Cet article s’intéresse au management de
professionnels dont l’une des activités principales est d’assurer un conseil clientèle (conseiller bancaire). Il étudie, dans un premier temps, l’activité réelle de travail au sein d’une configuration toujours singulière, complexe et évolutive entre le client, le système d’information, les attentes et objectifs de l’institution bancaire et le chargé de clientèle. La perspective d’analyse, de nature interactionniste, permet de montrer la dynamique des régulations mises en œuvre en s’intéressant à deux variables: la complexité du cas à traiter et le niveau d’expertise du client. Les résultats montrent l’importance du niveau d’expertise du client dans les formes de régulation et d’interaction mises en œuvre. La complexité du cas à traiter n’a pas d’effet sur les formes d’interaction développées. Une seconde partie exploite ces résultats en termes de management et insiste sur la nécessité d’aider les chargés de clientèle.
L
e professionnel sélectionne et diffuse des infor- mations qui lui semblent nécessaires pour sa mission, afin d’expliquer et de convaincre. (…) Le professionnel est conduit à prendre des décisions d’une manière relativement autonome, à choisir rapide- ment des solutions, étant donné les intérêts en vue des- quels il agit et les informations dont il peut disposer. » (Degot, 1990).Ces deux éléments de la définition du professionnel pro- posée par Degot s’appliquent à des métiers très divers tels que ceux d’avocat, de médecin, de consultant et plus globalement aux métiers de relations de service qui ne cessent de se développer dans tous les secteurs mar- chands et non marchands à tel point que pour certains, l’ensemble de l’économie tend vers un « modèle de ser- vice » (Veltz, 1996 cité par Ughetto, 2002).
La production de services présente plusieurs caractéris- tiques. « Les activités de service offrent la spécificité d’engager des situations d’interaction avec un tiers à la fois extérieurà l’organisation en place (client-usager) et participant-actif au processus de travail » (Vallery, 2002). Il y a là tout un travail d’interprétation à effec- tuer, consistant à rassembler des informations, qui ne sont généralement pas livrées spontanément par l’usager ou le client mais qu’il faut aller chercher, qui se rassem- blent dans la conduite organisée de l’entretien (procé-
MICHEL DUBOIS,
MARC-ÉRIC BOBILLIER-CHAUMON
Les professionnels
de la banque
Le cas des chargés de clientèle
«
dures) mais aussi plus ou moins au hasard de l’interaction, dans la rencontre plus ou moins réussie de deux subjectivités, celle du demandeur et celle de l’agent (Weller, 1999 cité par Ughetto, 2002). « L’interac- tion « agent-client » est inhérente à la construction du service ; elle sert les scènes de co-production et de co-action (voire de co-ajustement) entre les partenaires dans ses formes sociales de confrontation, régu- lation, d’ajustement ou de réparation » (Vallery, 2002). Eiglier et Langeard (1987) ont forgé de leur côté le concept de « ser- vuction » pour définir cette situation. Cette interaction est de plus en plus souvent médiatisée par l’outil informatique à la dis- position des clients ou usagers (viainternet) et des salariés (viales bases de données, les logiciels de simulation et de calcul, les bases de connaissances qui permettent sou- vent l’élaboration de typologies et de seg- mentation des clients). Les historiques sur les clients consignés dans les systèmes
d’information couplés aux situations parti- culières, aux besoins et aux contraintes spé- cifiques exposés directement par le client.
Le salarié en contact doit les rapprocher des prestations génériques proposées par l’en- treprise ou des règlements imposés par une administration en complément des objectifs de performance qui lui sont attribués. Appa- raît alors souvent une tension vécue par les salariés en contact entre l’effort de person- nalisation du service attendu par le client et les contraintes de standardisation voulues par l’entreprise (que celles-ci portent sur des produits génériques à placer ou sur les scripts d’accueil à mettre en œuvre du type BRASMA1) et les performances à réaliser.
Dans ce type de situation, le salarié en contact se retrouve ainsi au centre d’un triple système de relations dont il doit assu- rer les régulations plus ou moins contradic- toires, plus ou moins formelles, plus ou moins structurantes comme le schématise la figure 1.
1. BRASMA : bonjour, regard, attention, sourire, merci, au revoir.
Figure 1
LE SALARIÉ EN CONTACT AU CENTRE D’UN TRIPLE SYSTÈME DE CONTRAINTES ET DE RÉGULATIONS
Les attentes et contraintes de l’entreprise
Le salarié en contact
Le client plus ou moins informé, plus ou moins
compétent
Les données et les programmes disponibles sur le poste informatique
(SI)
Dans ce contexte, si l’on veut manager au mieux les professionnels en contact, il importe tout d’abord selon nous de cerner finement comment cette configuration se traduit dans les faits. En d’autres termes, il s’agit de ne pas se contenter de recenser les contraintes diverses et les tâches pres- crites par l’entreprise ou d’examiner les possibilités d’information, de simulation ou de calcul mises à disposition sur le poste informatique mais d’analyser l’acti- vité des salariés de contact en situation réelle de travail, pour paraphraser une cita- tion de Montmollin (1997). Il convient d’identifier l’ensemble des régulations, officielles et officieuses, qui se jouent entre les trois acteurs que sont le salarié, le client et le poste informatique. Nous considérons en particulier le poste infor- matique, et plus généralement le système d’information, comme un véritable acteur dont l’influence directe et indirecte doit être appréhendée, et à ce titre « managée », tout comme son interaction avec, d’une part, le salarié en contact et, d’autre part, le client. En adoptant cette perspective de recherche, nous nous situons de façon délibérée dans une approche interaction- niste qui explore la relation de service comme un système d’échanges d’informa- tions (verbales/non verbales) entre per- sonnes, situé dans le cadre local dans lequel il se déroule. De ce point de vue, les actions des individus sont étudiées au cœur de la situation d’interaction, c’est-à- dire dans la réciprocité des échanges construits et circonscrits dans le temps et dans l’espace (Vallery, 2002).
Cette configuration rassemblant en une même situation trois éléments (client, sala-
rié de contact, poste informatique) est éga- lement intéressante en soi car elle consti- tue une triade dont la caractéristique essentielle est sa tendance à se diviser pour former une coalition de deux de ses élé- ments contre le troisième (Caplow, 1984).
Ainsi, une alliance peut se former entre le salarié en contact et le poste informatique versus le client ou entre le poste informa- tique et le client versus le salarié en contact ou encore entre le client et le sala- rié en contact versus le poste informatique.
De plus, les alliances sont dynamiques, labiles et circonstanciées et peuvent évo- luer au cours du temps lors d’un même entretien.
Ce cadre se retrouve dans de très nombreux contextes professionnels du monde des ser- vices quand un client désire acheter un billet à la gare sans une connaissance parti- culière des horaires et des prix, préparer un séjour de vacances avec une agence de voyages, présenter une requête spécifique à un centre de la Sécurité sociale ou à une caisse d’allocations familiales, obtenir le règlement d’un litige auprès de son cabinet d’assurances…
Cette situation s’observe aussi quand un client se rend dans une banque pour demander un conseil sur un placement, obtenir un crédit, ouvrir un compte spécifique… Il est alors accueilli par une personne souvent dénommée « chargé de clientèle » qui, avec l’aide d’un poste informatique, va s’efforcer de répondre à ses attentes et de solutionner ses problèmes en le recevant pendant environ une heure lors d’un rendez-vous.
C’est cette catégorie de professionnels,
« clé de voûte » de la relation clien-
tèle2 que nous avons observée lors d’une recherche menée au sein de plusieurs banques. Nous avons assisté aux rendez- vous de plusieurs dizaines de chargés de clientèle lorsqu’ils recevaient des clients avec l’aide d’un poste informatique. En s’appuyant sur le cadre conceptuel mis en avant dans cette introduction, nous avons cherché à cerner les activités mises en œuvre concrètement par le chargé de clientèle dans ce type de situations, les compétences réellement mobilisées, la nature des échanges et les modalités des interactions entre les trois acteurs de la triade… afin de permettre un meilleur management de ces professionnels. La suite du développement rend compte de l’ensemble des observations réalisées en présentant tout d’abord le travail réel des chargés de clientèle bancaire avant d’ana- lyser les conséquences pour les personnes responsables du management de cette catégorie de personnel.
I. – LE TRAVAIL RÉEL DES CHARGÉS DE CLIENTÈLE Nous commençons par indiquer les princi- pales caractéristiques de chaque membre de la triade observée avant de présenter les modalités concrètes d’interaction au sein de la triade et d’interpréter les résultats obtenus.
1. Caractéristiques de chaque membre de la triade observée
La triade que nous avons analysée com- porte trois membres : le client, le poste informatique et le chargé de clientèle dont nous examinons successivement les princi- pales caractéristiques.
Le client se présente à la banque à la recherche d’un conseil, d’un produit, d’un service, d’une information, d’une explica- tion, d’un contact, etc. avec des demandes très variées, plus ou moins engageantes sur le plan financier. Toutes les classes sociales, tous les niveaux de formation comme tous les âges sont représentés par la clientèle d’une agence bancaire. Le niveau de connaissances des produits et services bancaires est très variable d’un client à un autre : soit il dispose de quelques informations basiques, soit au contraire il a réuni un dossier complet et maîtrise déjà des informations ou des connaissances bancaires (par exemple, sur les taux du marché, les différentes modali- tés de crédit possibles, etc.) via la consul- tation de sites bancaires internet ou la lec- ture de magazines spécialisés. Pour Gerbaix (2000) et Cledy (2000), face à un client « averti », le chargé de clientèle perd une partie de ses prérogatives et de son pouvoir devant un client qualitativement plus indépendant et autonome.
2. « Une étude européenne récente (Étude Cap Gemini-Young, Microsoft, HP-Compacq sur l’agence du futur, réa- lisée en mai 2002), menée par des consultants internationaux en partenariat avec de grandes entreprises de service pour le compte de plusieurs grandes banques, montre que les agences physiques ont vocation à rester au cœur de la relation de service « client » : elles sont le moyen de contact le plus utilisé (à 93 %) après les outils techniques d’échanges et de traitement de l’information (distributeur, téléphone, minitel, internet, etc.). Dans ce contexte, le chargé de clientèle est perçu par les clients interrogés comme la « clé de voûte » de la relation, surtout lorsqu’il opère en agence depuis au moins cinq années. » (Vallery, 2002).
Le poste informatique permet au chargé de clientèle d’accéder immédiatement au système d’information (SI) de la banque et de : 1) disposer des caractéristiques, des états des comptes de ses clients et de leurs historiques, de leur appartenance à tel ou tel segment de marché, etc. 2) pouvoir réaliser des calculs et des simulations rapides à par- tir d’hypothèses émises par le client ou par lui-même 3) établir les documents néces- saires au terme d’une vente d’un produit ou après un diagnostic permettant au client de repartir avec une offre formalisée. Le SI est principalement un ensemble d’outils d’as- sistance au conseil offrant une aide à la ges- tion des informations collectées et un sup- port à la négociation vis-à-vis du client. Les SI bancaires se révèlent encore aujourd’hui être davantage des systèmes interactifs d’aide à la décision que de véritables bases de connaissances ou des systèmes experts (Retour, 1985).
Le chargé de clientèleexerce trois grands pôles d’activités attendues par son entre- prise : 1) une activité commerciale avec une logique de vente de produits et de services bancaires ; 2) une activité relationnelle significative puisqu’il est en contact direct avec ses clients dont les profils sont très variés en termes de connaissances ban- caires et de capacités d’expression et de rai- sonnement ; 3) une activité administrative comprenant à la fois la gestion des docu- ments contractuels (préparation, édition, signature, archivage, etc.) et le renseigne- ment actualisé de la base de données clien- tèle. Souvent de formation bac + 2, il est invité par sa banque à une mobilité com- merciale le conduisant à changer de clien- tèle tous les 3 ou 4 ans. Trois grands groupes de compétence sont a priorimis en
œuvre : une compétence « marché », une compétence technique, une compétence organisationnelle. La première renvoie au fait qu’en permanence le chargé de clientèle interprète les attentes et la demande du client ; la deuxième correspond à la réalisa- tion technique de la prestation au moment de la formulation du diagnostic et de la mise en œuvre de la solution retenue ; la troisième, organisationnelle, se réfère à la capacité de mobiliser à bon escient les res- sources humaines (en back-office notam- ment) et techniques mises à la disposition du chargé de clientèle par la banque (Combes, 2001 ; Ughetto, 2002).
Examinons maintenant comment interagis- sent concrètement ces trois acteurs au sein de la triade ainsi constituée.
2. Les modalités concrètes d’interaction au sein de la triade
Avant de tenter d’améliorer le management des professionnels que représentent les chargés de clientèle (CC), conformément à notre cadre conceptuel, nous avons cherché à cerner le plus précisément possible les activités et les rôles réellement exercés par chacun des trois acteurs de la triade (le client, le chargé de clientèle et le poste informatique) en situation et la nature des interactions entre chaque protagoniste.
Nous précisons tout d’abord les modalités méthodologiques adoptées puis les résultats obtenus. L’interprétation de l’ensemble de ces résultats sera réalisée dans une troi- sième partie.
Méthodologie
La collecte des données a été réalisée par observation non participante lors de 36 situations de conseils menées par 32 char-
gés de clientèle différents au sein de 6 agences appartenant à deux réseaux ban- caires. Ces observations ont été menées après avoir obtenu l’accord du client et du chargé de clientèle. Des fiches d’observa- tion (préalablement pré-testées sur 10 ren- dez-vous) ont permis de formaliser la nature des interactions : échanges d’infor- mations, conseils et explications, calculs et simulations, éditions de documents, échanges relationnels… et d’identifier les différents sens de direction de l’interaction : chargé de clientèle vers client (CC→C), client vers chargé de clientèle (C→CC), chargé de clientèle vers poste informatique (CC→SI), chargé de clientèle vers client via le SI (CC→SI→C), client vers le chargé de clientèle via le SI (C→SI→CC). La durée des observations a été d’une heure environ correspondant à la durée totale du rendez-vous. Les situations de conseil ont été divisées en deux groupes : cas
« simple » versus « complexe ». Les conseils qualifiés de « simple » par les char- gés de clientèle (CC) se rapportent à des négociations de découvert, des renseigne-
ments sur des forfaits, des cartes bancaires, des promotions marketing divers, etc. Les cas « complexes » ont trait à des dossiers de financement immobilier, de placements boursiers, de contrats d’assurance, etc. Les clients de leur côté ont été classés en « peu avertis » catégorisés par une représentation considérée comme telle par le CC avant l’entretien et par son comportement durant l’entretien (mode de réaction passif unique- ment en réaction aux propos et commen- taires du CC) versus les clients « très aver- tis », c’est-à-dire perçus comme tels par le CC avant l’entretien, se présentant avec un dossier préparé à l’avance et possédant un comportement très actif pendant le rendez- vous avec le CC. En complément de ces analyses, nous nous sommes intéressés aux interactions langagières lors de la relation clientèle. Dans un premier temps, tous les éléments (verbaux et autres) apparus lors du rendez-vous ont été retranscrits le plus fidè- lement possible grâce à un enregistrement audio (n = 16). Une analyse quantitative du nombre de mots échangés et des tours de parole a ensuite été réalisée.
Tableau 1
CARACTÉRISTIQUE GÉNÉRALE DES ÉCHANGES (DYADE VSTRIADE) SELON LA COMPLEXITÉ DU CAS À TRAITER
(N = 36 observations)
Dyadique Triadique Total
Toutes prestations confondues (n = 36 observations)
2 748 (89 %)
354 (11 %)
3 102 (100 %)
Cas « complexes » (n = 18 observations)
1 290 (85,6 %)
217 (14,4 %)
1 507 (48,58 %)
Cas « simples » (n = 18 observations)
1 458 (91 %)
137 (9 %)
1 595 (51,42 %)
Les résultats observés
La grande majorité des interactions et ceci quel que soit le type de prestations, s’effec- tue en relation dyadique (bilatérale) soit entre le conseiller et le client, soit entre le conseiller et le SI (tableau 1).
Les données consignées dans le tableau 2 indiquent que les échanges concernent prin- cipalement une simple transmission d’in- formations (78 % des interactions). L’es- sentiel des séquences d’échanges a pour ambition de renseigner par des données diverses la situation souhaitée par le client pour bien clarifier les termes du contrat (chargé de clientèle vers client), aider à la construction du dossier (client vers chargé de clientèle) et à son traitement ultérieur (chargé de clientèle vers SI). Le chargé de
clientèle a un rôle très actif pendant l’entre- tien. Il est à l’origine de 71 % des séquences interactives. Le représentant de la banque domine l’échange, cadre le client autour de questions essentielles relatives au dossier.
C’est lui aussi qui sollicite de façon très dominante les interactions avec le SI.
Les résultats consignés dans le tableau 3 ci- après permettent d’affiner les observations précédentes et ouvrent une nouvelle pers- pective d’analyse. Ils mettent en évidence la nature des interactions mises en œuvre lors des entretiens qui semble fonctionner indé- pendamment de la difficulté de la presta- tion ! En effet, globalement, les explications et/ou conseils représentent respectivement 19 % et 22 % des relations lors des cas simples et des cas complexes (cf. tableau 3).
Tableau 2
TYPE DE MODALITÉS D’INTERACTION LORS DE LA RELATION CLIENTÈLE (N = 36 observations)
Conseiller →Client
Client →Conseiller
Conseiller →SI
Conseiller →SI → Client
Client →SI → Conseiller
Total
Total de séquences interactives
1 434 (46 %)
855 (28 %)
459 (15 %)
305 (10 %)
49 (1 %) 3 102 (100 %)
Dont simple transmission d’informations
1 018 (71 %)
817 (95,5 %)
258 (56 %)
264 (86,5 %)
49 (100 %)
2 406 (78 %)
Dont explications
et conseils 416 (29 %)
38 (4,5 %)
-
41 (13,5 %)
-
495 (16 %)
Dont calcul et simulation
-
-
201 (44 %)
- -
201 (6 %)
Ces résultats peuvent paraître surprenants en première analyse. Le tableau 4 permet de mieux comprendre ce qui se passe en réalité
en apportant un éclairage sur le mode de comportement des chargés de clientèle. Les chiffres consignés dans ce tableau indiquent Tableau 3
TYPE DE MODALITÉS D’INTERACTION MOBILISÉES PAR LE CONSEILLER BANCAIRE LORS DE LA RELATION CLIENTÈLE SELON LES DOSSIERS
(N = 36 observations)
CC →C CC →SI CC →SI →C
Calcul et simulation
- 74
- 74 (7 %) Simple
transmission d’informations
526 113 119 758 (74 %)
Explications et/ou conseils
182 - 18 200 (19 %)
Simple transmission d’informations
492 145 145 782 (67 %)
Explications et/ou conseils
234 - 23 257 (22 %)
Calcul et simulation
- 127
- 127 (11 %) Cas simple
(1 032 séquences d’interaction)
Cas complexe (1 166 séquences d’interaction)
Tableau 4
SCORE MOYEN DE MOTS ET DE TOURS DE PAROLES DANS LA RELATION CLIENTÈLE SELON LA DIFFICULTÉ DU DOSSIER ET LE NIVEAU
D’EXPERTISE DU CLIENT
Client
« peu averti »
Client
« très averti »
Nombre de mots
Nombre de tours de parole
Nombre de mots Nombre de tours de parole
Client → Conseiller (C →CC)
626
93
2 788
155 Conseiller →
Client (CC →C)
2 413
125
3 902
247
Conseiller → Client (CC →C)
2 316
131
4 466
291
Client → Conseiller (C →CC)
905
104
3 234
203
Cas simple Cas complexe
qu’un effet d’expertise du client sur la pro- duction de l’activité langagière du chargé de clientèle est observé.
Plus le client est considéré comme
« averti », plus le nombre de mots et de tours de parole du conseiller bancaire est important. La nature du dossier apporté par le client (simple versus complexe) n’a aucune incidence significative sur cette pro- duction langagière en ce qui concerne le nombre de mots.
En complément de ces résultats, le tableau 5 présente enfin la fréquence des échanges lorsque le SI est mobilisé lors du relation triadique. Un effet de l’expertise du client apparaît la aussi dans le niveau de mobilisation du SI. On ne constate pas d’ef- fet sur la nature du dossier traité (simple ou complexe). Le SI est peu utilisé en situation triadique lors de la relation clientèle. Lors- qu’il est mobilisé, c’est pour renforcer la construction de l’interaction avec une clien- tèle « avertie ».
3. Interprétation des résultats obtenus Ce qui est le plus frappant dans les résultats qui viennent d’être présentés et qui rendent compte des observations réalisées c’est le fait que l’importance et la nature des séquences d’interaction dépendent princi- palement de la représentation du niveau d’expertise supposée du client par le chargé de clientèle et du comportement du client lors du rendez-vous. En d’autres termes, on ne peut pas dire que selon le degré de com- plexité de la situation présentée par le client, le chargé de clientèle met en œuvre un type d’échange de complexité équiva- lente ce qui reviendrait mécaniquement à affirmer : « à un dossier simple correspond la mise en œuvre d’échanges simples et à un dossier complexe correspond des échanges de haut niveau et dans lesquels le SI serait fortement mobilisé ». Dans les faits, tout est fonction de la façon dont le chargé de clientèle se représente le client en face de lui. S’agit-il d’un client « peu
Tableau 5
SCORE MOYEN DE MOTS ET DE TOURS DE PAROLES LORS DE L’UTILISATION DU SI DANS LA RELATION CLIENTÈLE SELON LE TYPE DE DOSSIER
ET LE NIVEAU D’EXPERTISE DU CLIENT
Client
« peu averti »
Client
« très averti »
Nombre de mots
Nombre de tours de parole
Nombre de mots
Nombre de tours de parole
Client simple (triade CC →SI →C)
94
5
443
21
Client complexe (triade CC →SI →C)
86
4
582
32
averti » ou « très averti » ? Selon la réponse, la nature des interactions mises en œuvre par le chargé de clientèle varie. Un client peu averti intervient très peu dans la rela- tion avec le chargé de clientèle et se contente de fournir des informations au chargé de clientèle lorsque ce dernier lui en fait la demande. Au contraire, le client
« très averti » se révèle beaucoup plus inter- actif quelle que soit la nature de la situation à traiter. De la même manière, les résultats font apparaître un effet de l’expertise du client sur le niveau d’utilisation du SI, indé- pendamment de la nature du dossier à trai- ter. Il semble qu’il y ait dans ces circons- tances un usage stratégique commercial du SI de la part du chargé de clientèle, utilisé alors au sein de la triade, comme un allié et un support dans la relation avec la clientèle, pour valider des décisions, appuyer et légi- timer certaines propositions ou remarques du chargé de clientèle. Finalement, c’est à usage « situé » du SI auquel se livre le chargé de clientèle, c’est-à-dire non prémé- dité mais contextualisé. Le chargé de clien- tèle adapte ses propres compétences à la situation sociale et ajuste son dialogue aux compétences de l’interlocuteur. L’échange oral se module en fonction du niveau estimé de l’interlocuteur. La principale activité sociocognitive du chargé de clientèle consiste à estimer la compétence générale du client par rapport à sa demande. Les indices de cette compétence du client préle- vés lors de l’entretien ont pour vocation à confirmer la représentation du niveau d’ex- pertise supposé du client. La construction par le chargé de clientèle de ce « modèle » du client permet de le comparer à diffé- rentes classes pré-établies de clients novices ou experts mis en mémoire. Ce modèle crée la performance de l’interac-
tion. En effet, il permet d’obtenir un dia- logue plus efficace en adaptant la termino- logie et la complexité des notions bancaires à l’interlocuteur et en faisant correspondre des actions, des procédures et des modes de communication adéquats. La compétence du chargé de clientèle est donc bien un ensemble articulé et un construit contingent issu de l’interaction et élaboré par appren- tissage au fur et à mesure des différentes interactions vécues par le passé.
En ayant à l’esprit les résultats et les inter- prétations qui viennent d’être présentés, quels enseignements peuvent être dégagés du côté du management et des responsables hiérarchiques de ces professionnels que représentent et symbolisent les chargés de clientèle ?
II. – QUELS ENSEIGNEMENTS POUR LE MANAGEMENT DE LA TRIADE CLIENT, SI ET CHARGÉ DE CLIENTÈLE ? Plusieurs conclusions et analyses s’impo- sent après avoir pris en compte les résultats précédemment exposés. Elles peuvent être structurées en référence à la nature des com- pétences mobilisées au sein de la triade et aux conséquences pour le management de la relation client, SI et chargé de clientèle.
1. Les compétences mobilisées
Le rôle du client dans la relation clientèle actuelle
Le rôle du client dépend fondamentalement de son degré de maîtrise du dossier présenté et de la représentation par le chargé de clientèle du niveau de compétence de celui- ci. Nous avons clairement identifié et dis- cuté cet élément lors de la présentation des résultats pour ne pas y revenir maintenant.
En revanche, trois autres éléments méritent à ce stade d’être discutés. Le premier se réfère à la coconstruction de la prestation.
Le chargé de clientèle est dépendant d’un certain nombre d’informations indispen- sables au traitement du dossier et détenues par le client. De la qualité de la relation entre le client et le chargé de clientèle dépend la qualité des données recueillies et la capacité du chargé de clientèle à cerner avec précision la nature exacte de la demande. Un climat de plus ou moins grande confiance s’instaure inévitablement entre les deux acteurs. Le chargé de clien- tèle doit être un professionnel de la conduite d’entretien. Ceci est vrai quel que soit le type de client avec lequel il est en relation : « peu averti » ou « très averti ». En revanche, un client peu averti accorde beau- coup d’importance à la dimension sociale de l’entretien. Il cherche à instaurer une relation presque affective avec son chargé de clientèle. Il sera très sensible aux élé- ments périphériques à l’obtention du résul- tat : la chaleur de l’accueil, les sourires, la dimension sociale de l’entretien… priori- taires pour évaluer la qualité du service rendu. Un client très averti, de son côté, met davantage l’accent sur le caractère profes- sionnel de l’échange. Il souhaite à la fois être convaincu par la qualité des arguments présentés et comprendre la nature du rai- sonnement. Le chargé de clientèle doit en conséquence non seulement proposer une solution mais avoir un rôle d’analyste et de pédagogue pour permettre à son client de s’approprier la solution proposée. C’est ici clairement une autre famille de compé- tences à détenir : d’expertise de la situation
du client, de co-construction de solution et de transferts de connaissances. Enfin, un troisième élément est à prendre en compte en ce qui concerne la clientèle. La propor- tion de clients avertis ne cesse de croître en raison à la fois de l’élévation générale du niveau de formation de la population mais aussi du développement du nombre de clients internautes. Ces derniers comparent de plus en plus les propositions des orga- nismes bancaires et financiers3 ce qui amplifie le risque d’une « clientèle zap- ping » allant de site en site pour trouver les meilleures offres (Bobillier Chaumon et al., 2003). Les banques doivent donc détermi- ner dans ce nouveau contexte les éléments qui fondent leur avantage concurrentiel distinctif. Ce qui concourre également à la nécessaire ouverture/adaptation des connaissances et des compétences des conseillers qui doivent non seulement avoir connaissance de l’offre de leur propre banque et des concurrents pour se position- ner et construire un argumentaire idoine, mais aussi développer une activité de veille stratégique (informative) et concurrentielle sur ces différentes offres.
Le rôle du SI dans la relation
Le SI, nous l’avons vu, malgré d’indé- niables potentialités dans l’informatisation du conseil bancaire (capacité de calcul, de simulation, d’aide à la décision, etc.) est utilisé en situation clientèle de manière très ponctuelle. Son rôle est d’accompagner l’entretien clientèle. La mobilisation du SI dépend de la manière dont le client est représenté par le chargé de clientèle. Ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques du
3. Ainsi, plusieurs fois, nous avons nous-mêmes observé des clients arriver devant le chargé de clientèle avec un tableau comparatif des taux de remboursement de crédit proposés par des banques concurrentes.
SI qui suscitent son utilisation mais l’usage que lui confère le chargé de clientèle. Sur ce point, il est intéressant de remarquer que nous n’avons pas noté de différence d’utili- sation entre les banques étudiées, malgré le fait que les SI diffèrent. Concrètement, le SI permet de partager ponctuellement des informations entre le chargé de clientèle et son client pour faciliter la communication lors de l’entretien. De la sorte, cet outil est à la fois :
– une base de ressources en mettant par exemple à la disposition du chargé de clien- tèle une typologie des clients ce qui simpli- fie et facilite son travail d’analyse et de dia- gnostic et lui procure une efficience indispensable avec les objectifs de produc- tivité assignés ; il y a aussi un usage straté- gique commercial du SI, utilisé comme un allié et un support dans la relation clientèle, pour valider des décisions, appuyer et
« légitimer » certaines propositions ou remarques du chargé de clientèle.
– un corps de contraintes qui doit être maî- trisé par le chargé de clientèle surtout en présence du client. Lors d’un rendez-vous, il est ainsi très attentif à ne pas laisser s’ins- taurer de longues périodes de consultation entre le SI et lui, ce qui conduirait de facto à « abandonner » le client. Dans ce contexte, le chargé de clientèle utilise le SI pour des opérations qu’ils maîtrisent parfai- tement lui permettant de continuer à dialo- guer avec son client pendant ses transac- tions avec le SI. Pour le chargé de clientèle, il s’agit de garder le contrôle à la fois du SI, de l’entretien et de la demande du client.
La logique de conception du SI est princi- palement orientée sur une relation produit (dyade : chargé de clientèle – SI) au détri- ment d’une relation client (triade : chargé de
clientèle – SI – client). En d’autres termes, le potentiel du SI comme « allié » du chargé de clientèle lors de négociations commer- ciales avec le client n’est pas véritablement pris en compte par la banque. Ceci est d’au- tant plus regrettable que certains chargés de clientèle qui ont compris le poids de cet allié, l’utilisent parfaitement (par exemple, lors de simulations à l’appui de leur argu- mentaire) ; ce qui confirme ainsi d’autres observations réalisées il y a quelques années sur l’usage des premiers systèmes experts dans un environnement bancaire (Retour, 1989).
Le rôle du chargé de clientèle
Le chargé de clientèle apparaît largement comme un expert qui répond technique- ment à la demande qui lui est formulée (démarche réactive) ou qui tente de susciter de nouveaux besoins lors des offres promo- tionnelles (démarche proactive). La majo- rité des échanges se rapportent néanmoins à de simples transmissions d’informations.
La part des explications et des conseils, en face à face, ou via le SI, demeure relative- ment faible (de l’ordre de 20 %) et sont délivrés de manière principalement standar- disée. Le but du chargé de clientèle est de fournir grâce à des heuristiques générales toute l’information suffisante par rapport à la demande du client. Le chargé de clientèle se révèle prisonnier de la culture commer- ciale historique du métier. L’interaction reste encore très marquée par une orienta- tion de commercialisation des produits encouragée par la stratégie commerciale de l’établissement au détriment d’une véri- table personnalisation du service. Il demeure une logique contradictoire entre la vente promotionnelle de produits standard
(renforcée par un système de rémunération basé en partie sur la prise en compte des ventes réalisées) et une approche personna- lisée du client. Il s’agit pour le chargé de clientèle d’intégrer au mieux ces deux ten- dances et de tenter de faire reconnaître par sa hiérarchie ce travail souterrain de per- sonnalisation de l’offre. La tâche est déli- cate. En effet, si les objectifs commerciaux à atteindre sont clairement et facilement formalisés par familles de produits aux chargés de clientèle, il est impossible de définir avec précision les prescriptions en termes de personnalisation, chaque client ayant son histoire particulière. Dans ces conditions, la définition de la compétence proposée par Zarifian (2001) et présentée par Ughetto (2002) prend tout son sens ici :
« la compétence est donc une capacité a) de jugement, b) de prise d’initiative, c) de prise de responsabilité (capacité à répondre du jugement porté et des choix effectués), par rapport à une situation donnée. Un chargé de clientèle compétent est celui qui met en œuvre ces trois qualités lors de sa rencontre avec un client.
Compte tenu de l’ensemble des analyses précédentes, quels enseignements complé- mentaires à l’attention les dirigeants des entreprises concernées par ce type de situa- tions peuvent être formulés ?
2. Les enseignements managériaux La première conclusion qui se dégage de nos analyses est qu’il convient de bien dis- cerner les multiples tensions auxquelles sont confrontés les chargés de clientèle : – entre son niveau de compétence et celui détenu ou supposé détenu par ses clients ; – entre la personnalisation de l’échange et les conseils standardisés source d’effi- cience productive,
– lorsque le chargé de clientèle doit mobili- ser le SI et conserver une qualité d’écoute et de dialogue avec son client ;
– entre des clients de plus en plus nomades et la volonté des entreprises à vouloir fidé- liser ceux-ci ; etc.
Au sein de ce champ de tensions, une claire vision de l’évolution des compétences mobilisées et détenues par chaque acteur de la triade s’impose. Dans cette perspective, le management des entreprises concernées doit d’abord définir précisément ce qu’elle sou- haite mettre à la disposition de ses clients sur ses sites internet sachant qu’en trans- férant ainsi des informations et des connais- sances vers ses clients, elle induit des consé- quences directes sur la mobilisation des compétences de ses propres salariés, en l’occurrence les chargés de clientèle. Les dirigeants doivent avoir en outre à l’esprit qu’en termes stratégiques, plus l’entreprise donne des informations sur ses produits, plus les concurrents pourront se positionner en termes d’offres et plus la bataille concur- rentielle se jouera sans doute sur d’autres paramètres et notamment la manière dont les clients sont traités lorsqu’ils sont reçus par les chargés de clientèle.
Ces derniers devront disposer d’indéniables ressources relationnelles et pédagogiques, de capacités d’autonomie et du sens de l’adaptation, autant de qualités à déceler lors des procédures de recrutement et à ren- forcer lors des programmes de formation.
Sur ce dernier point, les exercices de simu- lation méritent certainement d’être déve- loppés. Ils permettent de mettre en exergue le rôle joué par le SI et d’observer comment les chargés de clientèle mobilisent ou pas cet outil et avec quels objectifs à l’esprit.
Ces simulations doivent permettre égale- ment de pointer la manière dont les chargés
de clientèle gèrent la relation avec le client lorsqu’ils mobilisent le SI. Ces exercices pédagogiques peuvent conduire en outre à l’amélioration ergonomique des interfaces de manière à ce que le chargé de clientèle puisse idéalement toujours garder le contact avec son client et ne pas être uniquement concentré sur son outil informatique. Indé- pendamment de la qualité ergonomique des interfaces, nos observations montrent clai- rement que l’usage de l’outil est fonction de sa maîtrise de l’informatique. Ce que crai- gnent très fréquemment les chargés de clientèle, lorsqu’ils mobilisent l’informa- tique en présence du client, c’est de perdre le contrôle de celui-ci et de mettre au jour une certaine incompétence. Dans ces condi- tions, son usage se réalise qu’en cas de maî- trise absolue ou alors s’effectue antérieure- ment et postérieurement en back-office.
L’encadrement doit conduire leurs salariés à admettre de ne pas avoir toujours le contrôle de la situation, qu’il s’agisse de la situation informatique ou de la situation clientèle. Mais cette prise de risque doit s’accompagner en termes managériaux de droits à l’erreur. Ces évolutions interrogent aussi de notre point de vue les critères d’évaluation des comportements profes- sionnels et la définition des objectifs. À cet égard, les managers des professionnels doi- vent clarifier la part accordée à l’atteinte des objectifs commerciaux et la manière de les obtenir, c’est-à-dire le comportement professionnel de leurs chargés de clientèle.
L’exercice est difficile puisque le manager ne peut généralement pas observer directe-
ment le comportement de ses collaborateurs en présence de leurs clients. La mesure est donc nécessairement indirecte : taux de fidélisation, enquête de satisfaction com- merciale, etc. Cette remarque renforce la pertinence des exercices de simulation tout en ayant à l’esprit le coût élevé de ce type de formation. Une autre solution consiste à demander à des chargés de clientèle d’as- sister à des entretiens commerciaux menés par l’un de ses collègues ou par son propre manager, en d’autres termes de se mettre dans la situation où nous nous sommes pla- cés (observation non participante) très enri- chissante sur les différentes manières d’opérer.
À travers les résultats de cette recherche, il apparaît clairement que le management des professionnels en situation de service se complexifie en raison de la triple évolution des clients, des SI et des salariés eux- mêmes. Face à cette complexité croissante, la loi de la variété requise4 s’impose une nouvelle fois. C’est en multipliant les aides à l’égard de ses professionnels (par une meilleure compréhension de l’évolution de la clientèle, par des interfaces plus ergono- miques, par des formations et des évalua- tions appropriées, par la confiance et l’auto- nomie accordées, etc.) que l’entreprise accompagnera de façon pertinente ses sala- riés. Ces conclusions, mises en avant sur la base de nos observations du travail des chargés de clientèle, s’appliquent au mana- gement de très nombreux professionnels placés dans des situations de travail très voisines.
4. La loi de la variété requise établit que la régulation d’un système n’est efficace que si elle s’appuie sur un sys- tème de contrôle aussi complexe que le système lui-même (De Rosnay, 1975).
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