans notre vie et pour notre identité. Inversement, si les changements ne provoquent pas d'émotions, qu'elles soient positives ou négatives, cela peut vouloir dire que ces
changements ne sont pas importants pour les travailleurs. [18]
Donc le fait que les différents éléments du pole pharmacie expriment autant d’émotions est la preuve que ces changements en cours les importent et qu’ils leur tiennent à cœur qu’ils aboutissent afin de répondre à leurs attentes.
On remarque que plusieurs améliorations sont souhaitées par les salariés, ce qui confirment une fois encore leur ouverture au changement quand les motivations de ce changement leur paraissent clairs et raisonnable.
Une autre amélioration, souhaitée par une majorité d’employés, concerne une baisse du niveau du bruit, en effet ils sont moyennement satisfaits de l’open
space, car ils jugent celui-ci trop bruyant. De plus, certains se plaignent d’un
manque de confidentialité et d’intimité. C’est également la conclusion à laquelle a abouti une étude menée au sein des locaux SNCF sur les conditions de travail en open space. [18]
Conclusion :
Cette étude a permis de confirmer que les changements organisationnels impliquent plusieurs émotions au travail. De même que la compréhension du changement a une corrélation négative avec le stress et l'explication du
changement organisationnel a une corrélation négative avec l'anxiété.
En effet, une gestion du changement organisationnel doit passer par une gestion des émotions. Ce qui signifie d’impliquer les différents collaborateurs à tous les stades de changement et dès que ceci semble possible mais surtout de prendre le temps de bien expliquer les motivations ainsi que les gains attendus de ce
changement avec l’utilisation de marketing interne, qui cherche à cibler des groupes et à leur diffuser une information spécifique pour les faire adhérer.
Références
:
1. Grisard, A. (2001). Etude psychologique de la réforme des services de police. Impact d’un changement organisationnel sur la qualité de vie. Mémoire de licence en psychologie non publié, Université de Liège, Liège.
2. Bernoux, P. (1995). La sociologie des entreprises. Paris : Seuil.
3. Beaudoin P. 1990. La Gestion Du changement : Une approche Stratégique pour
l'entreprise en mutation. Stratégies d'entreprise, 220 p.
4. Sardas, J. C., & Guénette, A. M. (2005). Avant-Propos. In J. C. Sardas, & A. M. Guénette (Eds.), Sait-on piloter le changement ? (pp. 11-26). Paris : L’Harmattan.
5. Grouard B et Meston F. 1998. L'Entreprise en mouvement: conduire et réussir le changement. Dunod, 336 p.
6. Johnson, G. & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Stategy. Pearson Education.
7. Paquiet, J. (2005). Dossier thématique. Conduire le changement, les règles à suivre. In Gazette des communes - des départements- des régions.
8. Kiefer, T. 2002a. «Analyzing Emotions for a Better Understanding of Organizational Change: Fear, Joy, and Anger during a Merger». In Managing Emotions in the Workplace, sous la dir. Ashkanasy, Neal M. Wilfred 1. Zerbe et Charmine E. J. Hartel. 2002, p.45-69.
9. Kiefer, T. 2002b. «Understanding the Emotional Experience of Organizational Change: Evidence from a Merger». Advances in Developing Human Resources, Vol. 4, no 1, p. 39-57.
10. Mossholder, Kevin W., Randall P. Setton et Stanley G. Harris. 2000. «Emotion during organizational transformations: An interactive model of survivor reaction». Group & Organization Management, vol. 25, no 3, p. 220-243.
11. Morin E M. 1996. Psychologies au travail. Gaëtan Morin, Boucherville, Québec, 535 p. 12. Colson, A. (2005). La conduite du changement au sein du secteur public: une contribution
pour l'action. In Groupe de projet Ariane ( n° 13, septembre 2005).
13. Charpentier, P. (2004). Les formes du management : la gestion du changement dans les organisations. In Cahiers français (n°21, juillet-août 2004, pp.29-36). Paris :
14. Rim Z. Comprendre le changement organisationnel à travers les émotions. Maîtrise en administration des affaires. Octobre 2004.
15. Collerette P, Gilles D, Richard P. 1997. Le changement organisationnel : Théorie et pratique. Presse de l'Université du Québec, p. 173
16. Appelbaum S, Delage C, Labid N et George G. 1997. « The Survivor Syndrome : Aftermath of Downsizing ». Career Development International, Vol. 2, Iss. 6, p. 278 17. Paterson, Jan M. et Charmine E. J. Hartel. 2002. « An Integrated Affective and Cognitive
Model to Explain Employees' Responses to Downsizing ». In Managing Emotions in the Workplace, sous la dir. Ashkanasy, Neal M. Wilfred 1. Zerbe et Charmine E. J. Hartel. 2002, p. 25-44.
18. 16. Emelie B. Les conditions de travail dans un open space : le cas de la SNCF. Business administration. 2013. <dumas-00931223>
Résumé
:
Mots clé : changement – émotions- stress
Il est connu tout changement au sein d’une organisation implique un certain degré de préoccupations de la part des différents acteurs.
Après une première étape de diagnostic, qui a révélé une situation insatisfaisante, le pole pharmacie de l’hôpital militaire a décidé de s’inscrire dans une démarche de changement organisationnel et structurel. Cette enquête a été menée durant la phase de transition du changement.
Un questionnaire a été soumis, aux différents membres de l’équipe. Il est composé de 4 items sous forme de questions fermées et de questions ouvertes dans le but d’évaluer l’impact de ce changement sur le plan émotionnel ainsi que la mesure de leur implication et adhésion au projet.
Les réponses furent soumises à une analyse globale et une analyse par sous population.
Les résultats ont démontré que seulement 15% des employés furent invités à donner leur avis sur le projet, et que près de 31% ne comprenne pas l’objet du projet mais paradoxalement tous les interrogés sont convaincus du bienfondé de ce changement. Cependant ce changement était aussi une source de stress pour la grande majorité du personnel (89%) ce qui a impacté la qualité de travail de plus de la moitié d’entre eux. Les besoins et les attentes de chacun sont différentes mais certaines propositions étaient récurrentes et peuvent se révéler utile pour la suite du projet.
En conclusion on peut dire que le changement est globalement bien accepté par le staff du pole pharmacie mais que des efforts en matière de communication et de management participatif de la part de la direction aideraient à mieux guider et anticiper les émotions négatives qui accompagnent tout changement et qui peuvent en entraver le bon déroulement.
Abstract:
Key words: Change – emotions - stress
It is known that any change within an organization implies a certain degree of concern on the part of the different actors.
After a first diagnostic step, which revealed an unsatisfactory situation, the pharmacy unit of the military hospital decided to be part of an organizational and structural change process. This survey was conducted during the transition phase of the change.
A questionnaire was submitted to the various members of the team. It is made up of 4 elements in the form of closed questions and open questions in order to assess the impact of this change on the emotional level as well as the extent of their involvement and commitment to the project.
The responses were subjected to a global analysis and an analysis by sub-population.
The results showed that only 15% of the employees were invited to give their opinion on the project, and that almost 31% did not understand the object of the project but paradoxically all the interviewees are convinced of the merits of this change. However, this change was also a source of stress for the vast majority of staff (89%), which has an impact on the quality of work of more than half of them. Everyone's needs and expectations are different, but some proposals have been recurrent and may be useful for the rest of the project.
In conclusion we can say that the change is generally well accepted by the staff of the pole pharmacy but that efforts in communication and participative management on the part of the management would help to better guide and anticipate the negative emotions that accompany any change and which can hinder its smooth running.
