I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE

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I. ANALYSE COMMERCIALE DE L’UNITE COMMERCIALE

A. ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU

1. CLESTRA GROUPE : UN RESEAU INTEGRE

Leader mondial du cloisonnement de bureau Segment de clientèle : b to b

XXX Millions d’euros de chiffre d’affaire en 2006 (+XX% par rapport à 2005) 1100 salariés

Présent en Europe, en Asie, au Moyen-Orient, en Inde et aux USA.

Siège social : 56, rue Jean Giraudoux 67200 STRASBOURG

3 sites de production : STRASBOURG, DOURDAN (France) et GUMI (Corée du Sud)

32 centres de profit (dont 5 en France) regroupant les activités ventes, travaux et service clients Président : Jean-Luc BIKARD

Le groupe est organisé en 5 branches d’activité :

Marque positionnée sur le segment haut de gamme

des cloisons et plafonds amovibles.

Marque positionnée sur le segment moyenne gamme des cloisons démontables à

ossature aluminium.

Marque positionnée sur le segment du cloisonnement pour salles blanches à destination des industries

pharmaceutiques.

Division tous corps d’états (gros œuvre, sols, plafonds,

etc.) Savoir faire reconnu dans le domaine des cloisons plâtres et de la

menuiserie.

Service Après Vente Client CLESTRA.

Pose/dépose des cloisons Clestra.

XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006

(Sources internes)

2. MON UNITE COMMERCIALE : LA DIRECTION REGIONALE EST

Fait partie du réseau CLESTRA France

Nom interne : DRVT17 (Direction Régionale Ventes & Travaux)

XX Millions d’euros de Chiffre d’affaire en 2006 (XX% par rapport à 2005) Volume de vente 2006 : XX km de cloison (XX%) et XX m² de plafond (XX%) 19 salariés

5 services : secrétariat, ventes, travaux, montage et service client Zone d’activité : XX départements du Nord-est de la France

Regroupe 3 branches d’activités : Hauserman, Mécanobloc et Service.

Directeur régional : Patrick SECCO

Pouvoirs et apports du réseau pour la division

La logistique (moyens financiers, humains et technologiques) Le système d’information commerciale sur le plan national L’image et la notoriété du groupe.

Contraintes et limites du réseau pour la division

Pas de communication locale

Peu d’autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques

La lenteur de transmission des informations liées à l’activité du réseau.

B. ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS SON CONTEXTE LOCAL 1. L’OFFRE DE LA DIVISION

Pour 2006, le volume des ventes et le CA de la division a légèrement baissé par rapport à l’exercice 2005. Une des raisons de cette baisse est la diminution de l’effectif commercial (pour cause de démission) de 2 commerciaux à 1 pendant 7 mois ce qui a fait plonger les ventes du service commercial de XX% par rapport à 2005 alors que le service client a vu ses ventes augmenter de XX% en 2006. La majorité du CA est supporté par la gamme Hauserman (XX%) et la gamme Mécanobloc lancée en janvier 2006 n’a pas réussi son envole.

Phase lancement Phase croissance Phase maturité Phase déclin X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 Nom des produits… Nom des produits… Nom des produits… Nom des produits…

XXX ml XXXXX€ XXX ml XXXXX€ XXX ml XXXXX€ XX m² XXX€

2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT MICRO ECONOMIQUE

L’OFFRE CONCURRENTE

SOCIETES CA 2006*

Nb

UC CA/zc* PdM % Loc. Export + -

CLESTRA xx x xx 59,55 67 Oui

MATFOR xx x xx 16 69 Non Clientèle de renom

Gamme démontable Notoriété

SOMETA xx x xx 12,28 67 Oui Positionnement en

phase avec la demande

Baisse de CA depuis 3 ans (-7,5%)

CLIPS xx x xx 12,16 14 Non Un nom explicite

Conception simple

Absence d’UC sur la zone

TOTAL xx x xx 100

*CA exprimé en millions d’euros

Marché oligopolistique, seulement quelques entreprises se partagent l’essentiel de la zone de chalandise. CLESTRA est le leader incontesté mais la concurrence a pris de l’avance en s’installant sur le marché du cloisonnement démontable, le plus dynamique ces 2 dernières années. Chaque concurrent propose en moyenne 5 références.

Le reste de la concurrence provient de petits artisans locaux qui parasitent le marché par une politique de prix agressive et extrêmement basse, ils sont estimés à environ 3500 sur la zone. (Source www.kompass.fr)

LA DEMANDE

Elle provient d’entreprises de différents secteurs d’activités :

Public (40%) : Laboratoires, hôpitaux, collectivités, régions, armée, etc.

Privé (60%) : Essentiellement des entreprises de services, de nouvelles technologies, banques, etc.

(Sources internes)

La tendance en matière de cloisonnement est fortement influencée par les architectes. Ils prescrivent un certain type de cloisonnement selon le cahier des charges et le budget défini par/avec le maître d’ouvrage. Ils sont 2229 sur la zone d’activité dont 80% ont une clientèle b to b. En 2006, 60% des chantiers réalisés ont été équipés de cloisons de type placoplâtre, 25% pour les cloisons amovibles et 15% pour les démontables.

(Source : www.architectes.org)

L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIAL

Il y a 243136 entreprises recensées en 2006 sur la zone d’activité soit 8,18% du total France. Les sociétés de -10 salariés sont largement majoritaires (90%), les sociétés de 10 à 499 salariés représentent 9,93% tandis que les entreprises de + de 500 salariés ne représentent que 0,07%. Parmi elles, les entreprises de services représentent près de la moitié (47,38%), les sociétés de commerce (28,19%), les entreprises industrielles (12,25%) et enfin celles de construction (12,18%). Le PIB de la zone est de 157 Millions d’euros soit 9,44% du PIB France. 23300 entreprises ont été créés en 2006 dont 58% dans le domaine du service. Enfin, 25% de ces entreprises sont d’origines Américaines ou Allemandes. (Source www.insee.fr)

3. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT MACRO ECONOMIQUE (Source www.insee.fr)

Les montants investis dans l’immobilier d’entreprise ont dépassé tous les pronostics faits en 2004. Avec un montant total de 20 milliards d’€, le marché de l’investissement en France en 2006 n’a jamais été aussi dynamique. Deuxième marché d’Europe après le marché britannique, le marché français offre des produits de qualité répondant aux critères des investisseurs internationaux. Historiquement majoritaire au sein de l’éventail non-résidentiel, le bureau a néanmoins perdu du poids, ne représentant plus que 73% des investissements totaux en 2005, contre 84% en 2004. A noter que le 2/3 des investissements en immobilier d’entreprise se fait en province avec une domination des sociétés françaises contre 1/3 pour l’Ile-de-France, plus éclatées avec des concurrents allemands et américains.

La demande moyenne enregistrée en 2005 sur la zone de chalandise de la DRVT17 est de 299m². Elle devrait continuer à augmenter les 3 prochaines années, boostées notamment par l’arrivée des TGV Est et Rhin-Rhône.

L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE & DEMOGRAPHIQUE

Les 15 départements de la zone de chalandise de la division comptent 6777386 habitants soit 11% de la population française. Les 2/3 ont entre 15 et 59 ans. La population active est de 2342525 personnes contre 191231 non salariés. Le taux de chômage de la zone est de 8,16% soit 1% inférieur à celui de la France.

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II. DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE

A. OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE : Diagnostic de l’environnement externe

Opportunités Menaces

8% des architectes français sur la zone de chalandise Prescripteurs sur le marché, ce sont eux qui orientent le choix du maître d’ouvrage sur le choix du type de cloisonnement.

(Sources www.architectes.org)

Le CA du groupe en hausse de XX%

Cela se traduit par plus de moyen pour les divisions.

(Sources internes)

La tertiarisation de l’industrie

Les nouvelles technologies créées dans l’industrie obligent la création de nouveau métier de « service » et l’accroissement de la concurrence nécessite d’offrir plus de service à la clientèle (call center par exemple)

(Sources www.atisreal.com)

Le marché a évolué de plus de 35% entre 2005 et 2006 Et 2007 devrai être encore une année à 2 chiffres, cela permet donc de développer ses parts de marché sur la zone de chalandise.

Un bassin d’emploi majoritairement tertiaire (76%) Donc le besoin en immobilier de bureau et très important.

L’arrivée du TGV Est et Rhin/Rhône en juin 2007

Cela dynamise tous les départements traversés par la LGV (51, 54, 57, 67 et 39, 25, 90, 68)

Le France est le 2^ème marché d’Europe

Derrière la Grande-Bretagne en termes d’investissement en immobilier d’entreprise.

L’évolution des mentalités des entrepreneurs français Sur la période 1995-2005, le nombre entreprises s’étant équipé de cloisons amovibles ou démontables a augmenté de 35%)

(Sources www.insee.fr)

AU NIVEAU DU RESEAU

Localisation géographique favorable à l’activité de la division

L’unité de production et show room à moins de 5km moins de délais pour le transport des marchandises sur chantier et donc moins cher, possibilité de montrer nos produits à nos clients ; accès autoroute direct plus de rapidité pour se rendre sur un chantier ou chez des clients, etc.

(Sources entretiens internes)

Les nouvelles normes européennes environnementales (notamment la norme H.Q.E –Haute Qualité Environnementale-) favorisent les sociétés fabricant des cloisons amovibles puisque ces dernières sont réutilisables à 99%

(Sources www.equipement.gouv.fr)

Les risques liés à la mondialisation

La forte concurrence obligera peut-être CLESTRA à délocaliser sa production afin de coller aux prix du marché.

La proximité des frontières allemandes et belges Coût de main d’œuvre inférieur, TVA moins élevés et donc des prix de vente plus compétitifs.

(Sources observations)

AU NIVEAU DE LA CONCURRENCE

Plus de 3500 artisans menuisiers (bois et métallique) présents sur la zone de chalandise

Ils parasitent le marché du cloisonnement en pratiquent une politique de prix très basse.

Présence d’un gros concurrent sur la zone

SOMETA est déjà bien installé sur le marché du cloisonnement démontable et pratique une politique de prix agressive.

Certains concurrents délocalisent leurs productions Dans des pays étrangers dans le but de pénétrer le marché en pratiquant des prix bas

(Sources internes)

Des coûts très élevés de R&D dû à une réglementation stricte sur l’emploi de certains matériaux dans la construction de nouveaux ouvrages (décret sur l’amiante par exemple) ou encore des procès verbaux difficiles à obtenir (notamment en ce qui concerne les contraintes feu)

(Sources internes)

AU NIVEAU DU RESEAU

Le risque de rachat par une autre entreprise Actuellement, l’actionnariat est composé de la Caisse des Dépôts et des Consignations (60%), les cadres de CLESTRA (25%) et des fonds d’investissements (15%)

Mais que ce passerait-il si la CDC revendait ses actions à une plus grosse entreprise ?

(Sources entretiens internes)

La baisse des budgets des constructions neuves

La plus part des entreprises qui construises consacre seulement entre 15 et 20% de leurs budgets pour l’aménagement

intérieur.

(Sources entretiens rendez-vous architectes)

B. FORCES & FAIBLESSES DE LA DRVT: Diagnostic de l’environnement interne

Forces Faiblesses

Pratique du management participatif Meilleure motivation des membres de l’équipe

L’apport du réseau CLESTRA pour la division Financier : apport des moyens de communication

Logistique : le pouvoir d’un groupe puissant sur ses fournisseurs Productif : la capacité de production du groupe est plus de 5 x supérieure à celle des concurrents

Technologique : apports en terme de R&D, de veille commerciale, etc.

(Sources internes)

Une gamme large et profonde

Permet de répondre aux demandes spécifiques de chaque client.

(X gammes, X réf.)

Une stratégie de ciblage différenciée

Permet de concevoir une gamme de produits adaptés à chaque segment de clientèle

Lancement d’une nouvelle gamme de cloison

Mécanobloc, cloison démontable, crée pour contrer la concurrence sur le marché, en priorité SOMETA.

Un site Internet (vitrine)

Permet de visualiser les produits du groupe Permet de commander les catalogues produits Permet de prendre un rdv avec un commercial

(Sources observations et entretiens internes)

La moyenne d’âge au sein de la DRVT17 est de 35 ans Conséquence en terme d’apport de connaissance : l’expérience des plus anciens (moyenne ancienneté : 18 ans) et des nouvelles techniques commerciales de la part des plus jeunes (moyenne ancienneté : 7 ans)

(Sources internes)

Seulement X départements sur 15 sont couverts correctement soit XX%

Problème lié à une mauvaise répartition de la zone de chalandise (pas de découpage) entre commerciaux

Problème lié à l’effectif, seulement X commerciaux pour couvrir les 81798 km² de superficie de la zone.

Des logiciels informatiques dépassés

Word, Excel en version 97, pas de logiciel de base de données du type Access par exemple

Problème d’organisation de l’équipe commerciale

Trop de tâches affectées aux commerciaux (devis, chiffrage par exemple) alors que d’autres divisions ont un service chiffrage/estimation indépendant (à Malakoff notamment) Pas de normalisation des méthodes de travail (chaque commercial utilise des méthodes différentes qui au final diminuent l’efficacité de chacun.

(Sources observations et entretiens internes)

Difficultés de fidéliser les prescripteurs (architectes) Ces derniers ont des contraintes financières imposés par leurs clients auxquels Clestra ne peut pas toujours répondre.

(Sources entretiens rendez-vous architectes)

Absence de moyen de fidélisation des clients CLESTRA

(Sources observations et entretiens internes)

Absence de site virtuel pour la DRVT17

Le site du groupe ne tient pas compte des spécificités locales.

La gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc lancée en janvier 2006 peine à décoller sur la zone A peine XXXX€ de CA généré (XX% du CA division) Absence de formation des commerciaux

Manque de communication du groupe

Système d’information commercial quasi inexistant Très peu de communication sur la zone et entre commerciaux

(Sources observations et entretiens internes)

C. CONCLUSION

Suite au diagnostic précédent, plusieurs problématiques en sont ressorties :

Problème de vente de la gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc, alors que cette dernière a été lancée pour gagner des parts de marché plus facilement par une politique de prix bas.

Une zone de chalandise mal exploitée, ne s’occuper que des départements les plus dynamiques est une erreur car nos concurrents s’engouffrent sur les marchés qui pour le moment ne sont pas particulièrement actifs mais qui pourrait potentiellement le devenir.

Un problème d’organisation et de répartition des tâches du service commercial, risque de cannibalisation du travail, risque de conflits entre les commerciaux, perte de temps, etc.

Un moyen de fidélisation inexistant.

Aucun site Internet local alors qu’il serait intéressant d’en créer un, car cela permettrait de jouer la proximité avec nos clients potentiels, on pourrait y mettre des photos de nos réalisations avec des références et des commentaires des clients ayant fait installer nos cloisons dans leurs locaux par exemple.

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III. LES PRECONISATIONS

A. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES

Rappel des problématiques liées aux diagnostics de l’entreprise et de son marché : Problème de vente des cloisons Mécanobloc,

Une zone de chalandise mal exploitée,

Un problème d’organisation et de répartition des tâches du service commercial, Un moyen de fidélisation inexistant,

Aucun site Internet local.

Plusieurs projets peuvent alors être envisagés :

Projet n°1 Projet n°2 Projet n°3

DYNAMISATION DES VENTES DE LA GAMME CLOISON DEMONTABLE

MISE EN PLACE D’UN MOYEN DE FIDELISATION

MISE EN PLACE D’UN SITE INTERNET VITRINE LOCAL.

Contexte

Les ventes de cette cloison n’ont pas atteint les objectifs escomptés.

Une concurrence agressive sur ce marché nous oblige à réagir.

Absence de formation du personnel sur ce produit.

Seulement XX% de la zone de chalandise est correctement exploité ce qui représente X départements sur 15.

Trop de tâches sont affectées au service commercial (prospection, devis, étude de projet, estimation, chiffrage) alors que certaines divisions disposent d’un service spécifique au chiffrage/estimation.

Il n’existe aucun moyen de fidélisation de nos clients.

Environ XX% des clients CLESTRA prennent contact avec notre entreprise pour faire modifier leurs locaux. XX% est démarché par le service client (ce qui a un coût) et les XX% restant ne recontactent pas CLESTRA pour passer de nouvelles commandes.

Absence de base de données efficace permettant la création d’un moyen de fidélisation adapté.

Actuellement, il existe un site vitrine au niveau national mais ce dernier ne prend pas en compte les spécificités locales de la zone de chalandise :

Entreprise de moins de 10 salariés majoritaires (90%)

Beaucoup d’architectes ont pour habitude de travailler avec des artisans locaux car plus facile de traiter avec une petite structure.

Impossible de visualiser les plans de principe sur le site groupe.

Site groupe créé pour s’adapter à l’international.

Objectifs

Faire connaître CLESTRA au plus grand nombre,

Développer les ventes de la gamme cloison Mécanobloc,

Augmenter le CA et le volume de vente de la gamme cloison

Apporter une solution alternative à la cloison amovible et placoplâtre, Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel,

Optimiser les méthodes de travail pour une meilleure compétitivité, Recentrer les tâches affectées aux commerciaux sur la vente principalement,

Former pour mieux comprendre et donc mieux vendre.

Fidéliser la clientèle permet la diminution des coûts de gestion. Un client fidèle est moins coûteux à gérer car il connaît mieux l’entreprise et son fonctionnement et a tendance à contacter de façon autonome le service client.

Générer plus de CA et donc plus de marge car le service client marge entre XX et XX% de plus que le service commercial.

Inciter à passer commande.

Plus un client est ancien, plus sa propension à recommander l’entreprise est forte et plus ses recommandations sont pertinentes.

Enjeux stratégiques : pour maintenir et préserver le « capital client » et pour développer l’attachement à la marque.

Créer un moyen de communication essentiellement centré produit 3 objectifs de communication sont visés par ce moyen :

Cognitif : informer sur nos produits, nos chantiers en cours et sur nos réalisations, Affectif : se construire une image de proximité,

Conatif : susciter la demande auprès des prospects.

Permettrait de présenter la division et ses membres (pour rassurer le client potentiel)

Créer un partenariat avec d’autres entreprises présentes sur le web.

Mettre à contribution nos clients actuels.

Délais et Coûts

Coûts : Environ 1500€/mois Délais : De 7 à 9 mois.

Coûts : +/- élevé selon le type de moyen de fidélisation (carte, remise, etc.) Délais : De 6 à 12 mois voir plus.

Coûts : Coût/1000 faible : entre 30€ et 60€ pour 1000 pages vues avec publicité, coût de création : environ 1500€

Délais : Pas plus de 4 ou 5 mois.

Avantages

Le délai de mise en place du projet Le coût relativement faible compte tenu du CA potentiel retour.

Permet d’analyser la notoriété de CLESTRA auprès des architectes de la zone via le phoning.

Le projet s’inscrit dans la logique stratégique du groupe de vouloir fidéliser ses clients.

Inciter un % de client à passer une commande qu’il n’aurait éventuellement pas faite autrement donc CA potentiellement plus important.

Mise en place rapide et peu coûteuse,

Adaptation du message à chaque segment,

L’interactivité,

Possibilité de modifier un site sans délais (flash, mise à jour des produits, des prix, etc.)

B. CHOIX DU PROJET ET JUSTIFICATION

Ce choix se justifie par la volonté du groupe de se positionner sur ce marché très porteur et en pleine évolution (+35% en 2006). De plus, ce produit se vend avec une marge supérieure à XX% en moyenne par rapport aux cloisons amovibles. Les ventes de cette dernière étant en légère stagnation, l’atteinte des objectifs passera obligatoirement par les ventes de cette cloison en 2007. Ce produit nous permet d’élargir notre champ d’action en signant des marchés qui se seraient en temps normal finis en cloison placoplâtre. De plus, la communication faite sur ce produit auprès de la cible permet également de susciter la demande concernant nos cloisons amovibles.

Le cahier des charges et la note de cadrage complet ainsi qu’un diagramme de Gantt seront fournis en annexe.

Vous trouverez ci-dessous une version synthétique de la note de cadrage soumise au tuteur.

Objectif

Dynamiser les ventes de la gamme cloison démontable Mécanobloc CA : XXXX€

Marge : XX%

Volume : XXXX m² soit environ XXX ml de cloison Cible Les Architectes

Intervenants dans le

projet

Commanditaire : Marc F., Responsable régional ventes

Chef de projet : Mickaël D., Ingénieurs des Ventes Junior en BTS Alternance.

Autre Intervenant : Lionel C., Ingénieur des Ventes

Moyens matériels

Ordinateur Portable Compaq, Imprimante réseau Canon, Téléphone pour phoning Architectes Logiciels Word et Excel pour l’élaboration du fichier Architectes et la création d’un argumentaire téléphonique.

Internet pour les recherches d’information sur la cible visée et pour l’analyse de marché Véhicule de service pour les déplacements rdv face à face

Budget XXXX€ Ht pour la durée totale du projet soit X mois.

Planning Ce projet commencera en septembre et ne devra pas excéder X mois.

Phasage et planification

1. Présentation du projet et accord de principe des différents partenaires. (octobre) 2. Calculs des coûts, délais et répercussions (octobre – novembre)

3. Etude de marché (novembre)

4. Création d’outils –Fichier architectes, argumentaires, courrier de présentation- (novembre – décembre)

5. Phoning, prise de rdv, rdv en face à face (décembre – janvier) 6. Réalisation des études de prix, suivi des projets (janvier – mai/juin)

7. Analyse des taux de transformation (contact devis et devis commande), bilan de l’évolution des ventes, bilan globale du projet avec les commanditaires du projet et les différents acteurs. (mai/juin)

8. Mise en place des actions sur l’ensemble des départements de la zone de chalandise. (Zone de prospection par commerciaux à définir avec le responsable du service) (Été 2007) Inconvénients Implique la motivation de l’équipe,

La formation est indépendante de ma volonté,

Risque de cannibalisation de la gamme.

Pas évident à mettre en place car la fréquence d’achat est relativement longue,

Difficulté vis-à-vis du type de clientèle et du type de produit.

Le coût et le délai.

Doit être gérer par une personne compétente (un webmaster)

Il doit y avoir un lien via le site du groupe,

Doit être approuvé par le comité de direction du groupe.

Choix du projet

CE PROJET A ETE RETENU

Il correspond tout à fait aux objectifs stratégiques du groupe pour 2007 et répond à une demande réelle du marché.

La réorganisation du service commercial est nécessaire vu l’arrivée de cette nouvelle gamme de cloison à notre catalogue.

NOUS AVONS ECARTE CE PROJET

De part son secteur d’activité, au type de produit vendu et au type de clientèle, un moyen de fidélisation est difficilement applicable. De plus 40% de notre clientèle sont des entreprises publiques qui, de par la loi, sont obligées de passer par les appels d’offres pour tous types d’achats.

NOUS AVONS ECARTE CE PROJET

Bien que son coût et sa mise en application semblent peu élevés, la décision de mettre en place un tel projet ne rentre pas dans les objectifs fixés pour 2007 à la division. Cependant l’idée ne semble pas être complètement abandonnée. A voir pour 2008.

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IV. ANALYSE DES REPERCUSSIONS

A travers la mise en œuvre du projet de « dynamisation des ventes de la gamme cloison démontable », on obtient des répercussions sur différents domaines. Voici les conséquences de celles-ci, selon les étapes :

A. LES REPERCUSSIONS

1. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES

Une nouvelle répartition de la zone d’activité par commerciaux : XX départements/15 chacun.

La mise en place et l’utilisation des outils de stockage d’informations tels que les fiches prospects, outils reporting, etc.

Une prise de rendez-vous plus tardive due aux différentes actions sur le terrain et à la division.

2. CONSEQUENCES FINANCIERES

Augmentation des frais de personnels : repas, carburant, entretien du véhicule, fournitures.

Achat de la licence Microsoft.

Augmentation des frais logistiques et de gestion.

Augmentation des frais de la division : téléphone, fax, fournitures documentation, etc.

Budget prévisionnel du projet : 10361,00€ TTC*

DEPENSES LIEES AU

PROJET INFORMATIONS COÛTS

Acquisition Licence

Microsoft Access Microsoft 180,00€

Phoning Orange Pro 200,00€ pour 50 appels passés (coût

communication + Internet + frais divers.

Coût du papier et de l’enveloppe 0,25€HT/ publipostage

Affranchissement 2x0,54€HT / publipostage

Frais d’envoi des devis

50 devis maxi seront envoyés (0,25+1,08)x50 = 66,50€ x 1.196 = 79,53

1- SOUS-TOTAL COMMUNICATION + ACQUISITION LICENCE 460,00€

Véhicule de service Budget location/mois : Renault Scenic 470,00€ (entretiens et assurances comprises)

Coût du plein 1,010x60L = 60,60€

Nombre de km/mois 250x2x2x4 = 4000km (+/- 10%) = 4400km

Autonomie Scenic 900km (Données constructeur)

Nombre de pleins/ mois 4400/900 = 4,89 soit 5 pleins Coût du carburant / mois 5x60,60 = 303,00€

Coût péages Strasbourg-Besançon A/R 9,10x2x2x4 = 145,60€

Déplacements

Délais planifiés 8 semaines

2- SOUS-TOTAL FRAIS DE DEPLACEMENT 1837,00€

Frais de personnel Salaire brut mensuel du chef de projet 1154,00€

Durée du projet 7 mois (d’après le Cahier des charges) 1154,00x7 = 7035€

3- SOUS-TOTAL FRAIS DE PERSONNEL 8064,00€

COÛT TTC TOTAL DU PROJET (1+2+3) 10361,00€

Pour information : COÛT HT TOTAL DU PROJET (TVA 19,6%) ((1+2)/1.196 + 3) 9984,57€

3. CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES La formation sur la nouvelle gamme cloison.

Découpage de la zone de chalandise entre les 2 commerciaux.

Intensification du planning des conducteurs de travaux, des monteurs pour les nouveaux chantiers.

Surcharge de travail dû à la multiplication des chantiers.

Embauche de nouveaux monteurs ou interventions de prestataires externes pour pouvoir répondre à la demande.

Augmentation du stress de l’ensemble de l’équipe dû au surcroît d’activité.

4. CONSEQUENCES COMMERCIALES

Nécessité de communiquer sur la nouvelle gamme.

Acquisition de nouveaux clients.

Mise en place d’outils de suivis/contrôles.

Avoir une plus grande proximité avec les architectes.

Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel en placoplâtre.

5. CONSEQUENCES STRATEGIQUES Proposer une gamme plus étendue

Redéfinition du mix-média

Intensifier la présence de CLESTRA par la communication sur la zone de chalandise si les résultats obtenus sur la zone test (le Doubs) sont positifs.

La mise en place d’une SIC plus performant devra permettre un gain de temps pour les commerciaux et une meilleure efficacité du service.

B. CONTRAINTES RENCONTREES POUR CE PROJET

Difficultés de réaliser une étude de marché étant donné le peu d’informations obtenues sur la concurrence, Organiser la mise en place de la formation du service commercial sur la gamme cloison démontable, N’étant à l’entreprise que 3 jours par semaine, la phase rendez-vous face à face a été plus longue et plus compliquée que prévu. La disponibilité des architectes ne correspondant pas toujours à mes disponibilités, le délai prévu initialement sur mon diagramme de GANTT a été dépassé de presque 3 semaines.

Je n’ai pu prendre que 3 rendez-vous maximum par déplacement du fait de la distance entre Strasbourg et le Doubs (230 km et 2h30 pour si rendre)

Ne disposant pas d’un véhicule de service, je n’ai pu me rendre à mes rendez-vous qu’une seule fois par semaine avec le véhicule de mon responsable,

Faire changer les habitudes de travail de mes collaborateurs.

C. ETAPES DU PROJET

TACHES DUREE ANTERIORITE

A. Recherche des différents projets possibles 1 jour -

B. Choix et présentation et validation du projet 2h A

C. Calculs des coûts, délais et répercussions du projet 5 jours B

D. Réalisation de l’étude de marché 30 jours C

E. Mise en place de la stratégie de projet 1h C

F. Créations d’outils, argumentaires, fichiers, etc. 2 jours D

G. Phoning, prise de rdv et rdv face à face. 60 jours F

H. Réalisation des études de prix 2 jours G

I. Suivi des dossiers variable H

J. Réorganisation du service commercial 15 jours E

K. Calcul des ratios, tableau de bord. 3 jours H

L. Mise en place des actions sur l’ensemble de la zone de

chalandise. 30 jours K

TOTAL PLANIFIE (hors suivi des dossiers) 133 jours -

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V. REFLEXIONS – RESULTATS PARTIELS

Ce projet m’a permis de faire ressortir 3 lacunes du service commercial de la D.R.V.T 17 :

Absence de communication sur la zone de chalandise qui permette de susciter la demande, Le manque de formation technique sur les nouveaux produits,

La surcharge de travail des 2 commerciaux,

L’absence d’outils d’aide au stockage et au développement du portefeuille client ou de projet, Un système d’information commerciale quasi inexistant.

A. LES RESULTATS PARTIELS

1. RESULTATS DES ACTIONS MISES EN PLACE

OBJECTIFS RESULTATS ECARTS

Délais du projet 214 jours 200 jours - 6,54%

Budget du projet 9984 € HT 8005 € HT - 19,82%

S. rentabilité valeur XXXX € XXXX €* - 46,85%

Bénéfices dégagés XXXX € XXXX € - 46,85%

S. rentabilité volume XXXX m² XXXX m² - 46,85%

CA potentiel XXXX € XXXX € +20,16%

Bénéf. Potentiel dég. XXXX € XXXX € +20,16%

Volume potentiel XXXX m² XXXX m² +20,16%

*SR recalculé sur la base du budget réel. **Différence entre SR et CA potentiel réalisé

2. RESULTATS SYNTHETIQUES DE L’OPERATION DE COMMUNICATION

QTITE %

FICHIER TOTAL 50 100

Architectes b to b 40 80

Architectes b to c 10 20

NOMBRE DE RENDEZ-VOUS OBTENUS 23 46

Avec projets 8 34.78

> 6 mois 3 37.5

< 6 mois 2 25

< 12 mois 3 37.5

Sans projets 15 65.22

NOMBRE DE PROJETS CHIFFRES 7 14

< 500m² SHON 2 29

< 1000m² SHON 4 57

< 1500m² SHON 1 14

Le tableau de bord complet sera présenté en annexe

3. RESULTATS DE LA REORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL Le découpage de la zone de chalandise est désormais la suivante :

NOM DU

COMMERCIAL DEPARTEMENTS AFFECTES

NOMBRES D’ARCHITECTES

AFFECTES

NOMBRE DEPOTS DE PC* EN 2006

POIDS DU MARCHE EN € Marc F. 08, 10, 51, 52, 54, 55, 57 et 67(1/2) 1165 1195443 (48%) 702 Millions € Lionel C. 21, 25, 39, 68, 70, 88, 90 et 67(1/2) 1064 1295067 (52%) 858 Millions € TOTAL 15 départements 2229 2490507 (100%) 1.56 Milliards €

*Permis de construire

La zone de chalandise a été découpée avec le plus d’équité possible en prenant en compte le nombre d’architectes par département, la superficie, le dynamisme du marché par département et son poids en euros.

L’impact des autres actions mises en place concernant la réorganisation du service commercial :

La mise en place d’une base de données commune au service commercial est programmée pour mai 2007.

J’ai créé un prototype sur mon ordinateur personnel qui a été approuvé par les 2 commerciaux.

Les argumentaires et les fiches reporting sont stockées et disponibles sur le disque réseau vente.

La formation du personnel commercial sur les cloisons démontables est également prévue pour mai 2007.

Elle se fera par un responsable de l’usine CLESTRA MECANOBLOC de DOURDAN.

Le coût d’envoi des devis est inférieur de 14% par rapport au budget puisqu’il n’y a eu que 7 envois de devis contre 50 maximums prévus.

Le nombre de rendez-vous obtenus est supérieur aux attentes du responsable des ventes qui tablait sur un taux de réussite de l’ordre de 15%.

Seulement XX% des architectes contactés connaissaient CLESTRA ce qui prouve la nécessité d’une telle opération de communication.

Le chiffrage des projets inférieurs à 1000m² se fera dorénavant par le service BE/Travaux afin de

décharger un peu la charge de travail des 2 commerciaux et de recentrer l’activité sur la prospection.

B. L’ANALYSE DU PROJET

1. PLANIFICATION DU PROJET

Le projet a été réalisé à environ 80%, vous trouverez en annexe le diagramme de PERT et GANTT utilisé pour son pilotage. La durée totale du projet a été de 6 mois ^1/2 (analyse des répercussions sur le CA non incluse) et le temps prévu pour chaque tâche a globalement été respecté mise à part les rendez-vous en face à face qui a durée 1 mois de moins. A noter que les projets dans le bâtiment étant relativement long, l’analyse des répercussions de mon projet sur le CA ne pourra être effective que fin 2007 lors de la présentation des résultats (Chiffres à comparer à ceux de 2006.)

2. LES ORIENTATIONS FUTURES POSSIBLES

Dans le futur, il sera nécessaire pour le développement de l’entreprise d’effectuer ponctuellement des actions de communication, essentiellement sur les zones « mortes » et d’utiliser correctement les outils d’aides mises en place lors de mon projet tels que la base de données architectes et les fiches reporting permettant le stockage d’informations.

3. SUIVI ET CONTROLE

Tous les résultats connus quant à ce projet sont présentés en annexe sur un tableau de bord reprenant les écarts en valeur et en pourcentage des résultats obtenus avec ceux planifiés quelques mois auparavant.

C. LES POINTS FORTS & FAIBLES DU PROJET

L’accueil du projet par les architectes est plutôt positif au vu du nombre de rendez-vous obtenus lors du phoning et du ressentie général lors des rendez-vous en face à face.

Le projet correspond parfaitement aux objectifs de vente du groupe concernant la gamme cloison démontable.

La relative facilité de création d’une base de données complète sur chaque architecte de la zone test.

Etant le seul commercial à m’occuper du Doubs, cela ma permis d’observer le réel impact de mon projet sur les résultats obtenus.

La communication faite sur cette région a permis à CLESTRA de susciter la demande.

Le budget planifié en septembre n’a pas été dépassé.

La longueur des projets dans le bâtiment m’empêche de réaliser le projet jusqu’au bout et d’observer l’évolution du CA par rapport à ceux de 2006.

L’impact de la réorganisation du service commercial sur la CA est difficilement quantifiable.

Les rendez-vous en face à face ont pris plus de temps que prévu.

D. BILAN PERSONNEL

Ce projet m’a permis de mettre en application les méthodes apprises durant ma formation et de me rendre compte de la difficulté de planifier un projet sur du +/- long terme. Vu la technicité des produits vendus, il ne m’était pas possible de commencer mon projet plus tôt car la phase d’apprentissage est plutôt longue et ne me permettait pas d’être crédible face à des architectes. Mon responsable m’ayant laissé une totale liberté des actions à entreprendre (dans la limite du budget) cela m’a permis de m’affirmer dans mon entreprise et de prendre des initiatives que je n’aurais peut-être pas tentées autrement. Enfin, le fait que mes collègues utilisent des outils que j’ai moi-même créé et mis en place est extrêmement gratifiant.

E. CONCLUSION

Il faudra attendre la fin de l’année 2007 pour tirer un bilan global de l’incidence du projet sur les chiffres de vente de la division. La mise en place d’un système d’information commercial devra permettre la mise en place des actions réalisées sur l’ensemble de la zone de chalandise.